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Piloter l’ajustement stratégique permanent

De
578 pages
Pourquoi tant d’entreprises françaises décrochent-elles ces dernières années ? On invoque toujours des causes externes, jamais on n’entend la cruelle vérité : c’est à cause d’elles-mêmes, de leur cécité, de leur autisme. Seule la mise en place d’un processus qui garantira l’agilité stratégique dans un contexte de plus en plus mouvant et incertain peut aider les organisations à sortir de cette situation.

Florent A. Meyer a mis en place ce type de processus dans une bonne vingtaine d’entreprises et d’organisations à but non lucratif dans différents secteurs et pays : il a ainsi intégré le meilleur de la pensée stratégique et des démarches d’excellence et de performance.

Ce livre est pratique : il montre comment structurer un processus complet et intégré de pilotage de la performance et donne de nombreux outils simples d’utilisation. Cet ouvrage est complet : il intègre les leçons de l’histoire du management de la performance et les nouveaux acquis de l’intelligence collective et de la pensée systémique, la cinquième discipline.
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Introduction..........................................................................................Un univers toujours dominépar la pensée magique ............................... Un champ doté d’outils abondants mais si mal appliqués...................... Un sujet encore bien peu maîtrisé par les organisations ....................... Un domaine à la racine de bien des problèmes humains ...................... Alignement stratégique et alignement de maturité ................................. Nécessité d’une discipline collective du chemin .................................... Management...................................intégré de la performance durable
1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5
Performance et excellence organisationnelles........................Une émergence systémique de valeur........................................... La performance d’aujourd’hui est le fruit du niveau d’excellence d’hier .......................................................................... L’excellence actuelle déterminera le niveau de performance de demain....................................................................................... L’impératif d’agilité .......................................................................... Le rôle de la Qualité dans cette dynamique...................................
2 Le processus de pilotage de la performance ........................... 2.1 Un processus à triple dynamique produisant une valeur critique .. 2.2 Un processus de création collective de sens.................................
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Piloter l’ajustement stratégique permanent
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2.3 Un processus en charge de la redevabilité et de la reddition de comptes ......................................................... 2.4 Un processus en charge de maîtriser des risques et de saisir des opportunités .......................................................... 2.5 Un processus fortement articulé avec celui du pilotage de l’excellence ................................................................................
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3 DéInir et tenir à jour la stratégie et ses politiques.................. 83 3.1 Collecter et qualiIer l’information stratégique................................ 84 3.2 Faciliter l’incubation stratégique ..................................................... 122 3.3 PeauIner la formulation stratégique.............................................. 175 3.4 Traduire les objectifs stratégiques et ressources en termes budgétaires ................................................................... 212 3.5 Écouter et faire émerger le dessein évolutif ................................... 219
4 Urbaniser et architecturer l’organisation  et les SI pour la performance..................................................... 227 4.1 Organiser pour la performance ...................................................... 228 4.2 Revoir totalement lecastingdumanagement................................260 4.3 Optimiser la gouvernance .............................................................. 269 4.4 Mettre le système d’information au service de la performance ..... 276
5 Décliner la stratégie..................................................................... 287 5.1 Décliner les objectifs : la direction par objectifs ............................. 289 5.2 Décliner en cohérence les objectifs et les moyens :Hoshin Kanri302 5.3 Décliner les objectifs, les chemins et les moyens (OCM) .............. 318 5.4 Ficeler les budgets ......................................................................... 330 5.5 Gérer la capacité............................................................................ 334
6 Mettre en œuvre la stratégie....................................................... 343 6.1 Articuler trois modes de mise en œuvre ........................................ 344 6.2 Assurer l’action et l’ajustement tactique sur les fronts quotidiens .. 346 6.3 Prendre l’exécution à bras-le-corps ............................................... 366 6.4 Respecter l’impératif d’unmanagementincarné............................ 386 6.5 Assurer la diffusion de l’excellence à plus grande échelle............. 390
Sommaire
7 Mesurer, surveiller, piloter et rendre des comptes.................. 397 7.1 Mesurer et généraliser l’informationfeedback...............................397 7.2 Mettre l’information à la disposition des décideurs ........................ 454 7.3 Surveiller, piloter, revoir et reporter ................................................ 464 7.4 Rendre des comptes aux porteurs d’enjeux................................... 474
8 Standardiser, optimiser et améliorer ce processus................. 491 8.1 Optimiser les tuyaux de production de valeur ................................ 493 8.2 Standardiser et discipliner le travailmanagérial.............................523 8.3 Animer la résolution des problèmes stratégiques .......................... 526
9 Conclusion.................................................................................... 535 9.1 Le trèe à quatre feuilles OCMS de la performance durable......... 535 9.2 Le processus par excellence de la cinquième discipline ............... 536 9.3 Et maintenant ? .............................................................................. 541
Bibliographie........................................................................................ 543
Table des Igures.................................................................................. 559
Table des tableaux............................................................................... 565
VII
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Quelle que soit l’organisation (grande, moyenne ou petite, privée ou publique, capitaliste ou à but non lucratif, exploitante de ressources naturelles, indus-trielle ou de services), le pilotage de la performance est désormais bien trop crucial pour être l’apanage d’un seul individu, si haut placé soit-il dans la hiérarchie ou si intelligent soit-il.
En effet, dans un contexte de complexité et de globalisation accélérées, où les évolutions se multiplient et s’accélèrent exponentiellement, plus personne n’est à même de se sufIre pour déInir les orientations de son organisation.
Seule une approche, à la fois collaborative et plurielle, permettra de répondre à l’exigence permanente de savoir où l’organisation en est et où elle va, dans la mesure où seuls : dynamique collective, basée sur la diversité généralisée, pourra une relever le déI de maintenir en permanence une adéquation entre l’orga nisation et son contexte ; processus structuré, basé sur des mécanismes d’ajustement et un d’alignement continus, pourra donner à l’organisation sa exibilité ; une culture de l’identiIcation des risques potentiels et de l’amélioration continue à partir des risques survenus, pourra affûter la capacité de prévention et d’anticipation de l’organisation ;  un sens de la responsabilité et de la reddition de comptes aux parties concernées, basé sur un souci de transparence et d’éthique, pourra permettre à l’organisation de capitaliser sur son image de marque.
Piloter l’ajustement stratégique permanent
L’objet de cet ouvrage est d’apporter une aide aux entreprises et autres organisations pour concevoir, déployer, évaluer et améliorer leur processus de pilotage de la performance, qui est aussi devenu le processus d’ajustement stratégique permanent, pour que ce dernier délivre sa valeur attendue dans ce nouveau contexte.
Il s’adresse donc, avant tout, aux dirigeants, mais aussi aux directeurs de la performance, aux directeurs de la qualité et à tous lesmanagers soucieux de l’efIcacité et de l’efIcience de ce processus au sein de leur organisation.
Un univers toujours dominé par la pensée magique
La pensée magique est une forme de pensée qui attribue aux idées la toute-puissance de provoquer l’accomplissement d’objectifs, de permettre la maîtrise des risques ou la résolution de problèmes sans intervention matérielle.
La croyance dans le pouvoir de la pensée comme moteur direct et non intermédié donne une impression rassurante de maîtrise et de contrôle des situations. Cette croyance pousse aussi à fournir des explicationsa posteriorien établissant des liens de causalité entre des événements indépendants. Elle attribue donc à la fois deux propriétés aux idées : toute-puissance opératoire ; une  et un pouvoir conjuratoire.
Dans la plupart de nos organisations, le pilotage de la performance relève de cette mentalité primitive au sens ethnologique de Lucien Lévy-Bruhl, qui subsiste dans notre subconscient individuel, voire collectif. Pour preuve, les quatre derniers cas, parmi bien d’autres sur lesquels nous sommes tombés dans le cadre de notre activité de conseil. ÐCas 1 Lundî 2 avrî 2012, nous partîcîpons à une réunîon du Comex d’un grand baîeur socîa de a régîon parîsîenne, înterpeé un moîs auparavant par un compte rendu de comîté de pîotage du projet de dépoîement d’un système demanagement întégré quî acte de ’absence crîante de a dîrectîon générae en matîère de déinîtîon et de décînaîson stratégîque. Le dîrecteur généra annonce qu’î a déinî troîs grands objectîfs stratégîques annues avec ses dîrecteurs généraux adjoînts. Après ’exposé de queques banaîtés compémentaîres
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Introduction
par chacun de ses dîrecteurs généraux adjoînts, es dîrecteurs des dîfférents servîces sont învîtés à un exercîce de causerîe de saon en groupe sur es condîtîons requîses pour atteîndre es troîs objectîfs. Bîen qu’un certaîn nombre d’îdées très judîcîeuses aîent été avancées par es groupes de rélexîon, quînze jours après, tout a été oubîé. Aucune décînaîson des objectîfs n’a été faîte de manîère structurée et formee sur es servîces ou es processus, par conséquent non pus sur es équîpes et,a fortiori, pas sur es îndîvîdus. Peu de temps après, e dîrecteur généra nous înterpee en nous dîsant avec condescendance : « Vous voyez, e comîté de dîrectîon a faît son travaî, a stratégîe est déinîe et mîse en œuvre ! » ÐCas 2 Jeudî 10 janvîer 2013, nous anîmons une équîpe de cartographîe du processus de pîo-tage de a performance dans une înstîtutîon de prévoyance. Le dîrecteur généra de cette organîsatîon avaît ancé, un an auparavant, un projet d’entreprîse à horîzon 2016 sur a base d’une carte stratégîque éaborée à grand renfort de consutants. Au fur et à mesure que nous questîonnons e dîrecteur de a performance sur e contenu de cette carte stratégîque, nous nous apercevons que ce n’est qu’une représentatîon juxtaposée d’axes stratégîques cassés dans a typoogîe des quatre perspectîves du Balanced Scorecardet qu’aucune rélexîon sur es chemîns de a performance n’a présîdé à son étabîssement. Mîeux encore, a carte stratégîque étant cee du projet d’entreprîse et non de ’unîvers stratégîque de ’organîsatîon, des pans entîers de a performance des processus aînsî que es systèmes d’înformatîon en sont absents. Enin, aucune décînaîson systématîque de ces axes sur des îndîcateurs tout au ong des nîveaux hîérarchîques jusqu’aux coaborateurs de base n’a été réaîsée. Un tabeau de bord d’entreprîse a été étabî ; î est aîmenté trîmestrîeement sur a base d’un appe aux dîrectîons pour « remonter des chîffres ». ÐCas 3 Mardî 14 janvîer 2014, en séance de travaî avec e comîté de dîrectîon d’une socîété de servîces înformatîques quî s’est ancée dans une trîpe certîicatîon ISO 9001, ISO 20000, ISO 27001, e dîrecteur généra, vîsîbement agacé par notre proposîtîon de suîvre des îndîcateurs consoîdés de performance de ses processus et servîces IT (Débîts, Quaîté, Coûts, Déaîs), nous ance : « Pas besoîn de vos îndîcateurs sur es processus. Moî je manageavec troîs îndîcateurs : e TJM (tarîf journaîer moyen), e taux d’absentéîsme et a consommatîon budgétaîre ! C’est bîen assez ! » C’est notre pus bee et pus carîcaturae expérîence de pensée magîque à ’œuvre en entreprîse. Ee nous a teement înteroqués que nous ’avons baptîsée avec humour « Le managementmuetîer » et que nous en avons faît une afiche (voîr igure I.1). I nous a fau un ong combat et e renfort des audîteurs de ’organîsme de certîicatîon pour faîre comprendre à ce dîrecteur généra et à son équîpe rapprochée ce qu’étaît un pîotage de a performance et de ’exceence.
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Piloter l’ajustement stratégique permanent
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La certîicatîon aura servî à être à a foîs e révéateur des causes de non-performance et e décencheur de a réîntégratîon de a petîte SSII dans a DSI du groupe dont ee étaît iîae.
Figure I.1 Lemanagementmuletier
Introduction
ÐCas 4 Jeudî 10 septembre 2015, nous sommes învîtés par un îndustrîe du secteur des ubrîiants pour exposer a démarche EFQM qu’î veut conduîre pour aîmenter sa rélexîon stratégîque pour a prochaîne pérîode de troîs ans. Au i des échanges, nous uî demandons de nous expîquer quee est sa stratégîe. Au bout de queques questîons, î nous répond : « C’est pourtant sîmpe ; ma stratégîe c’est a croîssance ! » Nous uî demandons aors ques sont es îndîcateurs utîîsés pour mesurer cette croîssance et déinîr des objectîfs. Sîence pat dans a sae. Soudaîn, nous entendons e dîrecteur commercîa annoncer : « Le chîffre d’affaîres ! » Nous répîquons : « C’est tout ? » Réponse du dîrîgeant : « Ouî ! » Le 25 du même moîs, au bout de deux heures de formatîon à a coecte des faîts et mesures durant aquee nous mettons en évîdence un certaîn nombre de poînts dououreux comme : >une approche processus îmmature (e manue Quaîté stîpue d’aîeurs que « dans un soucî d’eficacîté, ’entreprîse a adopté une approche processus par servîce ») ; >une décînaîson des objectîfs nettement acunaîre en mode « yakafokon » ; >une absence debenchmarksavec es meîeurs. « Avez-vous des mesures comparatîves quî vous permettent d’afirmer que vous êtes parmî es meîeurs ? » Réponse « Non » ; … nous sommes remercîés et reconduîts gentîment à a porte de ’usîne :consensus interruptus!
Si, de surcroît, vous avez eu la curiosité de lire quelques pages des rapports de la Cour des comptes, vous aurez pu vous rendre compte que cette pensée magique règne également en maître dans nos administrations publiques.
Un champ doté d’outils abondants mais si mal appliqués
Le pilotage de la performance est un domaine dans lequel, les approches, méthodes, outils, utilitaires, référentiels et standards (AMOURS) sont pléthore. C’est aussi un domaine dans lequel les AMOURS disponibles sont malheureusement trop souvent déployés soit avec amateurisme, soit avec dogmatisme, même par les plus grandes sociétés de conseil.
Quand plusieurs de ces AMOURS sont présents dans un processus de pilotage de la performance, ils sont rarement intégrés : soit ils se recoupent ou se superposent, soit ils sont totalement déconnectés les uns des autres ; dans les deux cas c’est du gaspillage au sens de la penséeLean.
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Listons-en quelques-uns que l’on retrouve assez souvent dans la littérature sur la performance organisationnelle (voir tableau I.1).
Trajectoîres technoogîques
Écoute des partîes prenantes.
Veîe contextuee.
Lîgnes dîrectrîces pour ereportingdu déveoppement durabe.
Dîmensîons stratégîques :plan, pattern, ploy, position, perspective.
Aîde au pîotage stratégîque pour a croîssance.
Matrîce du BCG
Benchmarking
Alors que la plupart de ces AMOURS – dont beaucoup viennent de l’histoire de la Qualité – devraient être déployés comme des supports de création collective de sens pour animer les équipes créatives, ils sont généralement utilisés par des autistes, internes ou externes, derrière leur écran d’ordinateur pour en tapisser, par après, leurs présentations PowerPoint.
Forces, faîbesses, opportunîtés, menaces.
Déinîtîon stratégîque.
Décînaîson des objectîfs.
Déinîtîon des étapes et des génératîons technoogîques à venîr.
Aîde au pîotage stratégîque, basée sur ’attraît des marchés.
Aîde au pîotage stratégîque d’un portefeuîe d’actîvîtés.
Pîotage stratégîque.
IAS/IFRS
© VAS-IC, L.E.SCAnnîng
Scénarîos stratégîques
7 S de McKînsey
5 forces de Porter
5 P de Mîntzberg
Matrîce d’Ansoff
SWOT/FFOM
Tabeau de bord prospectîf
Dîrectîon par objectîfs
STEEPLE
ISO 26000
Carte stratégîque
Esquîsse d’aternatîves stratégîques seon des futurs probabes.
Domaine
AMOURS
EFQM crîtère 2
Global Report Initiative
Business Intelligence
Tableau I.1 Les principaux AMOURS du pilotage de la performance
Veîe stratégîque.
Hoshin Kanri : catchball
RBV : Resource-Based View
Matrîce de McKînsey
Décînaîson partîcîpatîve des objectîfs, ressources et chemîns.
Lîgnes dîrectrîces pour ereportinginancîer.
Avantages concurrentîes, basés sur es ressources.
Comparaîson de stratégîes, notamment avec es concurrents.
Aîde au pîotage stratégîque, basée sur es cînq menaces.
Strategy, structure, system, shared values, skills, style, staff.
Déinîtîon et décînaîson de a stratégîe.
Piloter l’ajustement stratégique permanent
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Veîe antîcîpatîve stratégîque – Inteîgence coectîve.