Laissez-nous bien travailler !

De

 

À chaque crise financière, c’est la même recette : pour s’en sortir, les cotisations sociales des entreprises devraient être toujours plus légères, les salariés toujours plus flexibles pour atteindre des objectifs de rendement toujours plus hauts. Qui croit encore aux vertus de ce catéchisme de l’austérité qui fait perdre de vue le sens même du travail et détruit la notion de service public ?

Les auteurs de Pour en finir avec le Wall Street management proposent dans ce nouveau livre d’inverser la donne en manageant autrement. S’appuyant sur de nombreuses expériences, sur leurs échanges permanents avec des salariés, des DRH, des chercheurs et des responsables d’entreprise, Marie-José Kotlicki et Jean-François Bolzinger, dirigeants syndicaux, proposent d’investir les terrains où se jouent la dé-financiarisation du travail et de l'entreprise et la recherche d’une nouvelle efficience : organisation du travail, qualité des produits ou des services, place des jeunes, accès des femmes aux responsabilités de direction, enseignement du management, restructurations, stratégies et gouvernance.

Rendre les organisations flexibles pour que chaque salarié développe ses capacités, donner le droit à tous de participer à l’élaboration de la stratégie des entreprises, imaginer un dialogue social qui porte aussi sur les choix économiques, se donner le temps de bien travailler, etc., autant de leviers pour inventer une nouvelle compétitivité qui réconcilie l’humain et le bien commun avec l’industrie, le social et l’écologie.

Répondre à la quête de sens du travail et sortir de la crise sont une seule et même perspective.

 

Marie-José KOTLICKI est cadre de la fonction publique et membre du Conseil économique, social et environnemental (CESE).

Jean-François BOLZINGER est ingénieur de l’industrie.

Ils sont tous deux dirigeants de l’Union générale des ingénieurs, cadres et techniciens de la CGT (UGICT-CGT) et auteurs du livre Pour en finir avec le Wall Street management (Éditions de L’Atelier, 2010), prix des lecteurs « Ressources humaines et management » de la revue RH&M en 2010.

Publié le : vendredi 9 novembre 2012
Lecture(s) : 74
EAN13 : 9782708243996
Nombre de pages : 192
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Marie-José Kotlicki
Jean-François Bolzinger

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94200 Ivry-sur-Seine

UGICT
263, rue de Paris
93516 Montreuil Cedex
Imprimé en France / Printed in France

ISBN : 978-2-7082-4344-6

Les auteurs remercient Jean-Loup Julien
pour son travail de coordination éditoriale.

Sommaire

Prologue

La crise

Une gouvernance sans gouvernail

Drames et gâchis du Wall Street management

La croissance au point mort

Des salariés désenchantés

Un modèle de société low-cost

Oser la rupture !

Première partie. Les fondements d'un autre management

Chapitre I. Management coopératif : l'émergence de nouvelles logiques de management

Les sources d'un management alternatif

Des spécificités garantes de la qualité

Le rebond de Mauboussin : leçon de choses

L'opportunité de s'affranchir des a priori

Chapitre II. Sortir de la gouvernance actionnariale

Redéfinir l'entreprise

Une RSE en actes

Libérer l'entreprise

Associer les salariés, responsabiliser les actionnaires

Chapitre III. Évaluer collectivement le travail

Le paradoxe entre le refus de l'évaluation et le besoin de reconnaissance du travail

Un système d'évaluation qui ne convient ni aux managers ni aux DRH

Redonner de l'utilité et de la légitimité à l'évaluation

Les critères d'une évaluation collective

Chapitre IV. Faire vivre le « bien travailler »

L'atteinte à la santé

Signer le travail

Quelle performance globale ?

Droits d'expression et maîtrise de son travail

Chapitre V. Pour une nouvelle appréhension des restructurations et évolutions des entreprises

Le passage du public au privé

Les restructurations dans le privé

Qu'en est-il de ces alternatives aux restructurations destructrices d'emplois dans le secteur privé ? De la flexibilité des salariés à celle des organisations

Restructurations d'entreprises : retours sur expériences

Le cas concret de la FNAC Bastille

Pour une sécurité sociale professionnelle

Chapitre VI. Transformer l'enseignement du management

Redéfinir le rôle du manager

Revenir sur les théories de l'entreprise

Un enseignement critique enrichi par les autres disciplines

Appréhender le dialogue social

Deuxième partie. Les leviers de l'exception française

Chapitre VII. L'atout démographique

La situation de la jeunesse préfigure celle de la société

Des entreprises qui ne jouent pas le jeu

Les seniors en boucs émissaires ?

Diplômes : une harmonisation européenne à marche forcée

Pour une loi-cadre de la jeunesse

Sens et reconnaissance du travail : les attentes des jeunes diplômés

Chapitre VIII. Une haute productivité horaire

Chapitre IX. La recherche du sens du travail

La nécessité de changer le travail

Les chartes éthiques n'ont pas de sens

Redonner à l'entreprise son rôle social

Chapitre X. La féminisation du salariat

La preuve par la crise

L'expérience de Deutsche Telekom

Non à la partition des rôles

Chapitre XI. L'enjeu du service public

Le statut des services publics ne dépend pas de Bruxelles

Un réseau unique

Les défis des services publics

Chapitre XII. L'enjeu de l'élévation continue des qualifications

Encadrer les formes de travail atypiques

À la conquête de nouveaux droits

Exprimer son individualité dans un cadre collectif

Troisième partie. Un management au service de la croissance et du progrès social

Chapitre XIII. Syndicalisme et dialogue social

Pour une nouvelle conception des partenaires sociaux

Sortir de la partition des rôles des partenaires sociaux

Le défi de la loi de la représentativité

Le rapport entre la loi et le contrat

Dépasser la dichotomie entre le monde de la formation et les autres parties du monde du travail

Refonder la négociation collective

L'enjeu des accords de Bercy de 2008 et la loi de 2010 dans la fonction publique

Une revitalisation des lois Auroux{51}

Renforcer les lois Auroux

Chapitre XIV. Croissance et développement économique

Efficience globale vs compétitivité

L'Allemagne, un modèle en trompe-l'œil

Pour une fiscalité socialement sélective

Réorienter l'épargne au service de la croissance et de la production

Recherche et innovation

Développer une industrie écologique et sociale

TPE, PME : les petites mains de la réindustrialisation

Pour un nouveau statut de l'encadrement et de l'expertise

Chapitre XV. La justice sociale : frein ou moteur économique ?

Développement économique rime avec cohésion sociale

Certaines niches fiscales ont un sens social

Ne pas renoncer au progrès social

Chapitre XVI. L'Europe sera sociale ou ne sera pas

Conclusion

Bibliographie

Ouvrages

Articles

Enquêtes et études

Prologue

François Hollande entre à l'Élysée en mai 2012. En juin, les électeurs lui donnent une Assemblée nationale à sa main. Pendant ce temps-là, à Bruxelles, Strasbourg et Washington, les institutions financières internationales (Banque centrale européenne, Fonds monétaire international, Banque européenne d'investissement, etc.) et les petites mains des agences de notation continuent à bâtir leurs dispositifs de rigueur, avec la volonté de détricoter toutes les politiques sociales, tenues pour responsables de la persistance de la crise. Et lorsque la solidarité est évoquée, elle ne concerne que le soutien au système bancaire défaillant, entraînant le désaveu des peuples, le rejet des politiques d'austérité et le vote d'extrême droite.

Depuis 2008, toutes les réponses macroéconomiques à la crise ont atteint leurs limites, ont échoué ou se sont fracassées sur le mur des marchés tout-puissants.

La crise

À l'échelle des entreprises et du quotidien des salariés, les directions n'ont imaginé que des dispositifs destinés à formater les salariés, à les contraindre à accepter l'inacceptable : management de plus en plus coercitif, évaluations-sanctions, attaques permanentes contre la démocratie interne, précarisation de l'emploi, sous le prétexte d'une compétitivité assimilée une fois de plus à la réduction du coût du travail.

À grand renfort de coaches, de stages de motivation, de jeux de rôle plus ou moins humiliants, les gourous de la crise ont choisi d'agir sur les symptômes d'une souffrance de plus en plus prégnante. Les étagères des librairies ploient sous le nombre d'ouvrages de recettes miracle et fantaisistes. L'écrasante majorité de ces publications a pour point commun l'exacerbation de l'individualisme et conforte l'illusion que le mal-être au travail vient de l'incapacité des salariés à s'adapter. Il faudrait donc les soigner, les « psychologiser » afin d'améliorer leur « employabilité », bref les rendre flexibles pour qu'ils acquièrent les qualités nécessaires à la bonne marche de l'entreprise.

Ces subterfuges ont de plus en plus de mal à masquer les origines de la crise, à savoir le Wall Street management, qui a subordonné la stratégie des entreprises à des objectifs de rentabilité financière démesurés et court-termistes. Bien loin de remettre en cause ce modèle managérial que nous avons analysé dans notre précédent ouvrage{1}, la crise financière de 2008 en a accentué les traits. Il a considérablement fragilisé et parfois détruit toute la complexe alchimie de la création de richesses. En effet, au-delà des organigrammes et des procédures de décision de l'entreprise, c'est la cohésion du collectif de travail qui est garante de l'efficacité productive. Le travail a disparu du débat macroéconomique et les objectifs sont devenus inatteignables dans le cadre de l'économie réelle. Malgré les dénégations et les contorsions sémantiques de la plupart des experts, la réussite de toute politique industrielle, commerciale et de services est devenue incompatible avec la vision financière de l'économie court-termiste.

Une gouvernance sans gouvernail

Comment en finir avec la financiarisation du travail ? Comment rompre cette spirale de la rentabilité immédiate destructrice de richesses ? Les repères que nous fixons à un management alternatif ont pour but de rechercher une nouvelle efficience économique qui conjugue progrès social et environnemental. Ce projet, loin de mettre le travail entre parenthèses, s'appuie au contraire sur le désir croissant des salariés de pouvoir le réaliser dans des conditions satisfaisantes. En combinant la qualité des produits et des services et l'émancipation de ceux qui les réalisent, ce nouveau mode de management entend rompre avec la logique d'injonctions génératrices d'une souffrance devenue structurelle.

Les enquêtes le montrent, les salariés croient en leur travail, mais ils se désinvestissent d'une entreprise devenue hostile et dont les stratégies leur semblent incompréhensibles. L'une des forces essentielles du changement que nous proposons consiste en une remobilisation des salariés. Celle-ci doit partir de la réalité de leur travail, développer leurs compétences, faire éclore leur créativité et leur permettre de participer à la définition de la stratégie de l'entreprise.

La question du choix de la gouvernance et du mode de management revient alors au premier plan et les transformations des modèles actuels ne peuvent être que profondes. La façon dont l'entreprise va s'inscrire dans cette dynamique, la manière dont elle va permettre aux salariés de donner sens à leur travail devient décisive. Comment mobiliser les intelligences économiques et sociales pour construire un management solidaire et desserrer les contraintes de la financiarisation ? C'est une chose de gérer la crise avec des critères d'organisation et d'efficacité qui n'ont pas varié, c'en est une autre d'en sortir en modifiant l'ensemble de ces paramètres.

Aujourd'hui, si la carte électorale de la France a rosi, le système ultralibéral, inspirateur de la construction de l'Union européenne, de ses lois et gardien du dogme de la « concurrence libre et non faussée », demeure néanmoins la norme. Paris et Berlin, dans une harmonie parfaite (ou un marché de dupes, c'est selon), ont soumis pendant cinq ans l'ensemble des pays européens à cette logique incontournable. La politique économique ainsi défendue est celle où le cash flow{2} domine, où la valeur d'une entreprise se réduit à celle du prix de l'action de la société qui la régit ou de sa valeur à la revente{3}.

Confrontés aux conséquences de l'explosion de la bulle spéculative qu'ils avaient eux-mêmes contribué à gonfler en privilégiant les dividendes au détriment des salaires et des investissements, les décideurs n'ont rien remis en cause des logiques qui avaient gouverné leurs actions. La crise est devenue l'occasion de procéder à de vastes restructurations dont le point commun est la suppression d'emplois massive dans des secteurs industriels majeurs (automobile, électronique, agroalimentaire, transport aérien, etc.). Une fois de plus, l'emploi, pourtant source de création de richesses, est réduit à n'être qu'une variable d'ajustement.

En agissant ainsi, les dirigeants économiques prennent clairement parti pour une économie spéculative qui privilégie la valeur de l'entreprise sur le marché financier à ses projets de moyen et long termes. Cette économie virtuelle, où la nanoseconde devient l'étalon du temps des transactions sur le marché des actions, prend le pas sur l'économie réelle. Ainsi, les marchés boursiers – déjà moutonniers – subissent une volatilité anxiogène permanente, même pour les patrons du CAC 40. La publication pluriquotidienne d'indices d'évaluation de l'économie mondiale donne au cours des bourses le profil des plus graves arythmies cardiaques, avec une pointe autour de 15 heures, heure de Paris et d'ouverture de Wall Street.

La macro et la microéconomie formant bien un continuum, ce choix en faveur de l'économie financiarisée entraîne des répercussions à l'échelle de l'entreprise. L'humain devient invisible. Il est chosifié et, miracle de la sémantique, retrouve une valeur en tant que « capital humain » ou « ressource humaine ». Une variable précieuse, car la seule que les conseils d'administration peuvent ajuster rapidement en fonction du taux de rentabilité escompté...

Pris par cette mécanique, les cadres, salariés au même titre que les autres, se retrouvent désarmés et dépouillés de leur rôle contributif. Dans le nouveau système d'évaluation du Wall Street management, leur efficacité se mesure désormais au bon rendement de la courroie de transmission des stratégies actionnariales qu'ils sont devenus.

Drames et gâchis du Wall Street management

Cette logique de management ne date pas de la crise de 2008. Elle puise son inspiration dans le modèle de capitalisme néolibéral devenu hégémonique à la faveur de la déréglementation des marchés par les États au début des années 1990.

Le taylorisme new look de l'ère des nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTIC) s'est alors progressivement mis en place, dans le secteur privé d'abord, pour s'immiscer ensuite dans le secteur public sous le nom de New Public Management. Il prend un essor fulgurant en 2007 sous l'impulsion de Nicolas Sarkozy, avec la mise en place de la révision générale des politiques publiques (RGPP), dont le but, non affiché, consiste à réduire les services publics à l'état de « croupions » et à détruire les statuts de la fonction publique, si possible avec l'assentiment de l'« opinion publique », manipulée par les sondages. « Cliver », opposer les fonctionnaires aux salariés du privé, les chômeurs « assistés » aux travailleurs, etc., est alors le leitmotiv de la stratégie politique sarkozienne ; l'essentiel des activités de services publics dits « rentables » étant confié au privé.

Dans le privé, ce Wall Street management s'applique au sein des collectifs de travail, réduits à des centres de profits et privés de définition juridique. En effet, seuls sont reconnus les contrats particuliers passés entre l'employeur et ses salariés. Dès lors, c'est le droit du travail qui devient le seul bouclier des salariés. Incomplet, ce droit qui garantit la valeur travail est utilisé de façon défensive et n'est plus l'outil d'émancipation et de progrès social qu'il avait su être durant la période 1945-1970, à la faveur de fortes mobilisations sociales. Ainsi, ce type de management, outil suprême ou arme fatale des politiques d'entreprise, engendre un véritable gâchis, avec son cortège de drames humains, de tragédies sociales et de catastrophes industrielles. Drames qui atteignent leur paroxysme avec les suicides de salariés, et avec certaines victimes qui accusent explicitement, post mortem dans leur testament, le management en vigueur dans leur entreprise.

La croissance au point mort

Un temps contenu par les échéances électorales, les plans sociaux se multiplient aujourd'hui, entraînant une hémorragie des emplois. On s'attaque au noyau dur des entreprises françaises, comme PSA, qui non seulement ferme ses sites de production, mais décapite aussi sa recherche et développement (R&D). Ce sont les savoir-faire, les capacités d'innovation de production que l'on continue à sacrifier, en choisissant la rentabilité immédiate et le dumping social.

Les grands groupes comme Veolia, Renault ou encore Areva, dont les stratégies reposent sur le concept franco-français de « champions », démontrent chaque jour leur incohérence. Ces entreprises-monde sont sanctionnées par la perte de contrats, la baisse de parts de marché, alors qu'elles débordent de talents, de qualifications. Comble de l'absurde, elles en arrivent à se concurrencer elles-mêmes sur le territoire national, effet pervers de la course au low-cost. Ainsi Renault qui délocalise la construction de la Dacia, initialement conçue pour les pays en voie de développement, puis la réimporte en France, ce qui a pour effet de faire concurrence à ses voitures de moyenne gamme construites en France !

En écrasant leurs sous-traitants sous des cahiers des charges insoutenables, en tirant les prix au maximum, les grands groupes industriels précarisent l'emploi et stérilisent le pouvoir d'innovation des PME, PMI et TPE. Passant outre la législation commerciale, certains n'hésitent plus à rompre, sans autre forme de procès, des contrats vitaux pour leurs sous-traitants. À ce niveau, la loi de la concurrence devient mortifère et l'impunité souvent la règle.

La crise est profonde et aucune réflexion sérieuse et innovante n'a été portée sur les voies possibles et les finalités de la croissance. Pourtant, des opportunités existent bel et bien. Elles ont même été esquissées. Ainsi un espoir était apparu, d'autant plus séduisant qu'il concernait l'économie dans son ensemble : la recherche d'un modèle de développement durable. Les mises en garde du Groupe d'experts intergouvernemental sur l'évolution du climat (GIEC), malheureusement étayées par des accidents climatiques à répétition, avaient fini par gagner l'oreille des politiques. L'expérience française de concertation globale conduite alors sur le sujet et connue sous le nom de Grenelle de l'environnement représente un exemple unique, et fut promue comme tel.

Ainsi, en dépit de toutes ses lacunes, le Grenelle I de l'environnement, en octobre 2007, rassemblait pour une fois l'ensemble des acteurs : la société civile avec les ONG, les chercheurs, les syndicats de salariés et patronaux, les représentants des grands groupes et des petites entreprises, etc. Il serait injuste de ne pas reconnaître une volonté certaine de réflexion et d'innovation dans ces travaux.

Le Grenelle I avait également réussi à garder à distance les avatars-alibi de l'écologie que sont le green washing ou le green business – système qui prétend trouver dans le marché des droits à polluer la solution aux problèmes environnementaux, mais qui ne sont en fait qu'un vaste processus de marchandisation de la nature. Des axes crédibles de développement avaient même été tracés. Certains consultants, comme le Boston Consulting Group{4}, référence mondiale, n'hésitaient pas à annoncer la création de 600 000 emplois, confortant le gouvernement d'alors dans le sens d'une transition écologique positive pour l'emploi, l'économie et l'environnement. On pourrait bien sûr contester la prévision de création d'emplois. L'ensemble du processus engagé ouvrait néanmoins des perspectives. Mais l'espoir du premier Grenelle allait rapidement perdre sa couleur d'origine avec son rejeton, le Grenelle II. Rabotés, détournés, vidés de leur substance par des lobbys, industriels et de l'agroalimentaire, la plupart des décrets d'application furent « atomisés ». Ne reste ainsi de ce monument national qu'une vitrine en trompe-l'œil.

Devant les échecs ultérieurs du sommet de Copenhague (décembre 2009), du protocole Kyoto 2 et de la conférence de Rio + 20 (juin 2012), on doit bien conclure cette phase par un épilogue, espérons-le provisoire : les préoccupations environnementales sont solubles dans la crise. Le coup d'arrêt à toutes ces belles ambitions fut d'ailleurs donné par Nicolas Sarkozy lui-même, devant un public convaincu de l'agriculture productiviste, notamment de la FNSEA : « L'environnement, ça commence à bien faire{5} ! »

Des salariés désenchantés

Les mêmes maux causés par la domination des logiques financières court-termistes générant les mêmes effets, la sortie de crise maintes fois annoncée n'est pas au rendez-vous. Les perspectives de croissance s'évaporent, alimentant la désillusion des salariés. Une désillusion qui dépasse de loin le simple champ du travail et mine la confiance placée dans les effets d'un changement politique. Ainsi, dans un sondage UGICT-CGT réalisé avant l'élection présidentielle de 2012, les cadres déclaraient : « Gauche ou droite, rien ne changera dans le travail{6}. » À ce stade, la crise du travail et de la valeur du travail nourrit la crise de la démocratie et de la politique, jusqu'à la mise en cause des valeurs républicaines. Le résultat de la présidentielle et les péripéties des législatives, avec la montée en puissance du vote blanc et/ou en faveur du Front national, reflètent cette tendance forte qui se concrétise par la recherche de boucs émissaires et le repli sur soi.

Entamée dans la seconde moitié des années 1990, cette crise du travail a semé le doute dans l'esprit des salariés. Les centres de décision se sont éloignés des lieux de production et la finalité des objectifs assignés est devenue floue. Le travail y a perdu de son sens. Ne trouvant plus au sein de l'entreprise les réponses qu'ils attendent les salariés ne s'y investissent plus, d'autant plus que la précarisation de l'emploi a plombé durablement leurs projets, professionnels comme personnels.

La fuite en avant dans la financiarisation ne fait qu'accentuer l'écart avec le rejet de l'austérité et les fortes attentes des salariés. Ceux-ci sont aujourd'hui en quête de sens, d'une visibilité à moyen et long termes qui donne une finalité à leur travail et à l'entreprise, de même que d'une utilité sociale de leur investissement. Le temps de l'entreprise n'est plus le leur car le court terme imposé par les objectifs financiers immédiats est devenu LA loi. La souffrance au travail atteint une intensité intolérable. Pressés par leurs objectifs et par l'urgence permanente, les salariés subissent une évolution non voulue, non concertée du travail. Comme le dit le psychologue du travail Yves Clot : « Bientôt nous verrons fleurir des banderoles revendiquant “Laissez-nous faire notre travail”. »

Un modèle de société low-cost

Le nouveau modèle de société qui se structure sous nos yeux est axé sur la baisse du prix, abusivement appelé « coût » du travail, et les politiques à l'œuvre traitent les contradictions auxquelles il doit faire face. La première est celle du pouvoir d'achat, auquel il répond par la généralisation du low-cost. Alors qu'il existait déjà dans des secteurs spécifiques comme l'aérien, le tourisme ou encore la grande distribution, la volonté est aujourd'hui d'étendre ce modèle à l'ensemble de la société. Ainsi, sous le prétexte de l'intérêt du consommateur (qui trouve des produits à bas prix, mais souvent de qualité douteuse), le principe du low-cost sacrifie la production, l'emploi, les salaires, et détruit du pouvoir d'achat. L'inverse de l'effet annoncé. Le low-cost s'accompagne d'un contre-modèle social mettant en cause les droits et garanties collectives des salariés. Avec la baisse du coût du travail, le dumping social se généralise et les effets se font sentir, avec encore plus d'acuité aux deux extrémités de la pyramide des âges.

Les entreprises rechignent en effet à embaucher des jeunes, qu'elles sentent, à juste titre, enclins au nomadisme professionnel et qui n'hésitent plus à jouer eux aussi, pour ceux qui le peuvent, sur la concurrence salariale. Chez ces jeunes générations, la méfiance règne. Leurs qualifications ne sont plus reconnues, et les salaires à l'embauche s'en ressentent ; les jeunes diplômés, contraints et forcés, acceptent une déqualification galopante et dommageable à long terme pour leur carrière. Ils pénètrent dans un sas de précarité qui avance avec l'âge et dont ils pressentent qu'ils auront beaucoup de mal à en sortir. Quant aux seniors, ils sont toujours poussés vers la sortie, alors que le recul de l'âge de départ à la retraite et la dégradation du dispositif des pensions pour obtenir une retraite complète, à taux plein, les retiennent de plus en plus tardivement dans un statut d'actif devenu factice.

Le chantage à l'emploi devient également une arme d'usage courant. Certaines entreprises proposent ainsi à leurs salariés des réductions de salaire contre l'assurance du blocage de licenciements. Un deal qui ne résiste pas à l'épreuve des faits : la réduction des salaires, acceptée ou non par les organisations syndicales, ne fait que retarder de quelques mois, au mieux, les fermetures et/ou délocalisations de site.

La logique politique qui accompagne cette évolution, visant une part toujours plus forte de la distribution de richesses au profit des dividendes et de la valeur de l'action sur le marché, cultive le partage de la pénurie au sein du salariat. La promotion faite au populisme lors des élections de 2012 en France participe stratégiquement de cette volonté de diviser les victimes d'un système à bout de souffle. Face à la démobilisation des salariés dans les entreprises et les administrations, les responsables du pouvoir économique jouent la carte de l'actionnariat salarial. Associer ainsi le salariat au capital de l'entreprise devrait, pensent-ils, redynamiser le travail en laissant croire que l'efficacité du travail accompli augmentera automatiquement la valeur boursière de l'entreprise et désamorcera les velléités revendicatives. Mais, comme nous l'avons dit, les attentes des salariés sont autres (retour du sens du travail, visibilité de la finalité de l'entreprise) et leurs valeurs évoluent aussi : réussir dans la vie, est-ce faire mieux que son voisin ? À un surinvestissement dans leur fonction au sein de l'entreprise les jeunes cadres préfèrent ainsi préserver l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée, l'épanouissement dans le travail et la recherche du sens dans leur activité, la maîtrise de leur travail. Une grande partie s'engage en dehors de l'entreprise sur d'autres valeurs altruistes et humanistes. Pas très étonnant, quand on leur demande d'appliquer quotidiennement une batterie d'indicateurs quantitatifs, que le reporting devient une activité essentielle, que leur légitimité est niée dans l'entreprise et que l'évaluation-sanction devient la règle. Désarmés, privés de leur rôle contributif, ils en sont réduits à analyser, impuissants mais combatifs, les dérives du Wall Street management.

Aujourd'hui l'impasse sociale, économique et environnementale dans laquelle est engagé le modèle économique et managérial ne peut qu'inciter à le remettre en cause, ce qui suppose d'engager une logique de rupture.

Oser la rupture !

Alors que les qualifications ne cessent de progresser, que la soif d'émancipation, la quête de sens du travail sont manifestes, le Wall Street management, vecteur ou créateur de la financiarisation du travail, doit être vigoureusement combattu. Ce mode de management au seul service de la performance financière génère tant de souffrance au travail, d'atteintes à la qualité, de gâchis sociaux, écologiques et économiques, qu'il devient incapable d'enclencher des dynamiques de mobilisation et d'investissement collectif des salariés.

L'alchimie complexe de la création de valeurs dans le travail est cassée par la mise en coupe réglée par centres de profits, éliminant le qualitatif, l'intelligence individuelle et collective, les ressorts humains et sociaux du travail. C'est au cœur du travail lui-même et du mode de management qui prévaut dans l'entreprise, considérée au sens de communauté de travail créatrice de richesses, que doit s'opérer la définanciarisation et la naissance d'une nouvelle efficience donnant corps à des choix macroéconomiques en rupture avec la logique actuelle.

Cette efficience où les paramètres financiers sont mis au service des cohérences sociales, économiques et écologiques, passe par une libération du travail, par la reconnaissance du plein exercice des qualifications de chacun et par la création d'un cadre collectif mobilisateur où la dimension démocratique des décisions est prise en compte. C'est donc un mode de management alternatif englobant l'organisation du travail, la stratégie et la gouvernance de l'entreprise qui est à bâtir. Ce processus est le seul susceptible d'enclencher des dynamiques de croissance du travail socialement utiles et non de la finance en soi. En engageant cette rupture avec le Wall Street management, les salariés peuvent se donner les moyens de desserrer progressivement les contraintes des marchés financiers, qui s'attribuent la capacité de dynamiser la croissance.

Car l'urgence est de répondre aux attentes des salariés, qui sont aussi des citoyens. Nous pouvons construire une nouvelle efficience sociale, économique et environnementale du travail, qui peut devenir ou redevenir le ressort de la création de richesses.

De nouvelles réflexions et expériences de management s'enclenchent, des éléments concordent qui changent le travail et revalorisent sa place. Elles poussent à ce management alternatif qui mise à la fois sur le changement du travail et traite les contradictions du Wall Street management en s'appuyant sur les attentes des salariés et sur la prise en compte des évolutions sociales et sociétales. Comment donner de l'ampleur à ce mouvement, diffuser de nouvelles logiques managériales dès leur élaboration et leur mise en pratique sur le lieu de travail ?

Cette transformation pousse à un cadre macroéconomique différent, à de nouvelles hypothèses et à un changement de paradigme complet du modèle existant. C'est ici qu'intervient également la dimension européenne. L'Europe, nous dit-on, est synonyme de solidarité. Pour le moment cette solidarité est bancaire et l'Europe s'achemine vers un fédéralisme financier destructeur de valeurs. Seul un modèle social commun pourra fonder une identité européenne. Compte tenu de notre histoire, celui-ci peut conjuguer droits individuels et droits collectifs d'une manière très différente de l'Amérique ou de l'Asie. Il se joue notamment dans l'invention d'un management et d'une gouvernance alternatifs, solidaires et coopératifs, avec des citoyens acteurs dans leur travail et leur cité et non réduits à être des fantassins de la finance.

Les contradictions du Wall Street management soulignent les impasses écologiques, sociales et économiques auxquelles nous sommes confrontés. Elles induisent de nouveaux choix : soit s'inscrire dans une société de généralisation du low-cost, soit imprimer une logique de rupture qui reconnaisse, revalorise et soigne le travail. Comment définanciariser le travail dès le lieu de travail ? Comment conjuguer des mesures micro et macroéconomiques en faveur d'un management alternatif ? C'est le projet et l'originalité de ce livre. Reprendre la main sur le travail, c'est aussi reprendre la main sur l'économie. En contrepoint de la pensée unique qui légitime chaque jour un management aux multiples variantes, mais avec le même fil conducteur actionnarial, ce livre veut donner à voir une autre réalité formée par de nombreux aspects du management alternatif qui émergent aujourd'hui.

Dans la première partie de cet ouvrage, nous verrons que les fondements de ce management existent bel et bien et qu'ils sont lisibles dans des questions essentielles qui traversent l'entreprise et la société : de l'évaluation à la gouvernance, des restructurations à la santé au travail ou l'enseignement du management.

Dans la deuxième partie, nous dresserons la liste des atouts majeurs que possède notre pays, au moment où tant de forces lui demandent de s'effacer et d'accepter la crise actuelle comme une fatalité.

Enfin, dans la troisième partie, nous montrerons comment une transformation du management, c'est-à-dire de la réalité du travail dès ses racines, porte et rend opérantes des mesures macroéconomiques.

La démarche que nous proposons interpelle chacun et leur permet d'y contribuer pour la prolonger. Car donner les moyens à chacun d'être profondément engagé et socialement responsable dans son travail pour une véritable sortie de crise : c'est possible !

Première partie

Les fondements d'un autre management

De la même façon que le travail réel est très différent du travail prescrit, nombre de pratiques prennent leurs distances avec le Wall Street management et démontrent leur efficacité. La crise nourrit ainsi également des réflexions, des recherches et des expériences qui plaident pour l'idée selon laquelle sortir du Wall Street management n'est plus utopique et devient même salutaire.

Ces expériences concernent les entreprises quel que soit leur statut et constituent des éléments de transformation en profondeur de l'ensemble de l'économie qu'on peut déceler aujourd'hui :

– des pratiques de management coopératif portent de nouvelles logiques de management aussi bien dans l'économie sociale que dans l'économie traditionnelle ;

– de nouvelles visions de l'entreprise émergent, mettant en cause la seule gouvernance actionnariale ;

– dans le travail même, l'évaluation et le bien-être au travail, questions souvent conflictuelles, amènent de plus en plus d'acteurs à intervenir ;

– au cœur des évolutions...

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