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AVANT-PROPOS
Il suffit d’ouvrir un journal économique pour constater que les observateurs professionnels de l’économie redécouvrent, aujour-d’hui, les vertus de l’entreprise familiale. Les uns soulignent la performance supérieure des valeurs familiales cotées en bourse (regroupées dans l’indice ODDO en France) comparée à celle des entreprises du Cac 40. D’autres se rendent compte du poids écono-mique que représentent les entreprises à « dirigeants propriétaires » en nombre (entre 60 et 90 % des entreprises dans les pays occiden-taux). En fait, elles sont le véritable tissu économique du pays, avec ce que cela représente en termes d’emploi.s Après l’engouement pour les grandes entreprises d’État ou à capitaux anonymes, l’excitation boursière et médiatique autour des « start-up », c’est maintenant l’entreprise patrimoniale qui occupe le devant de la scène. On reconnaît généralement aux entreprises familiales deux qua-lités pour expliquer ce « come back » : – une stratégie à long terme, qui permet de « garder le cap » face aux tempêtes conjoncturelles, – une gestion et un management de « bon sens » qui utilisent des recettes éprouvées.
Jusqu’à quand durera cet intérêt ? Nous ne le savons pas. Un fait cependant est avéré : plus de la moitié des entreprises patrimoniales vont connaître un problème de succession dans les cinq à dix ans qui viennent. Les dirigeants des nombreuses entreprises fondées
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MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE FAMILIALE
dans les années cinquante vont devoir céder leur place à un succes-seur. Or, la transmission est le moment clef le plus délicat dans la vie d’une entreprise familiale. Il y a une perte en ligne très importante à ce moment-là, notamment au début des dynasties. On constate, globalement, que seules 5 à 15 % des entreprises sont encore diri-gées par la troisième génération. Je ne sais pas si Yvon Gattaz (ancien président du C.N.P.F.) a réellement prononcé ces mots: « Il n’y a que deux sortes de chefs d’entreprise, ceux qui trouvent que le génie est héréditaire et ceux qui n’ont pas d’enfants » (dansLe Revenumais il estmai 1999), , 7 sûr en tout cas que la tentation dynastique est grande. Dans une étude intitulée: « Mesurer les phénomènes agissant sur la transmission des P.M.E. familiales »(Revue française de ges-tion, janvier/février 2001), Slimane Haddaj et Aude d’Andria montrent que le choix de la volonté de succession de la part d’un dirigeant propriétaire à l’intérieur de la famille est probablement le premier ; viennent ensuite la transmission à un salarié et enfin à un repreneur externe, mais ces choix ne sont pas exclusifs les uns des autres. Beaucoup d’études montrent par ailleurs qu’entre 60 et 70 % des entreprises familiales européennes sont dirigées par un membre de la famille. Ce qui montre le peu de confiance des membres de la famille propriétaire vis-à-vis de dirigeants non fami-liaux. Dans le premier cas, nous assistons à la naissance d’une lignée entrepreneuriale, dans le deuxième à celle d’une lignée rentière. La plupart du temps, l’aspect succession n’est abordé que sous l’angle patrimonial, à forte dominante fiscale, juridique et finan-cière. Notre conviction ici est quele principal danger de la succession familiale provient surtout de difficultés interpersonnelle,squi trouvent leur paroxysme au moment de la succession, celle-ci agissant comme un révélateur d’autres problèmes sous-jacent.s