L'essentiel des auteurs clés en management

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Ce livre présente en 5 chapitres les théories et les œuvres principales des auteurs clés en management : Fayol, Taylor, Drucker, Porter, Ansoff, Mintzberg, Smith, Deming, Maslow et bien d’autres ; au total 43 auteurs passés en revue.

Chacun d’entre eux fait l’objet d’une fiche qui présente sa biographie, sa pensée, les auteurs qui gravitent autour et son actualité.

Cette présentation permet à l’étudiant d’accéder facilement aux théories de chaque auteur et d’en retenir le contenu.


- Étudiants des cursus universitaires de gestion : économie et gestion, IAE, MSG, IUP, IEP, etc.

- Étudiants des écoles de commerce

- Étudiants préparant les diplômes de l’expertise comptable

- Professionnels du management


André Cavagnol est docteur en histoire contemporaine, professeur agrégé en économie et gestion.

Berenger Cavagnol est diplômé de l’IEP de Lyon et d’un master en japonais.

Pascal Roulle est docteur en sciences de gestion, professeur agrégé en économie et gestion.

Publié le : samedi 1 juin 2013
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EAN13 : 9782297035767
Nombre de pages : 140
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Des classiques a la priorité à la production
TPS :
CHAPITRE 1
e Dans léconomie de relative pénurie du début duXXsiècle, les premières approches du manage ment furent essentiellement fondées sur loptimisation de la production, ce qui était en particulier le but de Frederick Taylor puis de Henry Ford, suivant en cela un précurseur, Adam Smith. Le rôle de lentrepreneur, que définira principalement Joseph Schumpeter, est alors essentiel. Ce nest que par la suite que se fait sentir la nécessité dune différenciation de loffre impliquant des modes de production plus flexibles avec un objectif damélioration de la qualité dont larchétype est le Toyota Production System (TPS). 01? 10Adam Smith, un précurseur 02Frederick Taylor et lOST 12 0316Henry Ford et la standardisation 04Joseph Schumpeter : linnovation et lentrepreneur 18 05William Deming : lamélioration constante de la qualité 22 06Taiichi Ohno : produire sans stocks 26 07: la qualité est lKaoru Ishikawa 30affaire de tous 0832Shigeo Shingo : un contrôle continu de la qualité
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1Adam Smith, un précurseur ? La biographie de lauteur Adam Smith, né le 5 juin 1723 à Kirkcaldy en Écosse, est considéré comme lun des fondateurs de léconomie politique classique. Il poursuit des études de philosophie et de littérature à lUniver sité de Glasgow, puis à lUniversité dOxford. Il enseigne ensuite léthique, la théologie, le droit, et léconomie politique à Glasgow. Il démissionne en 1763 de lUniversité de Glasgow pour accompagner Henry Scott, héritier du duc de Buccleuch en tant que précepteur dans un tour dEurope de 18 mois. Cest à cette occasion quil entame une enquête sur la nature et les causes de la richesse des nations qui deviendra son œuvre majeure. À cette occasion, il rencontre de nombreux philosophes et intellectuels tels que Voltaire, François Quesnay ou encore Turgot et Necker.Enquête sur la nature et les causes de la Richesse des Nationssera publiée en 1776. Il est nommé recteur de lUniversité dEdimbourg en 1778, puis commissaire des douanes. Adam Smith décède à Edimbourg le 17 juillet 1790. La pensée La base de son raisonnement sappuie sur lidée de la régulation spontanée de léconomie par le jeu du marché, ce quil appelle la «main invisible». La somme des recherches de lintérêt personnel permet datteindre loptimum économique. Il considère dautre part quelaccumula tion du capitalet ladivision du travailsont à lorigine de la richesse des nations car ce sont des facteurs importants daccroissement de la productivité et donc de croissance. Sur le plan des échanges internationaux, il considère que lorsquun pays détient un «avantage absolu» sur un autre pour un produit, il a intérêt à léchanger. On peut aussi considérer que Smith est un précurseur de lapproche managériale dans la mesure où il est lun des premiers à sêtre intéressé à la recherche de loptimisation du processus de production. En particulier, il prône ladivision du travailquil illustre par la parabole de la fabrique d«épingle : sils[les ouvriers de la manufacture dépingle]avaient tous travaillé à part et indépendamment les uns des autres, et sils navaient pas été façonnés à cette besogne particu lière, chacun deux assurément neût pas fait vingt épingles, peutêtre pas une seule, dans sa, journée». Autour de lauteur Adam Smith na en fait pas apporté didées novatrices en économie. La plupart des idées quil présente avaient déjà été développées par des philosophes ou des économistes comme François
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Quesnay, John Locke, David Hume ou Turgot. En effet,Recherches sur la nature et les causes de la richesse des nationsmentionne plus dune centaine dauteurs auxquels il fait référence. Lintérêt de lœuvre de Smith porte essentiellement sur la synthèse quil a faite de la plupart des idées économiques pertinentes de son temps. e Émile Durkheim et Auguste Comte, fondateurs de la sociologie moderne à la fin duXIXsiècle, virent de leur côté dans la division du travail autre chose quun phénomène purement écono mique. En particulier, pour Comte, cest« la condition la plus essentielle de la vie sociale »car « la répartition continue des différents travaux humains »oblige les individus à participer à une œuvre commune, la solidarité sociale. Les idées de Smith, en particulier sur la division du travail, seront au cœur des théories de Fayol et e de Taylor au début duXXsiècle. Lactualité de lauteur À partir des années 1960, le modèle de division du travail de Fayol et Taylor inspiré de Smith est entré en crise et de nouvelles formes dorganisation du travail furent préconisées. Cependant, la division du travail reste toujours dactualité dans les entreprises et se développe même dans le secteur commercial et les services. Elle sort même de lorganisation par le biais de limpartition qui constitue de véritables entreprises réseau dont chaque nœud est spécialisé. Dautre part, la division du travail semble aussi aller de pair avec lextension des marchés et la mondialisation de léconomie comme lavait déjà pressenti Adam Smith.
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2Frederick Taylor et lOST La biographie de lauteur Frédéric Winslow Taylor(18561915) est né à Philadelphie (Pennsylvanie) dans une famille américaine aisée. Il poursuit des études secondaires à la réputéePhilips AcademydExeter dans le New Hampshire et a même été admis à Harvard pour ses études supérieures. Cependant, il doit abandonner ses études à cause de problèmes de santé, sa vue sétant gravement détériorée. Il entre alors en apprentissage comme ouvrier modeleur et mécanicien, puis travaille comme ie simple manœuvre, à laMidvale Steel C, mais, ouvrier qualifié, il se voit rapidement confier la conduite dun tour. Son efficacité le fait vite remarquer et, au bout de quelques mois, il est nommé chef déquipe, puis chef datelier et parvient jusquau poste dingénieur. Il obtient en 1883 un diplôme dingénieur auStevens Institute of Technologyen suivant des cours du soir. Il accède ensuite à la fonction de Directeur général de laManufacturing Investment Company. À partir de 1888, il travaille comme consultant en organisation industrielle pour le compte de plusieurs entreprises. La pensée Son principal ouvrage,The Principles of Scientific Management, publié en 1911, développe ses théories sur lorganisation qui fondent lOrganisation Scientifique du Travail. Pour lui, «lobjectif du management est dassurer le maximum de prospérité aussi bien pour lemployeur que pour lemployé». Son objectif était avant tout antiélitiste car, pour lui, avant lOST les qualités de lhomme étaient essentielles alors que dans lavenir (après lOST) lessentiel sera le système. Ainsi, «lobjectif de nimporte quel bon système était de permettre le développement dhommes délite mais, avec un management systématique, lhomme est plus certainement élevé que jamais auparavant (...) les grands hommes ne sont pas nécessaires» (traduit de «The Principles of Scientific Management»). Il préconise un ensemble de principes du management qui doivent garantir lefficacité de lorganisation : ladivision du travail en tâches élémentairesconduit à ladivision horizontale des tâches, cestàdire à la parcellisation des tâches entre opérateurs ; lasélection en fonction des aptitudes et la spécialisationdans les tâches pour lesquelles l;ouvrier est le plus habile laséparation du travail intellectuel(conception, définition des tâches et de leurs modalités dexécution) et dutravail manuel(exécution), cestàdire unedivision verticale des tâches.
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Le travail intellectuel de conception est assuré par les ingénieurs du « bureau des méthodes » qui suivent une démarche scientifique : étude du poste, décomposition et simplification des gestes, attribution dun temps dexécution à chaque tâche élémentaire. Ils déterminent la seule bonne façon d: «effectuer une tâche the one best way» ; larémunération au rendementqui permet à Taylor de ramener dans le champ du contrôle managérial le rendement réel des ouvriers en faisant la chasse aux temps morts par le chrono métrage. Le management prend ainsi le contrôle des gestes et des conduites. Le salaire aux pièces peut alors se transformer en salaire au rendement car il devient une réalité objective et mesurable ; la coordination du travail au moyen de lastructure fonctionnellequi consiste en une multipli cité de lignes hiérarchiques. Selon Taylor, louvrier doit avoir autant de chefs spécialisés que lon peut distinguer de fonctions différentes impliquées par son travail (rythme de fabrication, choix de l;outillage, modalités de fabrication, etc.) la recherche permanente de lergonomiecar, selon Taylor, les intérêts du patron (produire au moindre coût, faire du profit) et de louvrier (gagner le meilleur salaire avec le moins defforts) sont convergents. En cela, il associe son expérience opérationnelle (il a été manœuvre, ouvrier puis mécanicien à la Midvale Steel), à ses connaissances dingénieur dont il a obtenu le diplôme par la suite. Contrairement à Henri Fayol, Frederick Taylor fonde sa conception de lorganisation non sur la hiérarchie mais sur la division du travail. Il préconise la séparation stricte du travail intellectuel et du travail manuel ainsi que la spécialisation qui doit sappliquer aussi bien aux ouvriers quau management. Lorganisation scientifique du travail doit découvrir les méthodes les plus efficaces pour faire un travail et diriger les ouvriers. Cest pour cela quil ny aa prioripas de structure ou de division du travail idéale, chaque organisation répondant à une logique spécifique, mais il y a toujours un «one best way» pour chaque organisation. La structure fonctionnelle préconisée par Taylor ne respecte pas le principe dunicité de comman dement comme le préconisait Henry Fayol que nous évoquerons plus loin. Louvrier reçoit les directives de chacun des spécialistes concernés par sa tâche. Il doit y avoir, selon Taylor, une coopération étroite entre le manager (le concepteur, qui prépare le travail) et louvrier (lexécu tant), car chaque acte de louvrier doit être précédé par une action du manager. Lentreprise est divisée en départements dont la mission est de concevoir et de contrôler une fonc tion particulière : la production, ladministration, la vente, la gestion du personnel, etc. Toute acti vité relevant dune fonction passe sous lautorité de la direction compétente, quel que soit le salarié qui lchefs ».exécute. Ainsi un salarié peut recevoir des directives de plusieurs «
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La structure fonctionnelle de Taylor ne doit pas être confondue avec la structure hiérarchique par fonctions de Fayol. Daprès Taylor, ses principes peuvent sappliquer avec la même efficacité à tous les domaines de la vie sociale et économique. Autour de lauteur Il y eut une inspiration réciproque entre Taylor et Frank et Lillian Gilbreth qui déboucha toutefois ensuite sur une forte opposition aussi bien sur le plan méthodologique que pour des questions de propriété intellectuelle. Parmi les tenants de lGantt et le Français CharlesOST, nous pouvons également citer Henry L. Bedaux, qui ont, parmi tant dautres, progressivement formé lécole classique de lorganisation du travail. Henry Ford fut cependant celui qui développa le mieux les principes de lOST. Les principes de lOST furent tout dabord remis en cause par le courant des relations humaines qui lui reprochait de négliger laspect psychosociologique de la motivation en ne considérant lhomme que comme unhomoœconomicusuniquement motivé par laspect financier. Après la seconde guerre mondiale, la critique de lOST et du travail à la chaîne porta essentielle ment sur la démotivation de louvrier qui se sent dépossédé de son travail, phénomène désigné par lexpression « syndrome de lOS », et qui se traduit par labsentéisme et un turnover, ou rota tion du personnel, importants. La critique la plus systématique fut celle de Georges Friedmann en 1956 dans son livreLe Travail en miettes. Lactualité de lauteur LOST est souvent caricaturée comme réduisant lhomme à létat de machine en le considérant seulement comme un rouage avec un rôle purement mécanique. Ce serait un système foncière ment mauvais et inhumain, complètement dépassé et qui naurait plus sa place dans les entre prises. Ces clichés, même sils se fondent sur des faiblesses méthodologiques réelles de lOST, sont loin de rendre compte des apports sociétaux, économiques et organisationnels non négligea bles de la méthode. Le taylorisme a contribué à lamélioration du niveau de vie par lélévation des rémunérations et surtout en rendant possible lémergence dune société de consommation grâce à des prix plus abordables dus à labaissement des coûts de production. Ses limites apparurent cependant rapidement. En effet, la standardisation quimpose lOST ne permet pas de satisfaire une demande diversifiée. Les consommateurs deviennent de plus en plus exigeants. La concurrence sintensifie car les firmes cherchent de plus en plus à se différencier pour bénéficier davantages compétitifs. Lélévation du
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niveau culturel due à un meilleur niveau dinstruction implique des aspirations que lOST et le travail à la chaîne ne peuvent plus satisfaire. Enfin, le modèle taylorien nécessite un environne ment stable. Lamélioration des droits sociaux et depuis le milieu des années 1970 lévolution des mentalités, des circuits monétaires et financiers, de la demande et des technologies se traduisent par un environnement de plus en plus changeant auquel lorganisation taylorienne a du mal à sadapter. Il ne faut toutefois pas croire que le taylorisme est mort. De nombreuses entreprises sappuient encore sur ses préconisations dans leur organisation du travail et, avec la mondialisation, il sétend également aux nouveaux pays industrialisés, aux industries de maindœuvre des pays émergents et plus récemment aux délocalisations de ces derniers dans les pays à très bas coût de maindœuvre, comme en Afrique. Dans les pays industrialisés, la philosophie du taylorisme sétend même au secteur commercial et aux services, comme dans lesfastfoodset dans les centres dappel dans lesquels la parcellisation des tâches tend à devenir la norme. Enfin nous pouvons paradoxalement aussi affirmer que Taylor est un précurseur du développe ment durable car il affirme dans son ouvrage que «nous devons accroître notre efficience natio nale» car «nous pouvons voir nos forêts disparaître, nos ressources hydrauliques gaspillées, notre sol entraîné à la mer par les inondations, et lépuisement de notre charbon et de notre fer qui menacent. Mais notre plus grand gaspillage concerne leffort humain» (traduit deThe Princi ples of Scientific Management).
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