Manager sans se renier

De

Comment être manager aujourd’hui ? Comment diriger une équipe sans renier ses convictions et ses responsabilités ? Tout en appréciant leur travail, de nombreux cadres vivent mal le manque d’autonomie et la pression démesurée d’objectifs peu ou pas discutés. Quid alors de la qualité du travail et des attentes des salariés, de la place du collectif, etc. ? Faut-il courber la tête en abandonnant ses convictions et en faisant le deuil de la qualité des coopérations et du service au client final ? Peut-on, au contraire, inventer des façons d’animer une équipe et de décider qui donnent sens à l’exercice de la responsabilité ?

Fruit de réflexions croisées de nombreux cadres provenant à la fois du public et du privé, ce livre établit un diagnostic et propose des repères pour qu’un manager trouve le bon équilibre et la bonne distance qui lui permettent de bien faire son travail. En s’appuyant sur des expériences riches d’enseignements, Jean-Paul Bouchet et Bernard Jarry-Lacombe montrent que les actes managériaux et les valeurs de ceux qui les accomplissent peuvent être cohérents.

En proposant de sortir d’un style de management qui comprime les humains, cet ouvrage ouvre une voie d’avenir. Diriger et animer des équipes tout en cultivant ses convictions peut donner du souffle aux projets des salariés et à ceux de l’entreprise.

Jean-Paul Bouchet est secrétaire général de l’Union confédérale des cadres CFDT.

Bernard Jarry-Lacombe, responsable du centre de formation Crefac, était auparavant délégué général de l’Observatoire des cadres.

Préface de Laurent Berger, secrétaire général de la CFDT.

Avec notamment la contribution d’Annie Chemla-Lafay, Jean-Marc Kieffer et Lubiku Miankeba.


Publié le : vendredi 29 mai 2015
Lecture(s) : 10
Licence : Tous droits réservés
EAN13 : 9782708244696
Nombre de pages : 144
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Jean-Paul Bouchet et Bernard Jarry-Lacombe

Manager sans se renier

Préface de Laurent Berger

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© Les Éditions de l'Atelier/Éditions Ouvrières, Ivry-sur-Seine, 2015

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Imprimé en France

ISBN : 978-2-7082-4469-6

Sommaire

 

Remerciements

Préface

Introduction

Manager, un vrai métier

Manager « sans se renier » ?

Le manager, héros des temps modernes ?

Questionner pour ouvrir des possibles

Chapitre 1. – Le rôle des managers

Le management de proximité

Le travail managérial

L'« écosystème » managérial

La performance en question

La performance et son évaluation : à la fois collectives et individuelles

Le dialogue professionnel

Tensions et conflits

Temps, charge et rythme de travail

Chapitre 2. – Articuler valeurs et pratiques de management

Confiance et autorité

Autorité et pouvoir

Loyauté et exemplarité

La loyauté

L'exemplarité

Respect, émancipation, sens et reconnaissance

Le respect des personnes

L'émancipation

Le sens

La reconnaissance

Le retour du collectif

Mobiliser le collectif

Libérer la parole et l'expression

Favoriser une culture de l'ouverture

Partager les savoir-faire et expériences

Des réunions de qualité pour construire le collectif

La coopération

Autonomie et responsabilité, dilemmes

L'autonomie

La responsabilité individuelle et collective

Dilemmes et droit d'alerte

Chapitre 3. – Organiser et manager le travail

Marges de manœuvre des managers

Principes et méthodes d'organisation du travail

Le lean management

Externalisation et sous-traitance

Activité servicielle : la donne change

Travail sous influence : les technologies numériques et les espaces de travail

Les technologies numériques

Les espaces de travail

Travail sous contrôle : les outils de gestion

Les indicateurs

Le pilotage par le benchmarking et l'alignement sur les concurrents

Améliorer la qualité de vie au travail

Quelle mise en œuvre de la QVT ?

Les risques psychosociaux

Travailler à distance et manager en proximité

Le télétravail

Les équipes dispersées ou éclatées

Chapitre 4. – Piloter, évaluer, rémunérer

Piloter et évaluer le travail collectif

Évaluer les contributions individuelles

L'« encadrement » légal de l'évaluation

Préparer et conduire l'entretien d'évaluation

Fixer des objectifs individuels

Quid des compétences ?

Rémunérer : des règles et des rôles à clarifier

Des systèmes complexes

Individualisation versus reconnaissance du travail collectif

Quels leviers pour les managers en matière de rémunération ?

Chapitre 5. – Vivre et travailler ensemble

Écouter les nouvelles générations

Une image chargée de stéréotypes

Des attentes nouvelles

L'apport des jeunes salariés

L'intégration

Valoriser l'expérience des seniors

Pour les seniors aussi, une image chargée de stéréotypes

Des difficultés réelles ? Un management particulier ?

Les seniors, un atout pour l'équipe

Impulser la coopération intergénérationnelle

Mettre en œuvre l'égalité professionnelle

Au quotidien dans les équipes de travail

À travers les actes de management

Parentalité, grossesse

Des différences de rémunération

Faire vivre la diversité

Intégrer des collaborateurs handicapés

Chapitre 6. – Gérer les
« ressources humaines », c'est accompagner des personnes

Le manager, nouveau responsable RH par défaut ?

Des actes de « gestion »

Articuler management, représentation du personnel et GRH

Soutenir la dynamique des parcours professionnels

L'importance de la formation professionnelle

Chapitre 7. – Apprendre à manager

Monter en compétences managériales

S'enrichir mutuellement

Conclusion

Les auteurs et contributeurs

Bibliographie

Ouvrages

Revue Cadres CFDT

Articles et publications

Actes de l'Observatoire des cadres

Liste des témoignages et encadrés

 

Si manager c'est entraîner, organiser et atteindre des objectifs, c'est aussi faire grandir en compétences, en autonomie et en responsabilité.

Remerciements

Ce texte est le fruit d'un travail collectif mené avec Patricia Blancard, Pascal Bonetzky, Annie Chemla-Lafay, Hélène Danesi, Jean-Marc Dubau, Soraya Duboc, Guy Fiorina, Martine Flacher, Jean-Marc Kieffer, Véronique Loison, Laurent Mahieu, Yves Mambret, Catherine Marchand, Lubiku Miankeba, Yves Montagnon et Franca Salis-Madinier. Qu'ils soient vivement remerciés pour leurs apports, pour la qualité et la chaleur des échanges et la richesse du débat.

Ces remerciements s'adressent plus particulièrement à celles et ceux qui ont participé à l'élaboration ou à l'enrichissement du texte grâce à leurs propositions et commentaires, Jean-Marie Bergère, Patricia Blancard, Monique Boutrand, Jean-Marc Dubau, Guy Fiorina, Christian Leroy, Laurent Mahieu, de même qu'à toutes celles et ceux qui ont bien voulu nous envoyer leurs témoignages si riches et éclairants.

Nous voudrions aussi exprimer notre très grande reconnaissance à Annie Chemla-Lafay, Jean-Marc Kieffer et Lubiku Miankeba pour leurs contributions et leur coopération précieuse, l'intensité de nos discussions et leur relecture du manuscrit.

Enfin nous remercions Sophie Jan pour son soutien sans faille et Anne Jouve pour ses conseils avisés et sa patience.

 

Bernard Jarry-Lacombe et Jean-Paul Bouchet

Préface

Le mot management recouvre des réalités bien différentes selon qui le prononce. Dans la bouche des employeurs, il renvoie à la direction de l'entreprise, à son système de décision, de pilotage, et à la hiérarchie de manière plus large. Dans la bouche des salariés, il désigne souvent les employeurs, les patrons, les dirigeants, plus rarement les cadres de proximité.

Les managers de proximité sont souvent « coincés entre le marteau et l'enclume », sujets à de multiples injonctions contradictoires, celles et ceux à qui l'on demande de mettre en œuvre des décisions pour lesquelles ils n'ont le plus souvent pas été associés ou même consultés. Le management reste en effet très hiérarchique et descendant parce que la rationalité gestionnaire, financière ou comptable par la seule réduction des effectifs ou des coûts prévaut encore sur toute autre forme de rationalité. On en oublie la finalité de l'activité pour le bénéficiaire final, client ou usager, citoyen consommateur. Alors, un autre management est-il possible, quelles alternatives économiques et sociales proposer ?

Plus de jeu collectif entre les différents acteurs, plus de coopération et moins de compétition exacerbée jouant contre la performance globale de l'entreprise ou de l'administration ; plus de reconnaissance de celles et ceux qui font le travail au quotidien, qui l'organisent. Plus d'autonomie, plus d'appui professionnel pour se former, se qualifier, développer ses compétences.

Moins de tableaux de bord destinés à rassurer ceux qui ne s'intéressent pas au travail et qui en sont très loin, dans des lieux de décision où la question du travail est cruellement absente. Moins de gâchis de compétences, moins de mépris, de mises au placard, de fuite de responsabilité, moins de redistribution vers la société de capital et ses actionnaires.

Plus d'équité et de transparence dans la redistribution de la valeur ajoutée vers les salariés, l'entreprise et sa pérennité. Plus de participation des agents, des salariés et de leurs représentants à la prise de décision dont les conséquences les concernent au premier chef, et moins de centralisation des pouvoirs entre les mains de quelques-uns bien peu soucieux de l'intérêt général et d'un développement soutenable. Finalement, moins de subordination et plus d'émancipation, rompant ainsi avec un modèle qui appartient au passé mais ne dessine pas l'avenir.

Changer de mode de développement, de mode de management, est devenu un impératif. Mais cela ne se fera pas sans les premiers concernés, celles et ceux qui font le travail, l'organisent, le managent. Qu'en disent-ils, qu'en pensent-ils, quel rôle veulent-ils jouer dans cette transition, par où commencer ? Ce livre leur donne la parole, invite à retrouver du pouvoir d'agir, d'innover, individuellement, collectivement, sans se renier.

« Sans se renier », c'est accepter une prise de recul par rapport à ses pratiques et celles de l'entreprise, une démarche réflexive et un questionnement ; c'est émettre un doute et oser une incertitude. Les managers n'ayant jamais connu un dilemme professionnel sont ceux pour qui cela ne fait pas question, ceux qui ne s'interrogent pas sur leurs pratiques pour savoir si elles sont conformes à une norme, un référentiel, fût-il de valeurs personnelles. Ceux-là se sentent « droits dans leurs bottes », exécutent froidement les ordres venus d'en haut.

Dans un monde devenu plus complexe, plus interdépendant, en ces temps où la responsabilité de chaque acteur est interpellée pour un développement plus soutenable, ce questionnement n'est pas seulement utile pour le manager, pour l'entreprise, pour la société, il est vital. Parce qu'un nouveau mode de développement suppose aussi de repenser le management et le rôle des managers, ce livre arrive à point nommé en donnant la parole à des managers sur leur vécu quotidien, leurs difficultés, leurs dilemmes, mais aussi leurs initiatives, leurs innovations managériales, sans se renier, sans se perdre, mais au contraire en redonnant du sens à l'action, à la finalité même de leur activité.

Laurent Berger

Introduction

Le management : quels enjeux ?

Passionnés par notre travail, nous avons décidé de nous retrouver pour partager nos réflexions et interrogations sur le management. Marquer une pause dans le tourbillon du quotidien, prendre un temps de recul, analyser nos pratiques en partant du vécu, voilà ce qui nous motivait. Nous avons compris progressivement qu'il était important pour nous d'en formuler les enjeux, de comprendre ce qui allait bien ou non, ce qui était difficile ou source de satisfaction. Au quotidien, notre démarche était-elle cohérente avec nos souhaits de vie professionnelle ? Nous étions des femmes et des hommes d'expérience et d'âges divers, travaillant dans différentes structures, grands groupes internationaux, entreprises françaises, administrations centrale ou territoriale. Ces dernières avaient connu ou vivaient actuellement des transformations, aucune n'avait renoncé au management descendant ni à une organisation hiérarchisée.

Nous partagions également un constat plus personnel : chacun de nous aimait, ou avait aimé le travail de management, y trouvait des satisfactions et s'y était engagé avec énergie. Progressivement nous avons senti que notre démarche pouvait intéresser d'autres managers, et nous avons eu envie de transmettre à d'autres cadres ce qui nous a semblé le plus important, ce qu'il faut améliorer et ce qu'il faut changer, ce qui bouge et ce qui régresse, ce qui construit les environnements de travail et ce qui les dégrade, ce qui est de notre responsabilité et ce que nous devons dénoncer et pouvons proposer.

Chacun s'était aussi trouvé, à un moment ou à un autre, tiraillé, voire coincé, pris dans une tension entre deux exigences pour « bien faire son travail ». Celle de diffuser la stratégie de l'organisation, de faire remonter les indicateurs demandés et de mettre en place les méthodes choisies, mais aussi celle d'écouter son équipe en faisant s'exprimer les désirs et les difficultés de chacun, en inventant ensemble les solutions, les bonnes réponses aux injonctions venues d'en haut pour les rendre réalisables sur le terrain. Ces deux exigences sont parfois – souvent – contradictoires. À laquelle obéir ? Comment manager dans cette tension, tenir ensemble les deux bouts de la corde ? C'est ce questionnement que nous avons voulu explorer plus longuement ensemble, convaincus qu'il concernait aussi d'autres managers.

Mais précisons tout de suite un point de vocabulaire. Manager est un mot franco-anglais, à la fois verbe d'action et fonction, qui ne comporte pas de forme féminine. Par commodité il sera utilisé dans cet ouvrage de manière générique et désignera indifféremment un homme ou une femme.

Manager, un vrai métier

Source de satisfaction ou d'insatisfaction, mais rarement d'indifférence, le travail est un élément déterminant qui influe sur la qualité de vie d'une personne. Du côté des salariés et agents, on ne peut ignorer que, pour nombre d'entre eux, la confiance à l'égard de leurs dirigeants s'est érodée, ni qu'ils sont parfois déçus par leur vie professionnelle. Du côté des cadres et managers, nombreux sont ceux qui se disent heureux et fiers d'exercer une fonction jugée valorisante et qui s'engagent et s'investissent sans compter.

Le management, une véritable exigence

« J'ai fait tout mon parcours professionnel dans la fonction publique. Au début, j'étais analyste-programmeuse au sein d'une équipe sympa, très peu hiérarchique. Au bout d'une dizaine d'années, j'ai souhaité découvrir d'autres domaines et avoir davantage de responsabilités.

J'ai été nommée chef de projet. L'aspect technique me plaisait beaucoup. Mais il fallait encadrer une équipe ! J'ai accepté, bien sûr. Cependant, je ne me sentais pas vraiment légitime dans ce rôle : au nom de quoi devrais-je, moi, décider ce que d'autres devaient faire ? Je disais toujours “nous” et jamais “je”, je n'aimais pas trancher ni décider et j'appréhendais les entretiens d'évaluation. Je “faisais le job”, sans vraie conviction.

Puis j'ai à nouveau changé de fonctions voire de filière, j'ai été appelée à créer une cellule de conseil et d'orientation pour la mobilité interne. Du coup, j'ai encadré des équipes de plus en plus importantes. Et progressivement, j'ai pris goût à ces responsabilités managériales : j'ai aimé expliquer où il fallait aller ensemble, partager le travail et faire le point en équipe, écouter les propositions pour mieux réussir ensemble. J'ai apprécié d'animer des réunions de projet, mobiliser et resserrer les forces avant les moments à fort enjeu. J'ai aussi aimé me battre pour que mes collaborateurs les plus “méritants” puissent obtenir des promotions et des formations qualifiantes. J'ai découvert l'intérêt des entretiens d'évaluation, moments de vérité et de nouvel élan.

Pendant la seconde partie de ma carrière, le management est devenu pour moi un vrai métier, avec ses difficultés et ses grandes satisfactions. C'est la partie de mon travail qui exige le plus d'authenticité et d'attention, et ça prend du temps. Mais c'est aussi à présent ce qui m'intéresse et m'apporte le plus. »

Une manager, fonction publique de l'État.

Mais tout aussi nombreux sont les salariés, cadres et non cadres, qui s'interrogent sur le sens de leur travail et la fuite en avant de nos sociétés (toujours plus de tout, toujours plus vite, toujours plus immatérielles) et qui doutent des pratiques promues dans leurs organisations, compétition, individualisation excessive, « mise en inconfort », etc. Enfin de nombreux managers exercent dans un contexte de forte instabilité liée aux réorganisations permanentes qu'ils sont censés « accompagner ». Ils se disent stressés par le rythme de l'activité, la pression des résultats, le reporting, toutes les exigences auxquelles ils sont soumis, ou par le malaise qu'ils perçoivent chez leurs collaborateurs.

Manager « sans se renier » ?

Malgré les affirmations de certains gourous et courants de pensée, nous croyons que les organisations ont besoin de managers pour fonctionner, pour bien ou mieux fonctionner. Comment sont-ils choisis et désignés, voire même élus dans certains cas ? C'est une question que nous n'aborderons pas ici, pour regarder plutôt comment ils sont considérés par les organisations. De quelle marge de manœuvre les managers en général et de proximité en particulier ont-ils besoin pour remplir leur fonction et bien faire leur travail ? Car bien faire son travail est une condition essentielle pour que ce dernier ait du sens. Nous aborderons ainsi dans ce livre le management non à la manière rigoureuse mais « surplombante » des chercheurs et observateurs, mais avec le regard et les interrogations des acteurs de terrain : Que signifie assumer sa fonction de manager ? Y a-t-il une singularité à être manager ? Quels appuis sont nécessaires pour bien faire son travail de manager ?

Comment rester soi-même sans trahir ses valeurs et son éthique personnelle, pouvoir se regarder dans la glace le soir en rentrant du travail ? Manager sans se renier oblige à prendre du recul, et signifie de toujours donner la priorité aux valeurs humanistes qui sous-tendent et justifient la préférence pour un manager à l'écoute, qui favorise l'épanouissement des collègues et collaborateurs, de même que la coopération au sein d'équipes soudées et efficaces, par rapport à un manager « carriériste »... Mais on pourrait aussi entendre « manager sans renier » les normes professionnelles, les exigences de qualité, sans déroger à certaines règles de métier et de profession.

Le manager, héros des temps modernes ?

Le management a beaucoup évolué depuis le milieu du XXe siècle. On avait affaire à une organisation simple, composée de chefs qui étaient à la fois des courroies de transmission et des contrôleurs de l'application des règles et consignes. Chaque salarié appartenait à une équipe, chaque équipe avait un chef. Depuis, les chefs sont devenus des managers, leur domaine de responsabilité s'est élargi à la lutte contre le stress, l'employabilité des collaborateurs, la qualité de vie au travail, etc. Les structures et les organisations du travail sont devenues complexes, de nombreux salariés rendent compte dorénavant à plusieurs managers, chefs de projet, responsables fonctionnels, ou même clients. Dans une situation délicate, il serait souvent tentant de renoncer à certains principes ou de baisser les bras devant tant d'exigences. Dans la vraie vie, au milieu des contradictions, manager de manière responsable, c'est construire des compromis qui font avancer.

Pour pouvoir faire face et « durer », les managers assument le rôle qu'ils ont accepté et ses différentes conséquences. Mais ils ne sont pas des héros dotés de superpouvoirs ! Il n'existe pas de manager « idéal » et il ne servirait à rien d'en attendre une perfection et une capacité d'action illimitée, voire pire, de lui demander d'intégrer en lui-même toutes ces exigences et de « prendre sur soi » au point d'en arriver au burnout. Progresser et bien faire son travail, oui, se mettre en danger pour être irréprochable, non. Mais on ne peut ignorer les doutes des managers et les laisser seuls face à leurs interrogations, voire à des dilemmes, dans une logique redoutable : se soumettre et se taire au risque de retourner la violence contre eux-mêmes ou contre leurs collaborateurs, ou se démettre{1}. La liberté de parole et la possibilité d'exprimer ses doutes sont la contrepartie de leur responsabilité.

Comment répondre à des injonctions contradictoires quand les objectifs sont inatteignables ou incompatibles avec les moyens disponibles, quand il faut « conduire des changements » successifs dont on ne comprend pas vraiment la stratégie sous-jacente ou quand ne sont pas réunies les conditions d'exercice de la responsabilité ?

Enjeux et complexité du management

« Organiser la continuité des soins, promouvoir des soins de qualité, faciliter l'activité tout en essayant de préserver la qualité de vie au travail des personnels : un objectif et des enjeux difficiles à atteindre.

Infirmière anesthésiste puis cadre d'un pôle qui comprend des secteurs à risque dont l'anesthésie, les réanimations et les urgences, j'exerce dans un univers professionnel très normé, que ce soit en termes de moyens techniques, d'effectif médical et paramédical, que d'exigence de qualité.

Manager les équipes paramédicales en collaboration avec les cadres de proximité en favorisant l'interface entre les équipes médicales et paramédicales, participer à l'élaboration et à la mise en œuvre du projet de pôle sont autant de missions qui m'ont incitée à accéder à cette fonction. Toutefois, entre le rôle prescrit et le rôle réel, il y a un écart important.

J'ai vite compris qu'il fallait du temps et beaucoup de patience pour établir un climat de confiance, ne pas compter ses heures de travail, déployer beaucoup d'énergie pour convaincre, accompagner, soutenir les équipes dans un contexte instable. Nous sommes confrontés à un alourdissement de la charge mentale du travail, à des injonctions contradictoires, à des conflits de valeurs qui découragent et épuisent parfois les cadres et, par ricochet, les équipes.

Confrontée à cette réalité dès ma prise de poste, j'ai dû ajuster les organisations en mettant en place une mutualisation dans un contexte conflictuel, en adaptant les effectifs à l'activité et en impulsant une politique d'entraide et de polyvalence entre les différentes unités qui n'allait pas toujours dans le sens de la qualité des soins et de la prévention des risques psychosociaux [RPS].

Par ailleurs, les micro-ajustements nécessaires au quotidien afin de gérer l'absentéisme croissant inopiné et les situations de crise comme l'augmentation brutale de l'activité auxquels nous sommes très souvent confrontés, en particulier aux urgences, génèrent le plus souvent de l'insatisfaction de la part des personnels avec qui je dois négocier en permanence tout en étant consciente que ces organisations ne vont pas toujours dans le sens de la bientraitance des personnels.

Néanmoins, j'exerce mon métier avec le plus d'humanisme possible et après quatre ans de pratique, je peux dire aujourd'hui que j'ai des retours positifs, tant en termes de projets qui aboutissent que de témoignages de mes collaborateurs avec qui je travaille en toute confiance. »

Une cadre de santé, fonction publique hospitalière.

Questionner pour ouvrir des possibles

Notre démarche est une démarche d'analyse, de questionnement et de proposition, non de dénonciation. Elle s'appuie sur des retours d'expérience et sur notre travail réflexif sur ce qui enrichit notre activité de manager comme sur ce qui peut la dénaturer, dans chacun des registres qui la composent et que nous allons aborder dans ce livre. Mais les managers de proximité ne peuvent changer seuls la donne. Il est nécessaire de questionner les systèmes et les pratiques de management à tous les niveaux des organisations ainsi que tout ce qui peut bloquer l'exercice de la responsabilité, les initiatives et l'innovation. Ces questionnements et propositions sont déterminants pour l'avenir, pour réhabiliter le travail d'organisation, retrouver foi dans le progrès collectif et dans l'avenir en mettant l'humain au cœur de la prise de décision et de l'économie. Nous voulons les partager avec nos pairs, avec les futurs managers et avec les autres salariés qui se reconnaissent dans nos valeurs. Nous voulons aussi interpeller les équipes de direction, les DRH, les syndicalistes et les élus du personnel.

Personne ne naît « manager », et il n'existe pas de méthode universelle pour exercer cette fonction. Apprendre à manager s'acquiert par l'expérience, le recul, l'observation et la réflexion. Le partage d'expérience est riche d'enseignements et permet d'identifier des points de vigilance pour l'action, il contribue à l'apprentissage du management et à la professionnalisation.

C'est notre conviction et la raison d'être de ce livre, outil d'aide à la réflexion et à l'échange. Manager, manager sans se renier, c'est possible, et c'est décidément un apprentissage permanent.

Conclusion

Le management que nous voulons

La finalité de l'activité productive et son utilité économique, sociale et sociétale sont de plus en plus questionnées et déterminantes quant au sens du travail. Si le management n'incarne pas cette évolution, il aura un problème majeur. Les dirigeants mais aussi les écoles de...

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