Les Zoom’s. Stratégie d’entreprise - 2e édition

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Si la stratégie d’entreprise trouve ses racines dans l’art de la guerre, elle est aujourd’hui devenue une discipline à part entière, organisée selon une logique particulière, avec des enjeux qui lui sont propres. C’est elle que cet ouvrage synthétise de façon claire et illustrée.


Pour cela, après un chapitre introductif qui présente les différents aspects que revêt la stratégie, le livre adopte le plan habituel de la démarche stratégique :

• l’entreprise réalise le diagnostic stratégique : la démarche d’ensemble et le découpage stratégique ; le diagnostic stratégique externe ; le diagnostic stratégique interne ; les relations entre éléments du diagnostic ; la synthèse ;

• elle définit les stratégies particulières de chaque activité, appelées les stratégies business : comprendre les stratégies business ; la création de l’avantage concurrentiel et sa conservation ;

• elle définit la stratégie au niveau de l’entreprise : ce sont les stratégies corporate : la spécialisation ; la diversification et ses différentes formes ; l’internationalisation. Il s’agit en outre de décider des complémentarités que l’entreprise entend faire jouer entre ses différentes activités ;

• elle détermine comment mettre ces stratégies en oeuvre : c’est le déploiement des stratégies avec, en particulier, le choix de faire seul ou bien de faire faire (stratégie d’impartition).


Cet ouvrage s’adresse à toutes les personnes qui souhaitent découvrir la stratégie d’entreprise, en comprendre les enjeux et en maîtriser la mise en oeuvre. C’est le cas des étudiants des BTS tertiaires, des étudiants des cursus universitaires en gestion (Licences, Masters, DUT, Licences professionnelles, etc.) et des étudiants en écoles de commerce.


Johan BOUGLET Ancien élève de l’ENS Cachan, agrégé d’économie-gestion et docteur en sciences de gestion de l’Université Paris Dauphine. Il est Maître de conférences à l’Université Paris Est Créteil Val-de-Marne, où il enseigne la stratégie d’entreprise.

Il est l’auteur de nombreux travaux dans le domaine de la stratégie.

Publié le : jeudi 1 septembre 2011
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EAN13 : 9782297022248
Nombre de pages : 240
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Présentation de la stratégie
CHAPITRE1
La stratégie d’entreprise trouve ses racines dans l’art de la guerre. Il s’agit notamment, dans un cas comme dans l’autre, d’atteindre les objectifs stratégiques. La stratégie d’entreprise est aujourd’hui devenue une discipline à part entière, organisée selon une logique particulière, avec des enjeux qui lui sont propres.
1Les origines de la discipline La stratégie d’entreprise est apparue au cours des années 1960. Mais son origine, plus ancienne, vient du domaine militaire. Étymologiquement,stratossignifie en grec « foule », « armée », d’où dériventstratègos« chef d’armée », etstratègia« commandement d’une armée ». 1 Tarondeau souligne les liens entre stratégie d’entreprise et stratégie militaire : «De Sun Tzu à nos jours, sur plus de deux millénaires, les principes de la stratégie militaire ont été élaborés progres sivement [...]. L’action [d’une entreprise] est inspirée par la poursuite d’intérêts supérieurs bap tisés “objectifs stratégiques” mais que les militaires qualifieraient de politiques. Les décisions stratégiques portent sur le choix de domaines d’activités et sur la nature et l’intensité de cet enga gement. En langage militaire, on dirait qu’il s’agit du choix de l’adversaire et des alliés, du lieu et du moment du combat, de la nature et de l’importance des moyens à engager. Le processus d’ana lyse stratégique consiste à identifier, évaluer et comparer ses forces et faiblesses par rapport à celles des adversaires ; à analyser les évolutions probables de l’environnement pour y déceler des conditions propices ou défavorables à l’action. On compte et on ausculte ses divisions, on espionne l’adversaire, et on attend que les vents, les augures ou le terrain soient propices à l’assaut. La vic toire devrait récompenser celui qui maîtrise le mieux la mise en application des principes de la guerre ». Aujourd’hui, la stratégie d’entreprise s’est imposée comme une discipline à part entière, mais la métaphore militaire reste souvent utile, notamment pour appréhender les rapports concurrentiels souvent très intenses entre les entreprises.
1. Tarondeau, « Les Stratégies Fondées sur les Savoirs »,L’Art de la Stratégie, Les Échos, 21/04/2000.
G 14STRATÉGIEDENTREPRISE 2Les objectifs stratégiques Toute organisation, quelle que soit sa nature (entreprise, association...) ou sa taille, poursuit un 2 ensemble d’objectifs. Le schéma suivant, que l’on doit à Ansoff , montre que l’on peut distinguer trois niveaux dans l’entreprise : stratégique, tactique et opérationnel. Les trois niveaux dans l’entreprise
Niveau stratégique
Niveau tactique
Niveau opérationnel
Ansoff distingue ces trois niveaux pour montrer qu’il existe différents types de décisions (straté giques, tactiques et opérationnelles). Il est possible de reprendre cette distinction pour décrire les différents types d’objectifs : lesobjectifs stratégiques engagent l’organisation sur le long terme et sont susceptibles d’in fluencer durablement la performance. Il s’agit par exemple de maintenir une position de leader, de mener une politique d’acquisitions, ou encore de s’implanter sur de nouveaux marchés. Les objec tifs stratégiques définissent donc les grandes orientations de l’organisation et relèvent de la direc tion générale. L’encadré suivant donne certains objectifs stratégiques que s’est fixé le groupe Areva;
2. Ansoff,Corporate Strategy, McGrawHill Education, 1965.
lesobjectifs tactiquesconcernent l’encadrement et visent des effets sur le moyen terme G Chapitre 1Présentation de la stratégie15 (exemple : atteindre un positionnement particulier sur les nouveaux marchés visés, ce qui relève de la direction commerciale) ; lesobjectifs opérationnelsconcernent quant à eux le court terme et permettent l’application des grandes orientations. Alors que les objectifs stratégiques relèvent de la direction générale, les objectifs opérationnels sont l’affaire des directions opérationnelles (financière, commerciale, des ressources humaines...). Dans l’exemple du groupe Areva, chaque direction doit ainsi respecter des plans de progrès, comportant des objectifs (opérationnels) en termes environnementaux et sociaux : proposer des formations à l’écologie, organiser des cercles de réflexion réunissant les o collaborateurs... Ces objectifs opérationnels permettent d’atteindre l’objectif stratégique n 6 Faire du développement durable la valeur centrale du groupe, clé de son excellence opération nelle »). 3 Les objectifs stratégiques d’Areva 1. Capitaliser sur son expérience et ses savoirfaire pour garantir un développement de ses activités dans le respect le plus strict des conditions de sûreté, de sécurité et de prévention des risques. 2. Consolider son positionnement d’acteur de référence dans les solutions de production d’énergie sans CO et d’acheminement de l’électricité. 2 3. Apporter des solutions innovantes pour répondre aux enjeux des électriciens, en valorisant l’exper tise du groupe, notamment à travers sa gamme intégrée de produits et services. 4. Renforcer sa présence internationale en Europe, Amérique du Nord et Asie. 5. Maintenir son leadership par le renouvellement des compétences et le développement de nou velles technologies. 6. Faire du développement durable la valeur centrale du groupe, clé de son excellence opération nelle. 3 La stratégie considère uniquement les objectifs stratégiques et vise à les atteindre. Elle se définit alors comme«l’ensemble des décisions prises par la direction générale pour atteindre ses objectifs à long terme». Pour saisir la notion de stratégie dans toute sa complexité, il est nécessaire de se pencher sur le rôle crucial joué par la variable humaine dans la définition des objectifs à atteindre. L’étude des parties prenantes est à cet égard riche d’enseignements.
3L’étude des parties prenantes
Les objectifs que vise à atteindre la stratégie sont nécessairement définis par des individus. Et préa lablement à la construction de la stratégie de l’entreprise il peut exister des stratégies d’acteurs. Cela signifie que chaque partie prenante cherche à faire valoir ses propres intérêts.
3. Source : site d’Areva (http://www.areva.com/servlet/finance/strategyorganization/strategyfr.html).
Lesparties prenantes(oustakeholders) so4nt des acteurs qui, seuls ou en groupe, peuvent affecter G 16STRATÉGIEDENTREPRISE ou être affectés par l’activité de l’entreprise . Il peut s’agir des salariés, des clients, des fournisseurs, de l’État, des actionnaires, ou encore d’associations. Il n’existe bien sûr pas de liste exhaustive des parties prenantes, et il revient à chaque entreprise de lister celles qui la concernent. Pour identifier les parties prenantes, il est utile de recourir à une typologie. Plusieurs classifications de parties prenantes existent. En effet, elles peuvent être respectivement : internes(exemple : les salariés) ouexternes(exemple : les clients) ; alliées(exemple : certains fournisseurs) ouennemies;(exemple : les concurrents) primairesousecondaires(voir le schéma page suivante). On peut définir unepartie prenante primairecomme un individu ou un groupe dont la partici pation continue est nécessaire à la survie de l’entreprise. De son côté, unepartie prenante secondaireest un individu ou un groupe qui affecte ou qui est affecté par l’activité de l’entreprise mais qui n’est pas essentiel pour sa survie. Les parties prenantes primaires et secondaires
Parties prenantes secondaires
Parties prenantes primaires
Entreprise
Chaque partie prenante poursuit ses propres objectifs. Par exemple, les salariés attendent une sécurité de l’emploi, les actionnaires visent une rentabilité financière, et les clients ont pour but de recevoir des produits sans aucun défaut. Il existe alors, au sein d’une entreprise, autant de buts 5 que de parties prenantes . 6 Richard Cyert et James March parlent à cet égard de « souscoalitions », qui sont en conflitles unes avec les autres, chacune cherchant à faire primer ses objectifs sur ceux des autres.Cela
4. Cette définition est celle de Freeman : «Any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the organization’s objectives». Voir Freeman,Strategic Management : A Stakeholder Approach, Pitman, 1984. 5. Sans compter qu’une même partie prenante peut posséder plusieurs buts. 6. Cyert et March,A Behavioral Theory of the Firm, PrenticeHall, 1963.
signifie que ce ne sont pas les objectifs de la firme qui sont poursuivis, mais ceux des sous G Chapitre 1Présentation de la stratégie17 coalitions les plus influentes.Cela remet donc en question l’hypothèse traditionnelle consistant à assimiler les buts d’une organisation à ceux de son dirigeant. Il apparaît ici que les buts poursuivis sont ceux de la souscoalition dominante. Dès lors, toute décision stratégique peut s’interpréter comme un compromis résultant de négocia tions entre souscoalitions. En cela, les jeux politiques influencent le processus de prise de décision. Par exemple, les grèves sont un moyen dont dispose la souscoalition des employés pour faire valoir ses intérêts dans les décisions. Ces dernières années, les actionnaires ont été mis au centre des préoccupations (coalition domi nante). Le pouvoir dont ils disposentviales marchés financiers a créé le sentiment que les entre prises devaient être gérées principalement dans leur intérêt. La gouvernance d’entreprise (voir l’encadré cidessous) met ainsi en œuvre un ensemble de moyens permettant de sauvegarder les intérêts des actionnaires. 78
La gouvernance d’entreprise 7 La théorie de l’agence montre qu’il peut exister une divergence d’intérêts entreactionnaires et mana gers. Les dirigeants bénéficient en effet d’une asymétrie informationnelle qui leur permet de « mani puler » les informations qu’ils transmettent aux actionnaires, s’émancipant ainsi des contrôles qui pèsent sur eux. Par exemple, les dirigeants peuvent avoir tendance à s’attribuer les bonnes perfor mances de l’entreprise qui résultent de la définition et la mise en œuvre d’une bonne stratégie ou d’une gestion des ressources humaines efficace. À l’inverse, les mauvaises performances peuvent être mises sur le compte du manque de chance ou de l’environnement externe. Cette situation informa tionnelle privilégiée, qu’elle soit financière, juridique ou technique, permet au dirigeant de maximiser sa propre fonction d’utilité au détriment de celle des actionnaires (qui est de maximiser la valeur actionnariale). À côté de ces asymétries informationnelles, le dirigeant peut être tenté de conduire la stratégie de l’entreprise en fonction de son propre intérêt. D’une part,en initiant des politiques de croissance, car la rémunération du dirigeant est très souvent liée à la taille de l’entreprise. Mais toute opération de croissance ne se traduit pas nécessairement par une création de valeur pour l’actionnaire. D’autre part,en recherchant la diversification, qui permet au dirigeant de répartir son propre risque. Mais 8 si la diversification ne s’accompagne pas de synergies, il y a destruction de valeur pour l’actionnaire . Enfin,la réalisation par le dirigeant d’investissements spécifiques(« enracinement ») peut rendre coûteux son remplacement par un autre dirigeant.
7. Jensen et Meckling, « Theory of the Firm : Managerial Behaviour, Agency Costs and Ownership Structure », Journal of Financial Economics, 1976. 8. Voir l’encadré « La préférence des marchés financiers pour les stratégies de recentrage » p. 148.
G 18STRATÉGIEDENTREPRISE Au total, le système de gouvernance d’entreprise consiste à mettre en place des mécanismes internes et externes capables de discipliner, contrôler et inciter les dirigeants afin de réduire cette divergence d’intérêt potentielle entre actionnaires et managers nonpropriétaires. C’est dans cet esprit que plu sieurs rapports ont établi des règles de bonne conduite pour les sociétés cotées (notamment, en France, sont parus les rapports Viénot I en 1995, Viénot II en 1999, et Bouton en 2002). De même, la législation récente régissant la vie des affaires précise les règles de gouvernance (aux ÉtatsUnis : loi SarbanesOxley de 2002 ; en France : loi sur les nouvelles régulations économiques en 2001, loi de sécurité financière en 2003, loi Breton de 2005...). Malgré la multiplicité des cadres légaux nationaux, on constate que ces règles de gouvernance visent à reconfigurer les relations actionnairesdirigeants dans un objectif exclusif de création de valeur actionnariale. Tous convergent vers une volonté de réduire l’asymétrie informationnelle et les conflits d’intérêt dans le cadre du modèle d’agence.
L’étude des parties prenantes aide donc à prendre du recul par rapport à la notion de stratégie. Elle permet notamment de comprendre que la stratégie dépend de ce que les individus attendent de l’entreprise et de leur capacité à influencer ses objectifs. Quels que soient les objectifs poursuivis, la démarche stratégique s’articule en quatre temps.
4Les quatre temps de la stratégie Le schéma cidessous montre comment s’organise la démarche stratégique. Les quatre temps recensés ici sont imbriqués chronologiquement.
Temps 1 : Le diagnostic Quelle sont les menaces et opportunités de l’environnement ? Quelles sont les forces et les faiblesses de l’entreprise ?
Temps 2 : Les stratégies au niveau de chaque activité Quels sont les différents secteurs sur lesquels l’entreprise est présente ? Quels avantages vaton mettre en avant sur chacun d’eux ?
Temps 3 : La stratégie au niveau de l’entreprise Quelles complémentarités vaton rechercher entre les différentes activités ?
Temps 4 : Le déploiement des stratégies Vaton mettre en œuvre les stratégies seul ou à plusieurs ? La croissance vatelle se faire par rachat d’entreprises ou par développement interne ?
Letemps 1 est une analyse de la situation interne de l’entreprise et des caractéristiquesdeG Chapitre 1Présentation de la stratégie19 l’environnement. En bref, il s’agit de faire un diagnostic de la situation. Cela paraît logique decommencer par cette étape : avant de déterminer ce que l’entreprise souhaite faire dans lefutur, il est nécessaire de savoir ce qu’elle sait faire aujourd’hui et quelles sont les tendances des marchés. Letemps 2consiste à choisir la manière dont l’entreprise va créer un avantage face aux concur rents pour chacune de ses activités. Pour cela elle mobilise les informations collectées lors du temps1 (données sur les concurrents, sur l’évolution de la demande...). Letemps 3a pour but d’articuler les différentes activités de l’entreprise, recensées dans le temps2, 9 au sein d’un tout cohérent. C’est à ce niveau que les synergies vont être mises en évidence. Letemps 4stratégique. Une fois les grands axes définis (temps 2 et 3), cettefinalise la réflexion étape correspond à la concrétisation de la stratégie. À ce niveau, l’entreprise peut se développer seule, former des alliances, recourir à la soustraitance...
9. On parle de synergie lorsque la performance générée globalement par plusieurs activités est supérieure à la somme des performances qui aurait résulté de l’exploitation isolée de chacune de ces activités. Elle se résume par la formule « 1 + 1 = 3 ».
Leschéma suivant reprend ces différentes étapes à travers l’exemple de l’entreprise Décathlon : G 20STRATÉGIEDENTREPRISE La stratégie de Décathlon Diagnostic interne Diagnostic externe Forces : Opportunités : – couverture quasiment complète du marché – marché du sport en croissance ; en France ; – distribution très concentrée (protège ceux qui sont déjà – marques propres. implantés).
Faiblesses : – image de discounter ; – implantation avant tout française.
Menaces : – entrée des grandes chaînes de distribution sur ce marché; – la croissance du « zapping sportif » diminuant le budget alloué à chaque sport.
Activités : – production d’articles de sport ; – distribution d’articles de sport. Stratégie sur chacune des activités : Production : domination par les coûts Distribution : domination par les coûts
Complémentarités entre activités de recueillir des informationspermet de sécuriser L’activité de distribution permet Produire des articles de sport sur les attentes des consommales approvisionnements teurs visàvis des articles de sport. des magasins de distribution.
Mise en œuvre – Développement de produits et de marchés seul (sans allié). – Croissance avant tout par développement interne (plus que par rachat de structures déjà existantes).
À travers cet exemple, il apparaît que la stratégie doit être adaptée à son environnement pour y apporter des réponses spécifiques. Or de nouvelles tendances émergent dans l’environnement d’aujourd’hui, et doivent être intégrées à la réflexion stratégique.
G Chapitre 1Présentation de la stratégie21 5Les enjeux contemporains Les deux enjeux majeurs d’aujourd’hui semblent être, d’une part, de savoir prendre des décisions émergentes et, d’autre part, d’arriver à comprendre les tendances de demain. A – Savoir prendre des décisions émergentes
Traditionnellement, on considérait que les entreprises élaboraient rationnellement leurs décisions. La « planification » désigne ainsi l’élaboration de la stratégie grâce à des procédures systématisées. Le schéma cidessous reproduit les étapes de la planification stratégique :
La planification stratégique
Formulation d’objectifs Identification du problème stratégique Proposition de solutions envisageables Évaluation des solutions proposées Choix d’une solution Mise en œuvre de la solution retenue
De nombreuses recherches montrent toutefois que les décisions stratégiques ne sont pas, pourla plupart, prises selon ce schéma. Elles sont en effet avant toutémergentes, c’estàdire qu’elles ne sont pas le résultat de plans volontairement élaborés, mais le produit d’une succession dedécisions ponctuelles. Pour que la série de décisions ponctuelles mène aux objectifs de l’entre prise, il est tout de même nécessaire que toutes ces décisions se réfèrent à une même vision d’en treprise.
G 22
STRATÉGIEDENTREPRISE
10 Stratégie intentionnelle et stratégie émergente
Stratégie intentionnelle
Stratégie émergente
Stratégie réalisée
Plus précisément, on dit d’une décision qu’elle est « émergente » lorsque : les décideurs n’ont qu’une vision très générale de l’organisation dans le long terme. Ils tentent de s’y conformer en s’y référant par une série d’évolutions incrémentales ; l’environnement étant imprévisible, les décideurs s’adaptent à ce dernier au fur et à mesure que les changements surviennent, toujours de manière incrémentale. En résumé, l’entreprise avance à tâtons : elle sait où elle veut se rendre mais ne connaît pas encore précisément le chemin. Si les entreprises prennent aujourd’hui davantage de décisions émergentes, c’est parce que la pla 11 nification connaît des limites : planifier les décisions dans les grandes entreprises se révèle rapidement complexe, en raison du nombre très élevé de variables (et de leurs interactions) à prendre en compte ; – cette complexité peut nuire à la compréhension de la décision par les différents acteurs ; une planification élaborée loin du centre opérationnel risque d’être d’autant plus mal acceptée que les collaborateurs sont éloignés du sommet stratégique ; planifier rigidifie les comportements, et peut nuire à l’adaptation de l’organisation à son environ nement.
10. D’après Mintzberg, Ahlstrand et Lampel,Safari en Pays Stratégie, Village Mondial, 1999. 11. Mintzberg,Grandeur et Décadence de la Planification Stratégique, Dunod, 1994.
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