Pratique du Contract Management - Optimisez la gestion du cycle de vie contractuel

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Alors que le monde des affaires poursuit son internationalisation, contraint par la multipolarité, et accentue sans cesse son exigence d’innovation, les conventions qui régissent les relations commerciales entre partenaires économiques ont tendance à se complexifier.

Les prestations qui en résultent, les services, les projets, subissent aussi, par ricochet, cette complexité accrue.

Et, c’est ainsi tout le cycle de vie contractuel qu’il convient d’adapter à un environnement mouvant et exigeant en le considérant d’un œil expert et créatif, celui du Contract Manager.

Plus qu’un simple dérivatif à la fonction de juriste d’entreprise classique, le Contract Management s’est imposé depuis une dizaine d’années comme un métier à part entière incontournable à la bonne administration des organisations.

Son expansion soudaine répond à l’attente croissante d’une meilleure gestion des risques, de la phase avant-vente jusqu’au terme du contrat, par des professionnels formés non seulement à la pratique du droit mais aussi à une variété de disciplines leur assurant une vision globale et unique des problématiques et des opportunités de développement.

Ce livre propose d’expliquer le rôle et les missions du Contract Manager, de mesurer la valeur ajoutée de la fonction tout en préparant son intégration dans l’entreprise et, finalement, de proposer des processus et des outils utiles au quotidien qui seront testés dans le cadre d’un cas pratique.


Grégory Leveau est Contract Manager spécialisé dans le secteur des nouvelles technologies. Il a pris part au développement de la profession en France depuis une décennie. En vue d’accompagner la formation des futurs experts du domaine et d’assurer l’amélioration continue de la pratique du métier, Grégory Leveau a cofondé l’école européenne de Contract Management (e²cm.net) dont il assure la présidence.

Publié le : mercredi 1 mai 2013
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Licence : Tous droits réservés
EAN13 : 9782297038393
Nombre de pages : 224
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Chapitre 1 Les origines du Contract Management
Si la fonction, telle que nous la présentons depuis dix ans en France dans sa version modernisée, professionnalisée, reste relativement récente au regard des métiers classiques du droit, la source dont découlent ses principaux fondamentaux est, elle, plus ancienne. Elle est aussi diverse, ce qui expliquera, peutêtre, en partie, la multiplicité des définitions et des patronymes que certains groupes ou entités ont donné à la gestion de contrat. Or, lorsqu’une profession se standardise et se mondialise, la simplicité s’impose. À défaut, le message demeure inaudible et ses caractéristiques se dissolvent dans un ensemble plus large qui laisse peu de place à la créativité et à l’originalité, deux talents pourtant indispensables aux spécialistes du milieu.
1. Naissance et développement
 1.1. Les prémices sous l’Antiquité Il ne fait aucun doute que le domaine dans lequel la gestion de contrat trouve ses origines et s’exerce encore de nos jours est celui de la construction. De l’Antiquité jusqu’à notre ère moderne, l’épanouissement de la civilisation passe par l’édification des bâtiments publics et privés, quelle que soit leur destination finale. Si la notion même de contrat, au 15
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sens où nous l’entendons aujourd’hui, n’apparaît pas nécessairement dans la relation entre un maître d’œuvre de la Grèce antique et le propriétaire qui commande la construction de son foyer, l’époque a vu s’élever des monuments d’envergure justifiant des travaux colossaux et une gestion suivie des rapports entre la maîtrise d’ouvrage (souvent l’État), l’architecte, l’entrepreneur général et les corps d’état, leurs soustraitants et les financiers, publics et privés. On ne peut certes pas dater précisément les premiers contrats régissant de tels projets, mais on trouve en Mésopotamie l’un des premiers codes législatifs, le Code de Hammurabi, tout à la gloire du roi du même nom, dont certaines lois (ou articles) auraient été utiles à la réglementation de la construction, plus précisément à la rémunération des constructeurs. Et qui dit loi, dit obligation de la respecter. Aussi, on imaginera sans difficulté la mise en place de structures de suivi et de contrôle de tels projets de construction dont la grandeur, la complexité et la durée étaient chose commune dans la société babylonienne. Toute loi quelle qu’elle soit nécessite compréhension et interprétation lors de sa mise en application. Ainsi, parmi les corps de métier propres au secteur de la construction, le juriste aura eu un rôle à jouer au sein de l’immensité de ces entreprises au long cours, en vue de préciser les conditions réglementaires applicables au projet ou d’épargner, en les contournant, de possibles sanctions à ses clients en cas de violation du Code. D’autres périodes de l’Antiquité précisent la mise en œuvre de la gestion des aspects juridiques des grands chantiers : à Rome, notamment, où les censeurs, fonction hautement valorisée parfois considérée comme supérieure au consulat bien qu’elle ne détinsse pas l’Imperium  ce pouvoir suprême des consuls et des prêteurs , avaient le devoir de gérer les contrats publics. Le censeur avait notamment l’obligation de réceptionner les constructions, charge à lui de contester cette réception et d’y émettre des réserves. Et, lorsqu’un entrepreneur n’avait pas régulièrement exécuté son contrat, le censeur pouvait décider d’affermer l’acte à accomplir (ici une prestation de maîtrise d’œuvre) à un nouveau bâtisseur, qui recouvrerait les sommes qui lui seraient dues, au titre de sa prestation, auprès de l’entrepreneur défaillant. Dans la même veine, la République Romaine faisait aussi appel à des hommes d’affaires, les publicains, autorisés à collecter les taxes au nom de l’administration. Lesdits publicains avaient également pour mission de superviser les projets de constructions publiques. La fréquence des retards, malfaçons, impayés et autres complications provoquaient des litiges techniques et durables où la toutepuissance
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de l’État, et son large choix de sanctions, s’opposait à la démonstration juridique par les avocats des entrepreneurs de l’absence de responsabilité de leurs clients par la mise en lumière de causes externes délégitimant toute condamnation. Si le suivi des obligations légales ou contractuelles afférentes à l’édification d’un bâtiment administratif tenait alors davantage de la gestion de projet que de la gestion de contrat, les prémices s’y trouvaient bel et bien. L’évolution vers une activité spécifique et dédiée, une profession à part entière, prendra du temps, et l’on acceptera aisément que le Contract 1 Management procède du Project Management* .
 1.2. Du Project Management au  Contract Management La gestion de projet n’est pas un concept nouveau, ni en France ni ailleurs. Aussi loin que nous remontions l’Histoire, les projets d’envergure nécessitant un suivi strict et continu ont existé. Ainsi, on ne construisait pas une pyramide en Égypte sans que le pharaon commanditaire ne s’assure, par des autorités intermédiaires, de la coordination quotidienne des différents corps de métier, de l’approvisionnement des ressources matérielles, du respect des délais, de la maîtrise du budget, etc. Qu’on le nomme à l’époque ingénieur en chef, architecte ou maître d’œuvre, au sommet de la hiérarchie trônait un chef de projet responsable de l’aboutissement du gigantesque chantier. Sans que nous puissions considérer la gestion de projet ancestrale comme conforme à nos techniques actuelles de Project Management, les méthodes organisationnelles de l’époque ne sont pas toutes antédiluviennes. Nous retrouvons même d’évidentes similitudes avec les processus couramment utilisés de nos jours. Le changement fondamental se révèle dans la systématisation de l’utilisation d’outils et de bonnes pratiques dont l’intégration dans les différents cycles et étapes du projet a pour vocation l’atteinte du résultat escompté en phase d’expression des besoins. Sans volonté de nous étendre sur l’apprentissage du Project Management, il est cohérent d’en donner sa définition moderne en vue d’identifier le chaînon manquant avec le Contract Management.
1 Les mots suivis d’un astérisque (*) correspondent à la terminologie anglaise courante des matières, domaines et outils relatifs au Contract Management. 17
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1.2.1. Définition du Project Management On trouvera autant de définitions possibles qu’il existe d’écoles enseignant la matière, pourtant de grands traits se font jour lorsque l’on accepte de laisser un instant de côté la doctrine pure pour lui préférer une vision pragmatique en phase avec la réalité d’un projet. Ainsi, le Project Management serait caractérisé par : la mise en commun des compétences (1) nécessaires à la réalisation, par un groupe d’hommes et de femmes (2), d’un objectif déterminé (3) conformément aux délais fixés (4) et dans le respect des ressources financières et matérielles allouées (5), en déployant par une approche méthodique et systématique les procédures (et leurs outils associés) (6) assurant la planification, le suivi et le contrôle du projet de sa phase d’initialisation à son aboutissement (7). Or, il faut attendre les années 1950 et la recrudescence des grands chantiers d’ingénierie pour que le Project Management s’invente une discipline, sous l’impulsion des théories de l’américain Henry Gantt, dont le diagramme du même nom influença les outils modernes de planification et de contrôle des travaux, et du français Henry Fayol, responsable de la formalisation des cinq grandes fonctions du management (technique, commerciale, financière, sécurité et comptable) desquelles découlent les cinq tâches principales du gestionnaire (ou administrateur) : Planifier, Organiser, Commander, Coordonner, Contrôler (POCCC). La gestion méthodique des projets remplace alors progressivement les techniques informelles à usage unique et très vite, écoles, instituts et associations s’emparent du sujet, le généralise et le professionnalise. Nous citerons deux entités qui font autorité au niveau mondial en la matière : 2 PMI (Project Management Institute), créée en 1969, auteur du PMBOK (Project Management Body Of Knowledge), guide complet des connaissances et des bonnes pratiques de la gestion de projet ; 3  etIPMA (International Project Management Association), fondée en 1965 qui propose des publications, formations et des certifications destinées à la même sphère. En France,l’AFITEP (Association Francophone de Management 4 de Projet)une actualité permanente et quotidiennement propose renouvelée par le biais de séminaires, de congrès et autres événements. Des certifications propres à l’association sont également offertes.
2 www.pmi.org 3 www.ipma.ch 4 www.afitep.org 18
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1.2.2. Quand Project Management rime avec Contract Management L’évocation du Project Management dans un ouvrage sur le Contract Management n’est pas anodine. Lorsque l’on enquête sur l’histoire de la gestion de contrat, des liens évidents s’établissent avec la gestion de projet et, bien que le Contract Management trouve ses géniteurs parmi les fonctions juridiques, il convient de rendre à César ce qui lui appartient et de comprendre que la voie empruntée par notre discipline depuis une vingtaine d’années doit beaucoup aux méthodologies créées et diffusées par l’industrie du Project Management. 5 En revenant à la définition tentée plus haut de la gestion de projet , nous retrouvons donc une grande partie des éléments constitutifs du Contract Management, dont nous compléterons la liste dans une prochaine section :  mise en commun des compétences :le Contract Manager ne travaille jamais seul. Il s’entoure d’experts, coordonne et décide avec d’autres. Isolé, il n’est d’aucune utilité. La valeur ajoutée de son intervention dépend du savoir récupéré auprès des opérationnels, des vendeurs ou des acheteurs, et des financiers, notamment. Il dispose de compétences complémentaires à celles des autres. Le succès d’une entreprise dépend de cette mise en commun ;  un groupe d’hommes et de femmes :Contract Manager est une le ressource humaine, membre d’une équipe avec laquelle il interagit. Ce n’est pas un corpus de textes, de fichiers et d’outils, et encore moins un logiciel de gestion. Au même titre que le Project Manager, le Contract Manager est une femme ou un homme ancré dans l’environnement du projet. Nous étudierons combien le relationnel est important dans l’exercice de sa fonction ;  un objectif déterminé :ce soit l’édification d’un nouveau centre que d’art contemporain, la construction d’une flotte d’avions de ligne nouvelle génération, ou bien l’intégration et le déploiement d’un logiciel de relation client, tout projet est le trajet entre l’expression des besoins d’un client et sa réalisation par un prestataire. L’objectif est le même pour tous les acteurs du projet, Contract Manager y compris. La mission du Contract Manager et toutes les actions qui en découleront s’orienteront vers la satisfaction de cet objectif, quand bien même le chemin emprunté serait différent de celui suivi par les équipes commerciales et opérationnelles ;
5 Supra,p.16
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 le respect des délais fixés :cette contrainte projet vaut pour le Contract Manager. Tout son art, tous ses talents, tous ses arguments ne valent rien s’ils sont mis en œuvre en décalage avec le calendrier impératif. Le Contract Manager travaille au rythme du projet. Il ne le fera pas ralentir. Sa seule option : s’adapter ;
 le respect des ressources financières :autrement dit, on n’échappe pas à la coercition budgétaire, surtout lorsque l’on est soimême trop souvent considéré comme un centre de coût ! Face aux impondérables d’un projet, aux risques avérés, aux difficultés croissantes, le Contract Manager se devra de déployer des efforts d’imagination avec les moyens limités qui lui sont accordés. On attendra de sa part qu’il identifie des opportunités d’augmenter le revenu et la marge du contrat ;
 déployer des procédures par une approche méthodique et systématique :la gestion de contrat réclame des règles, des processus, des pratiques répétitives, des outils constamment mis à jour. Le respect de l’ensemble est incontournable si l’on veut faire perdurer l’alignement entre l’avancement du projet et les droits et les obligations contenus dans la convention. Comme nous l’avons précédemment indiqué, c’est aussi cette démarche systématique et méthodique qui rapproche le plus le Contract Manager du Project Manager ;
 la planification, le suivi et le contrôle de la phase d’initialisation du projet jusqu’à son aboutissement :le Contract Manager a vocation à intervenir à l’occasion de chacune de ces phases. La gestion de contrat est un processus de bout en bout. On ne fait pas l’économie d’une étape pour se concentrer sur l’autre. De la même manière que le gestionnaire de projet n’abandonnerait pas la construction du navire avant de s’assurer de son mouillage, le Contract Manager administrera l’accord jusqu’à son terme.
1.3. Une génération de Contract Managers Voilà plus ou moins vingt ans, une génération, que le Contract Management tel qu’il est pratiqué aujourd’hui dans nos entreprises a fait son apparition. Suite logique des ancrages historiques détaillés en début de chapitre, la professionnalisation de la fonction a puisé son inspiration dans les nouveaux modèles de gestion de projet avant de s’émanciper sous l’impulsion de groupements dévoués à donner au Contract Management une réputation mondiale, en proposant des pratiques conjugables à l’envie, dans le respect de concepts clés fondateurs.
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Le rôle joué parIACCM (International Association for Commercial 6 & Contract Management)déterminant dans la reconnaissance du fut Contract Management comme métier à part entière. Créée en 1999, IACCM propose de nombreuses activités sur la thématique du Contract Management, de la recherche à la formation, en passant par l’organisation de conférences régulières, ainsi que la délivrance d’une certification reconnue par les employeurs et permettant la garantie d’une connaissance adéquate des principes élémentaires de l’activité. Ce sur quoi tous les membres d’IACCM s’accorderont, c’est l’activité intensive de l’association qui ne ménage pas ses efforts pour promouvoir la profession, non seulement aux ÉtatsUnis, mais également tout autour du globe de façon à fédérer la plus grande communauté possible de spécialistes, techniciens, adeptes de la fonction. Désormais incontournable, IACCM est sans doute l’un des premiers point de repère du Contract Manager novice qui souhaite se lancer dans l’aventure. Il trouvera notamment à sa disposition un réseau étendu de dizaine de milliers de membres facilitant les premières prises de contacts avec des experts ou des confrères plus expérimentés. D’autres instituts tendent à développer l’expansion du Contract Management, à une échelle essentiellement locale, sans disposer de l’influence d’IACCM qui fait figure de meneur sur le secteur, comme la 7 NCMA (National Contract Management Association). Plus ancienne, son rayonnement est cependant restreint par un discours adressé d’abord aux Contract Managers américains. Ses publications et les thématiques de certains événements qu’elle propose ne manquent toutefois pas d’intérêt. La visite du site de l’association est à ce titre recommandée. On aura compris que la gestion de contrat s’inscrit dans une continuité historique où la fonction a emprunté des fondements et des processus à de multiples activités parallèles. Or, l’expert du domaine ne se limite pas à une synthèse entre d’un côté le Project Manager et de l’autre, le juriste d’entreprise dit « classique ». Reste alors à définir la fonction pour ce qu’elle est  autrement qu’en la comparant à d’autres spécialités , et pas seulement pour ce qu’elle n’est pas.
6 www.iaccm.com 7 www.ncmahq.org
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2. Définition du Contract Management
 2.1. La sémantique du Management Un point de sémantique s’impose si l’on veut clarifier la notion. Traduit au plus près du sens des mots, Contract Management signifie gestion de contrat. Nous avons choisi d’en faire l’usage dans les pages précédentes et nous continuerons par la suite. Pour autant, y atil une stricte équivalence de signification entre Contract Management et gestion de contrat ? Sans doute pas, puisque notre terme « gestion » n’est pas strictement analogue au mot « management » que seul un locuteur natif du monde anglosaxon comprend dans toutes ses nuances et toute sa consistance. S’il n’est pas davantage explicité, le terme « gestion » accolé au mot « contrat » laisse naturellement penser que l’activité consiste en un suivi de l’évolution du document contractuel luimême, à savoir : rédiger les changements, les avenants et les renouvellements de l’acte initial, les négocier entre les parties signataires et archiver les documents ainsi finalisés. Certains iront jusqu’à suggérer que cette gestion s’accompagne également d’un suivi des obligations. On s’approche alors de notre discipline, sous réserve qu’un tel suivi ne soit pas envisagé de façon restrictive comme c’est généralement le cas : entrer en scène, à la rescousse, lorsqu’une problématique surgit, puis retourner dans ses pénates (les dizaines d’autres contrats gérés en parallèle par le juriste…) une fois la solution identifiée. En France, on aime réserver le mot « gestion » à l’entreprise, à la conduite des affaires. Dans un tel cadre, on lui donne une définition large et valorisante, englobant toutes les pratiques imaginables. Lorsque la gestion est restreinte à un sousdomaine, on entend principalement une activité certes transversale mais un brin vaporeuse, où l’on prend beaucoup d’altitude sans s’impliquer vraiment. À l’inverse, le « management » est un savoirfaire directement lié aux relations humaines : pour soimême dans le cas du management personnel ou, plus communément, au sein d’un groupe, d’une organisation collective. Couplé à l’étymologie du termemanegiarre  qui signifie avoir en main ou manier en italien, auquel s’ajoute l’influence du manège français , le
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rapport à l’humain élargit le champ des possibles en offrant au manager une légitimité plus concrète qu’au gestionnaire. Ainsi, le manager sera, quel que soit le domaine d’exercice, celui qui déploie son savoirfaire dans la conduite des hommes en vue de faire tourner le manège, et qui n’hésitera pas, pour atteindre ce but, à s’y agripper. Ajouter une dose de contrat à ce qui précède et la recette du Contract Management est désormais à portée de cuiller.
2.2. Vers une définition
2.2.1. Les principes de base On l’aura deviné, le professionnel du Contract Management, puisqu’il est « manager », ne craindra pas le cambouis s’il souhaite faire tourner son manège. Dans cette optique, il s’entoure et/ou coordonne des ressources humaines qui servent son objectif :  le manège.C’est le contrat, bien sûr. Et il convient de le faire tourner en souhaitant que jamais il ne s’arrête ; du moins pas avant son terme. Il est façonné de droits et d’obligations à la charge de chacune des parties, et si l’on fait l’impasse sur l’un de ses composants, la mécanique ripe et le mouvement s’emballe, ou cesse. Dans la mesure où le contrat est au cœur du projet (il en est son commanditaire : sans accord contractuel, pas de projet), il est impératif de s’assurer d’un rythme régulier tant dans son application quotidienne que dans ses évolutions, justifiées par les exigences de la réalité du projet ;  le cambouis.Attention, il n’y a rien de péjoratif dans cette terminologie. Tel l’ouvrier qui fabrique et construit sur la chaîne de production, le Contract Manager œuvre dans le quotidien du projet, main dans la main avec les différents acteurs, face au client, au prestataire ou au soustraitant. On ne gère pas un contrat à distance en attendant que sonne le téléphone. On trouve sa place parmi les autres ressources, on décortique, on analyse, on écoute, on négocie, on facilite, on observe, on teste, on rédige, on surveille, on informe, on escalade, on calcule, on conteste, on rassure, on apaise, on chute, on célèbre, on recommence ;  les ressources humaines.avec les autres intervenants du L’interaction projet ne se limite pas aux opérationnels : directeur ou chef de projet, responsable d’équipe, ingénieurs, techniciens, spécialistes, agents et autres
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métiers propre à la nature même du projet considéré. Afin de tenir les rênes de son contrat, le Contract Manager sera tenu de s’entourer de toutes les expertises qui lui permettront de remplir sa mission ;  l’objectif.Il est commun à celui des différents acteurs : la réussite du projet dans le respect des conditions fixées à la signature de la convention. Ceci suppose que le client a reçu ce qu’il a commandé et que le prestataire a été payé de ce qui lui est dû. Si l’équation reste équilibrée jusqu’au terme du contrat, alors ce dernier a été respecté. Il a éventuellement été adapté pour satisfaire à des imprévus ou à de nouvelles demandes, mais dans sa forme finale et validée par les dirigeants du client et du prestataire, il a été honoré. On trouvera toujours des contradicteurs mal éclairés pour annoncer que le Contract Manager n’a pas le même objectif que disons un vendeur, car le premier ne s’intéresserait qu’à la sauvegarde des clauses contractuelles et le second à la protection du revenu et de la marge. On entend encore que de tels intérêts seraient contradictoires et irréconciliables en cas de difficulté pendant la vie du projet. Nous nous attacherons à démontrer le contraire tout au long de cet ouvrage. Notre postulat est qu’il n’existe qu’un objectif et qu’il est le même pour tous. La coordination des expertises de chacun est la clé du succès.
2.2.2. La quête d’une définition officielle On ne trouve pas de définition, de notoriété publique, qui nous satisfasse parmi les propositions des principales associations en charge du développement de la fonction, parce qu’elles nous apparaissent trop restrictives. Notre choix se portera donc davantage sur la définition produite par le groupe Aberdeen, dont l’activité principale est la réalisation de rapports 8 d’étude et d’analyse dans le secteur des nouvelles technologies :Contract Management is the process of systematically and efficiently managing contract creation, execution and analysis for maximising operational and financial performance and minimising risk. Tentons la traduction suivante : le Contract Management serait le processus consistant à gérer de façon systématique et efficace la création, l’exécution et l’analyse du contrat en vue de maximiser la réussite opérationnelle et financière et de minimiser les risques.
8  www.aberdeen.com 24
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