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Magouilles et Compagnie

De
152 pages

Un guide pratique pour discerner et réagir face à des situations injustes ou malhonnêtes au travail.


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Myriam TERLINDEN

MAGOUILLES
ET COMPAGNIE…

Cas de conscience au travail :
comment réagir ?

« Aujourd’hui plus que jamais il est nécessaire
que les dirigeants se montrent irréprochables
en termes d’honnêteté, d’intégrité
et de dévouement au bien commun1. »

Pape François


1. Pape FRANÇOIS, Manille, janvier 2015.

Introduction

Quand un signal d’alarme s’allume…

Thérapeute de couples spécialisée en thérapie systémique2, je constate une augmentation des consultations où l’un des conjoints est confronté à de graves problèmes professionnels. Cette problématique nouvelle de la souffrance au travail m’interpelle car elle s’est peu à peu invitée dans mon cabinet, comme dans celui de nombre de mes collègues.

La plupart du temps, ces difficultés sont liées à un contexte économique difficile et aux tensions qui en découlent, ce qui est, somme toute, assez banal. Les désaccords, les conflits d’idées ou de personnes, les confrontations, les inimitiés font partie de la vie professionnelle et peuvent empoisonner une ambiance de travail. Chacun doit savoir se remettre en question s’il veut pouvoir évoluer et s’épanouir dans un monde qui n’est pas toujours simple et tranquille.

Mais je remarque aussi un accroissement de situations problématiques qui résultent d’une perte, chez certains collègues ou dirigeants, de la bonne gouvernance, du respect des personnes, du sens du bien commun. Pour certaines personnes, la fin semble justifier les moyens, n’importe quels moyens…

Aux questions éthiques et déontologiques s’ajoutent fréquemment des souffrances relationnelles : ceux qui osent dénoncer les dérives sont très souvent critiqués, diffamés, voire harcelés ou menacés de perdre leur emploi. Sans parler des répercussions parfois compliquées sur la famille ou l’entourage proche qui, faute d’information claire, ne comprend pas ce qui se passe et réagit de façon inappropriée.

Je ne cherche pas ici à accuser qui que ce soit ni à faire porter aux seuls « chefs » la responsabilité des dysfonctionnements d’un groupe. Gouverner n’est pas simple ; les problèmes sont souvent d’une grande complexité ; les enjeux, notamment en termes de santé économique et d’emploi, sont de taille.

Mais nous ne devons pas pour autant nous voiler la face. La malhonnêteté et la manipulation existent. Et il y a lieu d’être légitimement préoccupé lorsque, par exemple, des stratégies sont délibérément mises en œuvre à l’insu des responsables officiels3, contre l’intérêt et les droits des clients, ou au détriment des équipes de travail. Lorsque les instances dirigeantes ferment les yeux devant des manœuvres illégales, mensongères ou diffamatoires.

De plus, les situations sont rarement claires et certains comportements difficiles à évaluer. Un travail de discernement s’impose. Où finit la nécessaire discrétion et où commence la dissimulation ? Y a-t-il erreur ou bien mensonge délibéré ? Incompétence juridique ou fraude préméditée ? Évolution du discours ou manipulation ? Critiques justifiées ou diffamation ? On comprend dès lors combien une analyse sereine et objective des situations est souvent difficile.

J’écris ce livre comme témoin de ce que j’entends dans mon cabinet, à partir de cas que j’analyse avec une équipe pluridisciplinaire (thérapeutes, juristes, avocats, etc.). Je reçois des personnes confrontées à des pratiques déloyales et toxiques qui, le plus souvent, travaillent dans des systèmes « ordinaires », avec des gens « ordinaires ». Pas besoin en effet de grands enjeux géopolitiques ou économiques pour entrer dans une logique de pouvoir ou d’argent. Les dérives existent même dans de toutes petites associations composées de bénévoles !

C’est justement cette « banalité » qui a allumé en moi un signal d’alarme. La presse se fait souvent l’écho d’affaires de grande ampleur. Tout le monde s’indigne alors… et réclame justice. Mais en se focalisant ainsi sur les gros scandales, dans des multinationales dirigées par des superpatrons, on risque de se persuader que les problèmes nous sont extérieurs et lointains. Ne devrions-nous pas plutôt nous sentir concernés par ce qui se passe dans nos cercles proches, là où nous avons des responsabilités, petites ou grandes ? Là où, bien souvent, nous avons les moyens d’agir ?

Soyons clair : le plus souvent, il n’y a pas eu de logiciel fraudeur comme chez Volkswagen4.

Il n’y a pas eu de scandale « à la Fifa5 ».

Il n’y a pas eu mort d’homme…

Seulement quelques « manœuvres » contraires à l’éthique, qui empoisonnent la vie, polluent les équipes et les relations, au point, parfois, de détruire les personnes, comme l’entreprise elle-même.

Quelle que soit notre situation, nous risquons d’être confrontés, un jour ou l’autre, à des pratiques malhonnêtes. Que ferons-nous alors ? Allons-nous rester passifs, « laisser faire » ? Comprenons bien que nous sommes tous concernés, riches ou pauvres, indépendamment de nos croyances et de nos tendances politiques. Tous en effet, nous saisissons spontanément que la vérité et l’intégrité sont indispensables au bien commun6, tant dans la vie professionnelle que dans n’importe quel aspect de la vie en société.

L’objectif de ce livre est de prendre du recul, par une réflexion en trois temps :

• Les points de repère pour détecter et analyser une crise en entreprise.

• L’impact sur les protagonistes ou les témoins.

• Quelques pistes pour réagir et rebondir.

Ce livre n’est pas un livre de spiritualité. Pour autant, il entend s’adresser à l’homme dans sa globalité, y compris dans sa dimension spirituelle. Par exemple, je n’hésiterai pas à citer des textes issus de la foi chrétienne et de la doctrine sociale de l’Église, quand ils donnent des repères pour aider à bâtir une société plus juste et respectueuse de tous.

La dignité de chaque personne humaine et le bien commun sont des questions qui devraient structurer toute la politique économique, or parfois elles semblent être des appendices ajoutés de l’extérieur pour compléter un discours politique sans perspectives ni programmes d’un vrai développement intégral. […] La commode indifférence à ces questions rend notre vie et nos paroles vides de toute signification7.

Cette citation du pape François concerne avant tout l’échelon des dirigeants. Pourtant, ces questions nous concernent tous, chacun à son niveau. Allons-nous demeurer dans l’indifférence ou nous décider à agir ? Et dans ce cas, comment participer à la mise en œuvre du vrai développement intégral ?

L’approche systémique

La systémique est une méthode d’analyse des systèmes. Un système est un ensemble, mais qui est plus que la somme de ses éléments. Pour bien l’analyser, il faut prendre en compte de nombreux aspects comme les relations des éléments entre eux et avec l’ensemble, sa finalité, ses objectifs, ses valeurs, les niveaux d’organisation, les processus de décision et la répartition du pouvoir, etc.

Exemple : un couple est un système composé de deux personnes, en relation entre elles (lien temporaire ou définitif, implicite ou explicite…) et avec l’extérieur (lien officiel ou secret, encouragé ou critiqué…) ; sa finalité et ses objectifs sont plus ou moins clairs ; certaines décisions sont prises par l’un ou l’autre conjoint, les deux, ou d’autres personnes, etc. Autant de facteurs nécessaires pour mieux comprendre ce qui se vit dans le « système couple ».

La systémique est donc une discipline qui étudie la complexité des systèmes évolutifs. Elle est utilisée dans des secteurs variés comme les sciences, l’économie, le développement, le management des entreprises, les thérapies, etc.


2. Voir encadré p. 15.

3. Tels les conseils d’administration (CA), les comités de direction (CD), les bureaux de département, les staffs, tout groupe chargé d’administrer une institution, une association, une entreprise, un établissement public ou privé, etc.

4. En 2015, le géant automobile est accusé de fraude monumentale. On découvre que ses voitures sont équipées d’un logiciel truqué faussant les tests d’émissions de gaz polluants. 11 millions de véhicules dans le monde sont concernés. Volkswagen voulait vraisemblablement s’imposer à tout prix aux États-Unis où les normes antipollution sont très exigeantes. Malgré l’ampleur de la fraude, personne, dans l’entreprise, n’a dénoncé les faits. C’est une organisation non gouvernementale qui a révélé le scandale.

5. L’affaire de corruption de la Fifa éclate en 2015 quand quatorze personnes, dont neuf hauts responsables, sont inculpées pour corruption, racket, faux, blanchiment d’argent, pots-de-vin, etc. « Le niveau de trahison de la confiance dans cette affaire est véritablement révoltant et l’ampleur de la corruption présumée est inconcevable », a commenté la ministre américaine de la Justice, Loretta Lynch, lors d’une conférence de presse à Washington en décembre 2015. L’affaire est toujours en cours.

6. Le bien commun est une notion philosophique, théologique et politique qui désigne un bien partagé par les membres d’une même communauté. Bien qui concerne en même temps la communauté dans son ensemble, et chacun de ses membres. Nous en reparlerons plus loin.

7. Pape FRANÇOIS, La Joie de l’Évangile, § 203, Paris, Éd. de l’Emmanuel, 2013, p. 43.

PREMIÈRE PARTIE

Magouilles, manipulation :
détecter une crise en entreprise

CHAPITRE 1

Premiers signaux d’alarme8

Un jour, l’ambiance au travail change. Le vent des tensions se lève…

Dans la société pour laquelle travaille Nestor, l’équipe est performante et motivée, les affaires vont bien.

Arrive un nouveau directeur, Lucien. Après quelques semaines, il essaie de convaincre Nestor de gonfler – oh, rien qu’un peu ! – les factures de certains clients, ceux dont il sait qu’ils n’y verront que du feu.

Nestor refuse. Lucien essaie de le convaincre, se fait menaçant. Nestor est de plus en plus stressé. Devant son refus persistant, Lucien fait un rapport d’évaluation accablant. Il le dénonce au conseil d’administration (CA) comme « mauvais élément » et laisse planer un doute quant à son honnêteté…

Nestor aimerait se défendre, mais comment ? Il n’a aucune preuve des demandes de Lucien… Que faire ?

Adrienne a longtemps été heureuse dans son travail or, un jour, « quelque chose » change… Mais quoi ?

Des tensions graves apparaissent. Est-ce dû à des points de vue différents quant à la manière de faire avancer la société ? À des difficultés à évoluer ? À un manque de compétences ? Aux défauts de l’un ou l’autre ? À des incompatibilités de caractères ?

Elle croit, dans un premier temps, qu’avec un dialogue constructif et honnête les choses vont pouvoir s’arranger.Mais le temps passe et elle part désormais au travail avec beaucoup moins d’enthousiasme.

Elle apprend qu’un top-manager a pris des décisions frauduleuses. L’affaire est révélée en interne. Beaucoup s’attendent à ce qu’il démissionne. Il ne le fera pas… La société se divise en deux camps : ceux qui le soutiennent et ceux qui le dénoncent. Finalement, le CA décide de passer l’éponge : « démissionner » le fraudeur serait rendre public le scandale et nuire à la crédibilité et à la réputation de la société. Mais ce faisant, il devient complice… Le fraudeur reste donc à son poste. Conforté dans sa manière de faire, il continue tranquillement son manège.

Adrienne peut-elle, veut-elle continuer à travailler pour une société dont le conseil d’administration accepte de tromper la confiance des partenaires ?

Victorine voit arriver un nouveau chef de département. Il est jovial et extraverti, se montre proche de l’équipe, est « à tu et à toi » avec tout le monde. Au fil du temps, il se révèle un véritable tyran. Il met toute l’équipe au service de son ambition personnelle. Chacun a intérêt à faire « profil bas » pour ne pas devenir une cible de ses attaques. Plusieurs collègues partent en « congé maladie ». Victorine a 53 ans. Elle sent que rester ne lui apportera rien de bon, mais démissionner, c’est tout perdre ! Non seulement elle aime son boulot, mais elle aime aussi l’équipe.

Victorine doit-elle rester ? Démissionner ? À son âge, retrouvera-t-elle un poste intéressant ailleurs ?

Trois cas, trois situations délicates. Rien de particulièrement original, les abus de pouvoir et pressions diverses ont toujours existé.

À partir de quel moment peut-on dire qu’une situation n’est plus tenable, tant éthiquement que psychologiquement ? Quand faut-il s’en offusquer, la dénoncer ? Qui doit le faire, et comment ? Quels sont les droits de l’employé ? Que risque-t-il, s’il réagit ou s’il ne réagit pas ? Comment se situer par rapport à la hiérarchie, surtout lorsque celle-ci est passive et indifférente, ou bien alors elle-même impliquée ?

La loi est ainsi faite que réagir est souvent risqué. La menace de renvoi pour faute grave9 plane au-dessus de celui qui conteste l’autorité. Pour faire valoir son point de vue, il lui faut obligatoirement s’embarquer dans des mois de lutte au tribunal du travail, etc.

La faute grave est l’erreur à ne surtout pas commettre car elle rend immédiate et irréversiblement impossible toute poursuite de la relation contractuelle entre l’employeur et l’employé10.

Comment dès lors agir ou réagir en conscience, tout en étant réaliste ? Au vu des enjeux, il est sage de prendre le temps de bien réfléchir.


8. Les exemples visent à illustrer les propos et les concepts théoriques. Hors ceux qui ont été rendus publics (communication officielle, presse ou procès), les prénoms, noms et caractéristiques ont été modifiés afin de préserver l’anonymat. J’ai délibérément écarté les exemples venant du monde politique ou des entreprises familiales, qui ont leurs spécificités…

9. Le licenciement pour motif grave constitue la sanction la plus lourde dans le droit en matière de fin de contrat. Le contrat de travail est rompu immédiatement, sans préavis et sans indemnité. En cas de contestation, la partie congédiée n’a que la justice comme recours.

10. Anne KAMP, avocate spécialiste du droit du travail au cabinet Field Fisher Waterhouse à Bruxelles, « Bellens, qu’est-ce qu’une faute grave », La Libre Belgique, 15 novembre 2013.

CHAPITRE 2

Bien cerner la nature
de la crise

« La pierre qui est visible
ne peut plus abîmer la houe11. »

Dicton rwandais

Qu’est-ce qu’une crise ? J’emploie ce mot dans le sens de « perturbation ». Il s’agit d’un état de tension et de déséquilibre qui peut survenir dans un système en « bonne santé », à l’occasion de certains changements. Un système sain n’est pas un système sans crises mais un système qui se révèle capable de les résoudre.

Tout système en bonne santé possède des mécanismes de régulation qui lui permettent d’évoluer en toutes circonstances, et de s’adapter lorsque l’environnement change. C’est le cas lorsqu’une société est capable de maintenir une certaine continuité de fonctionnement tout en laissant la porte ouverte aux changements nécessaires à la poursuite de ses objectifs. On parle alors d’homéostasie12 ou d’équilibre. L’homéostasie est donc un processus dynamique qui n’a rien à voir avec la passivité ou l’immobilité.

La crise est positive, au départ, dans la mesure où elle signale la vitalité d’un système, qui doit savoir évoluer pour mieux s’adapter. Elle dure tant qu’un nouvel équilibre satisfaisant n’a pas été trouvé. Dans une entreprise, cela peut nécessiter une réorientation des objectifs, une redéfinition des relations, voire des fonctions et des mandats.

La crise devient toxique, et même fatale, dans la vie familiale comme dans la vie professionnelle et sociale, quand, faute de trouver un terrain d’entente, elle dégénère en conflit durable. Chacun poursuit ses intérêts au détriment des autres, sur le mode de la guerre froide ou de la guerre ouverte. Le système gaspille alors ses forces et son énergie au point, parfois, d’en mourir.

Pour résoudre une crise, il faut en comprendre les fondements. Voici quelques points d’attention.

2.1 Vérité objective et vérités subjectives

La notion de vérité a mauvaise presse aujourd’hui...