Management de l'entreprise familiale

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Même si la fiscalité française en matière de successions y est aussi pour beaucoup, ce sont surtout les problèmes humains qui empoisonnent les transmissions d’entreprises et sont responsables de la majorité des échecs en ce domaine.

Le souci d’aborder de manière rationnelle la question (par exemple avec la mise en place d’un plan de succession) ne garantit en rien le succès, dans la mesure où l’on ne s’attaque pas d’abord aux problèmes humains. Ce livre se propose donc de lever un coin du voile sur toutes ces questions qui compliquent, voire rendent impossibles bon nombre de successions : envie, confusion, népotisme, tabous…

Que le lecteur soit dirigeant en place, successeur désigné ou successeur potentiel, il est temps pour lui de regarder les choses en face, pour arriver à éliminer ces poisons mortels, pour en neutraliser les effets ou, mieux, les anticiper. À les nier, ils n’ont rien à gagner car ils n’ont aucune chance d’y échapper.

Ce livre est fait pour les aider à y voir clair, en comprenant ce qui se passe et pourquoi les choses se passent ainsi, puis à trouver des solutions efficaces en se servant, comme contrepoison, de quelques bonnes pratiques qui ont fait leurs preuves.


Dominique Cassanet, docteur en études politiques, travaille aujourd’hui au C.R.C. (groupe H.E.C.) sur les questions de management et de réorganisation. Il a également une activité d’accompagnement et de coaching de dirigeant d’entreprise.


Publié le : jeudi 1 janvier 2004
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EAN13 : 286214052X
Nombre de pages : non-communiqué
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AVANT-PROPOS
Il suffit d’ouvrir un journal économique pour constater que les observateurs professionnels de l’économie redécouvrent, aujour-d’hui, les vertus de l’entreprise familiale. Les uns soulignent la performance supérieure des valeurs familiales cotées en bourse (regroupées dans l’indice ODDO en France) comparée à celle des entreprises du Cac 40. D’autres se rendent compte du poids écono-mique que représentent les entreprises à « dirigeants propriétaires » en nombre (entre 60 et 90 % des entreprises dans les pays occiden-taux). En fait, elles sont le véritable tissu économique du pays, avec ce que cela représente en termes d’emploi.s Après l’engouement pour les grandes entreprises d’État ou à capitaux anonymes, l’excitation boursière et médiatique autour des « start-up », c’est maintenant l’entreprise patrimoniale qui occupe le devant de la scène. On reconnaît généralement aux entreprises familiales deux qua-lités pour expliquer ce « come back » : – une stratégie à long terme, qui permet de « garder le cap » face aux tempêtes conjoncturelles, – une gestion et un management de « bon sens » qui utilisent des recettes éprouvées.
Jusqu’à quand durera cet intérêt ? Nous ne le savons pas. Un fait cependant est avéré : plus de la moitié des entreprises patrimoniales vont connaître un problème de succession dans les cinq à dix ans qui viennent. Les dirigeants des nombreuses entreprises fondées
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MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE FAMILIALE
dans les années cinquante vont devoir céder leur place à un succes-seur. Or, la transmission est le moment clef le plus délicat dans la vie d’une entreprise familiale. Il y a une perte en ligne très importante à ce moment-là, notamment au début des dynasties. On constate, globalement, que seules 5 à 15 % des entreprises sont encore diri-gées par la troisième génération. Je ne sais pas si Yvon Gattaz (ancien président du C.N.P.F.) a réellement prononcé ces mots: « Il n’y a que deux sortes de chefs d’entreprise, ceux qui trouvent que le génie est héréditaire et ceux qui n’ont pas d’enfants » (dansLe Revenumais il estmai 1999), , 7 sûr en tout cas que la tentation dynastique est grande. Dans une étude intitulée: « Mesurer les phénomènes agissant sur la transmission des P.M.E. familiales »(Revue française de ges-tion, janvier/février 2001), Slimane Haddaj et Aude d’Andria montrent que le choix de la volonté de succession de la part d’un dirigeant propriétaire à l’intérieur de la famille est probablement le premier ; viennent ensuite la transmission à un salarié et enfin à un repreneur externe, mais ces choix ne sont pas exclusifs les uns des autres. Beaucoup d’études montrent par ailleurs qu’entre 60 et 70 % des entreprises familiales européennes sont dirigées par un membre de la famille. Ce qui montre le peu de confiance des membres de la famille propriétaire vis-à-vis de dirigeants non fami-liaux. Dans le premier cas, nous assistons à la naissance d’une lignée entrepreneuriale, dans le deuxième à celle d’une lignée rentière. La plupart du temps, l’aspect succession n’est abordé que sous l’angle patrimonial, à forte dominante fiscale, juridique et finan-cière. Notre conviction ici est quele principal danger de la succession familiale provient surtout de difficultés interpersonnelle,squi trouvent leur paroxysme au moment de la succession, celle-ci agissant comme un révélateur d’autres problèmes sous-jacent.s
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