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Management des collectivités territoriales

De
186 pages
Cet ouvrage se positionne comme un manuel de management dans les collectivités territoriales. Ces organisations publiques gèrent, en effet, de plus en plus d'activités suite aux lois de décentralisation successives, amenant les acteurs locaux à solliciter des compétences managériales spécifiques (ex. : finance, management des ressources humaines, comptabilité, contrôle de gestion, management des systèmes d'informations, gestion de projet).

L'objectif du présent ouvrage est de synthétiser les principaux domaines du management des collectivités territoriales en tenant compte des évolutions récentes et des principaux débats d'actualité.

L'ouvrage constitue une synthèse de préparation aux concours de la fonction publique territoriale (concours interne et externe) de rédacteur, d'attaché ou d'ingénieur territorial et ce quelles que soient les spécialités. Il permet de donner aux candidats les bases du management en vue des épreuves d'admissibilité et d'admission. Ces concours abordent régulièrement les aspects opérationnels et stratégiques du management au travers de thématiques organisationnelles, financières ou de gouvernance, par exemple lors des épreuves de notes de synthèse ou de composition. Vous trouverez d'ailleurs dans cet ouvrage plusieurs exemples de sujet nationaux de concours de la fonction publique territoriale.

Les étudiants en licence et master de Droit, d'Économie et de Gestion publique y trouveront également une présentation claire et synthétique des principes du management des services publics.

Enfin, ce livre sera utile à tout dirigeant territorial (élus, directeurs ou responsables de service) devant intégrer la dimension managériale dans sa pratique professionnelle en présentant les fondamentaux et des exemples de déploiement de pratiques dans les administrations locales.



Aurélien Ragaigne est maître de conférences en sciences de gestion à l'université de Poitiers.
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Sommaire
Introduction..................................................................................................11
I. Le management : enjeux, définitions et actualité .................................11 A. Le management des collectivités territoriales et ses enjeux............. 11 B. Le management : définitions et actualité..........................................15
II. Les collectivités territoriales en France et en Europe ............................18 A. Les collectivités territoriales en quelques dates ................................19 B. Les compétences des collectivités territoriales en France .................24 C. Les collectivités territoriales en Europe .............................................26
III. La structure et le contenu de l’ouvrage .................................................27
Chapitre 129Les principes du management ...................................................
I. Le cadre du management .......................................................................29 A. La gouvernance des collectivités territoriales....................................29 B. La stratégie des collectivités territoriales........................................... 33 C. L’organisation des collectivités territoriales ......................................37
II. Le processus managérial..........................................................................42 A. Décider des objectifs : finaliser...........................................................43 B. Mettre en œuvre les actions adéquates : animer..............................44 C. Surveiller l’atteinte des objectifs : contrôler......................................46
III. Les finalités du management ..................................................................50 A. L’objectif de la performance publique...............................................50 B. Les problématiques des managers territoriaux .................................55
Chapitre 2Les ressources humaines............................................................. 57
I. Les relations collectives de travail........................................................... 57 A. Le dialogue social des collectivités territoriales ................................58 B. La gestion des emplois et des compétences des personnels territoriaux .................................................................61 C. La politique de rémunération des personnels territoriaux............... 65
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Sommaire
II. Le management des relations individuelles de travail ..........................68 A. Le recrutement des personnels territoriaux ......................................69 B. La mobilité des personnels territoriaux .............................................72 C. L’évaluation des personnels territoriaux............................................73
Chapitre 377La qualité du service ...................................................................
I. Les caractéristiques d’un service .............................................................77 A. La relation de service public local ......................................................77 B. La dimension « publique » des collectivités territoriales ..................81
II. La démarche et les outils qualité ............................................................83 A. La politique qualité des collectivités territoriales .............................84 B. Les outils qualité des collectivités territoriales ..................................87 1. L’audit qualité............................................................................................... 88 2. L’écoute des usagers..................................................................................... 90 3. La charte d’engagement qualité................................................................. 93 4. Le manuel qualité et la cartographie des processus .................................. 94 5. Le tableau de bord qualité .......................................................................... 96
Chapitre 499La communication et les systèmes d’information ....................
I. Les fondements de la politique de communication ..............................99 A. Les objectifs de la communication des collectivités territoriales .............................................................100 B. Les acteurs de la communication dans les collectivités territoriales...................................................... 103 C. Les supports de communication .......................................................106 1. Les supports média des collectivités territoriales ..................................... 107 2. Les supports hors média des collectivités territoriales ............................. 110
II. Le cadre du management des systèmes d’information .......................113 A. Les types de systèmes d’information dans les collectivités territoriales...................................................... 113 B. La gestion d’un système d’information dans les collectivités territoriales...................................................... 115
Sommaire
Chapitre 5.................................................... 119La comptabilité et la finance
I. La comptabilité : principes, acteurs et organisation............................119 A. Les principes de comptabilité publique locale ................................120 B. Les acteurs de la chaîne comptable..................................................128 C. L’élaboration des comptes financiers ...............................................130
II. Les comptes financiers à usage des managers .....................................136 A. L’analyse financière des comptes des collectivités territoriales ...... 136 B. La gestion des dettes des collectivités territoriales .........................140 C. Les calculs de coûts des collectivités territoriales ............................142
Chapitre 6147Les achats et les investissements.............................................
I. Le processus d’achat et d’investissement .............................................147
II. La gestion du patrimoine et des stocks ................................................156 A. La gestion du patrimoine des collectivités territoriales ..................157 B. La gestion des stocks des collectivités territoriales .........................158
Conclusion................................................................................................... 163
I. La gestion de projet............................................................................... 163
II. Le contrôle de gestion et l’évaluation..................................................167
Index..................................................................................................................175
Liste des encadrés..............................................................................................179
Bibliographie...........................................................................................181..........
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Introduction
’objectif de cette introduction est de présenter le cadre du manage-ment des collectivités territoriales. Les administrations locales étant L soumises à des défis managériaux, l’obtention de compétences dans ce domaine apparaît comme un enjeu de performance et de moderni-sation des services (I). Cette section comprend la présentation des prin-cipaux défis managériaux auxquels sont confrontés les services publicslocaux, ainsi que la définition retenue du management applicable aux enjeux actuels des collectivités territoriales en France et en Europe (II).
I. Le management : enjeux, définitions et actualité
La mise en œuvre des principes du management dans les collectivités territo-riales s’inscrit dans le cadre d’un contexte législatif et réglementaire ayant ré-gulièrement impacté les compétences de ces institutions. Nous développerons ci-après quelques-uns de ces enjeux.
A. Le management des collectivités territoriales et ses enjeux Les contextes réglementaires amènent à l’adoption et à l’utilisation de pra-tiques managériales. À titre d’exemple, l’intégration de nouveaux personnels de l’État a poussé les collectivités à recourir à des dispositifs de gestion des res-sources humaines, tels que des dispositifs de gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC), à la suite de l’acte 2 de la décentralisation por-tant sur le transfert dans les collèges des personnels adjoints techniques des établissements d’enseignement (ATTEE). Les administrations locales sont ainsi amenées à adapter leurs pratiques face aux lois de décentralisation successives et à leurs décrets d’application. Les aspects économiques et financiers soumettent également les servicespublics locaux à des menaces budgétaires et financières compromettant leur pérennité et entraînant la mise en place de pratiques managériales spéci-fiques, telles qu’un système de notation financière financé par le biais d’un partenariat public-privé (PPP).
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MANAGEMENTDESCOLLECTIVITÉTERR S ITORIALES
Le contexte technologique apparaît, à l’inverse, comme une source d’opportu-nité de nouvelles structurations des services existants, en facilitant potentielle-ment l’amélioration de la qualité du service rendu (ex. : mise à disposition de documents administratifs à l’aide d’une dématérialisation). Les technologies d’information apparaissent également connectées aux besoins de renforcer la démocratie de proximité avec des pratiques de participation de l’usager dans le fonctionnement des administrations. La volonté de participation des usagers apparaît ainsi avec le souhait d’une gestion publique tournée vers les citoyens dans un contexte de crise de légitimité des services publics.
De même, les mutations sociologiques des usagers et des citoyens poussent à l’émergence de besoins dans les territoires impliquant l’adaptation du service public à des profils en évolution, comme le développement de systèmes de démocratie participative de typeAgenda 21, face à la difficulté d’imposer les logiques publiques et l’importance de maîtriser l’impact environnemental des actions des collectivités.
L’obtention de compétences managériales des personnels des collectivitésterritoriales apparaît ainsi présentée comme un enjeu de performance et de modernisation des services, les éléments réglementaires, économiques etsociologiques poussant au développement de pratiques spécifiques.
Exemple – La justification à l’adoption de la charte d’engagement qualité Marianne dans les communes Expérimentée dès le printemps 2004, lacharte « Marianne »décline des engagements destinés à assurer la qualité de l’accueil (physique, téléphonique, postal ou électronique) au sein des admi-nistrations publiques. Cette charte vise la recherche d’un engagement fédérateur de l’administration locale tout en étant adaptable à la diversité des missions et des publics. Cette charte « Marianne » comprend des rubriques d’engagement (ex. : faciliter l’accès aux services, accueillir de manière atten-tive et courtoise)et, pour chaque engagement, des standards de qualité modulables. Cette charte est ensuite déployée dans les services, chaque usager pouvant faire valoir ces engagements dans le cadre de la relation de service. Les responsables du déploiement de tels projets justifient le déploiement de cette charte qualité dans le cadre des débats portant sur la mise en place de démarches qualité de certification ou de labelli-sation, et dans un contexte de marge financière restreinte des collectivités, d’évolution des relations de service avec l’usager (exigeant de pouvoir se prévaloird’engagements de service) et de recherche d’amélioration des relations de services avec les administrés.
Les managers sont ainsi impliqués par de multiples acteurs internes (respon-sables de service, agents…) et externes (usagers, associations…) à la collec-tivité, les incitant ainsi à renouveler leurs pratiques managériales. La vo-lonté d’intégrer le management dans les collectivités territoriales trouve d’ailleurs son actualité par les multiples travaux qui en assurent la promotion.
Introduction
La Direction générale des collectivités locales (DGCL) organise régulièrement, sous l’égide du ministère de la Fonction publique, des colloques, congrès et journées d’étude visant à présenter des expériences managériales locales.
En tant qu’instance paritaire représentative de la fonction publique territoriale (FPT), le Conseil supérieur de la fonction publique territoriale (CSFPT) créé par la loi n° 84-53 du 26 janvier 1984 portant « dispositions statutaires relatives à la fonction publique territoriale » est également régulièrement consulté par la DGCL à propos des projets législatifs et réglementaires concernant les fonction-naires territoriaux (ex. : projet de modernisation de l’accès aux emplois de la FPT, amélioration des conditions et de la qualité de vie au travail des agents…).
De même, le Centre national de la fonction publique territoriale (CNFPT) forme les personnels territoriaux aux compétences managériales (ex. : organisation d’ateliers portant sur les implications managériales des métiers d’ingénieur) et engage régulièrement les réflexions sur ce sujet à partir d’études publiées et largement diffusées.
Exemple – Quelques études publiées par le CNFPT – Emplois de direction dans les grandes collectivités territoriales(28 juin 2016) – Les pratiques de gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences dans les collectivités territoriales(16 avr. 2014) – Les pratiques des collectivités en matière de télétravail(28 févr. 2014) – La mutualisation des services(2 mai 2011) – Les transferts des agents techniques, ouvriers et de service (TOS) dans les régions et les départementser (1 août 2010)
Enfin, les chambres régionales des comptes (CRC) émettent régulièrement des rapports d’observation sur la gestion des collectivités territoriales. Ces travaux s’inscrivent dans une démarche de présentation et d’incitation à l’adoption de « bonnes » pratiques. Les CRC soulignent, par exemple, les manquements à la gestion d’une commune à la suite du déploiement d’un outil de management construit avec des moyens humains et financiers conséquents, mais sans avoir été en mesure d’exploiter et d’utiliser cet outil.
Le management des collectivités territoriales se déploie ainsi à travers des rap-ports publics, des groupes de travail ou des conférences. Des formations pro-fessionnelles et universitaires centrées sur le management public local se sont également ouvertes en utilisant le principe de l’alternance entre présentation de concepts et mises en pratique (via la sensibilisation des personnels aux questions organisationnelles et financières). Les cabinets de conseil et d’audit apparaissent également porteurs de pratiques spécifiques.
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M ANAGEMENT DES COLLECTIVITÉS TERRITORIALES
Débat – Des managers pour gérer le secteur culturel local La collecte des extraits d’offres d’emploi de « managers » (directeurs, adjoints, responsables d’unité) listés ci-dessous fut réalisée en juin 2012 à partir du site Internet de la revueLa Lettre du cadre territorial(champ : culturel ; catégorie : A ; secteur : mission/profil) . Par exemple : – pour un directeur de musée : « Avoir une vision artistique et pédagogique affirmée ; manager et encadrer les équipes administrative, technique et enseignante » ; – pour un adjoint du directeur de la bibliothèque départementale : « Veiller à la préservation, à l’en-tretien et au traitement matériel des collections ; bonne maîtrise des techniques documentaires et des outils informatiques professionnels ; vous assurez une fonction de manager avec une polyvalence de tâches réalisées et priorisées ; […] en termes de qualités relationnelles, vous savez communiquer et négocier, vous avez une aptitude à la médiation ainsi qu’une aptitude prononcée au management et à la gestion administrative. Vous savez animer des équipes avec dynamisme et enthousiasme, vous savez réguler des conflits » ; – pour un directeur du conservatoire : « Mise en œuvre de projets pédagogiques dans le cadre du projet d’établissement ; bonne connaissance de la vie d’un établissement d’enseignement artistique classé, du fonctionnement des collectivités territoriales ainsi que des réseaux culturels ; […] Ses compétences managériales seront avérées, autant que son sens de l’organisation, ses capacités d’analyse, de rédac-tion et de synthèse ». L’analyse de ces offres d’emploi dans le secteur culturel montre un besoin de compétences techniques et scientifiques (ex. : connaître les organisations et les acteurs du secteur culturel, mettre en place des projets pédagogiques), mais également managériales (ex. : référence à des aspects d’encadrement, de coordination, de gestion administrative, d’animation et de travail en équipe). Dans le contexte culturel, les managers gèrent des budgets, font de la communication, explicitent des objectifs et réfléchissent à des solutions tout en assurant l’accompagnement des changements à mettre en place. Les managers culturels doivent alors superviser, mettre en place un plan d’action, effectuer un travail de contrôle tout en apportant leurs savoirs techniques sur le domaine culturel. Cette articulation des logiques technique et managériale n’est cependant pas sans poser problème ; c’est le cas notamment pour ce qui concerne la gestion du temps, la difficulté de coordination des pro-jets ou la spécialisation sur le cœur de métier avec la représentation d’un métier de plus en plus « ad-ministratif ». La principale difficulté est d’avoir un rôle d’interface entre, d’une part, les acteurs culturels de terrain exprimant des demandes et des besoins et, d’autre part, l’administration locale faisant valoir ses objectifs. Le rôle de manager est alors de faire en sorte que l’ensemble de ces logiques coïncident. Source : www.lettreducadre.fr