Smart Simplicity

De
"Votre organisation gère-t-elle la complexité en rendant les choses plus compliquées encore ? Si c'est le cas, vous n’êtes pas les seuls. Selon l’indice de complexité du Boston Consulting Group, la complexité de l’environnement économique a été multipliée par 6 ces soixante dernières années. Dans le même temps, la complication des organisations, marquée par une multiplication des structures, processus, systèmes, comités et instances de prise de décision a été multipliée par 35.
Les solutions utilisées par l’entreprise pour répondre à des exigences de performance devenues plus complexes ont, en fait, créé des labyrinthes organisationnels qui brident la productivité et les capacités d’innovation tout en démotivant les individus avec toujours plus de souffrance au travail. Pour répondre à la complexité, les dirigeants doivent mieux tirer parti de l’intelligence de leurs collaborateurs. Ce livre montre comment y parvenir et détaille les implications pour les dirigeants d’entreprises, en termes notamment de redéfinition des organisations et des modes de management.
Yves Morieux et Peter Tollman présentent six règles éprouvées pour aider les entreprises à répondre à la complexité, créant ainsi plus de valeur tout en éliminant la complication et les coûts induits, à la fois économiques et humains. En montrant comment chaque règle fonctionne, les auteurs donnent des clés pour mieux répondre à la complexité du monde des affaires tout en simplifiant les organisations. Ce livre s’appuie sur de nombreux exemples d’entreprises qui ont obtenu un effet multiplicateur pour leur performance en utilisant ces règles."
Publié le : jeudi 25 septembre 2014
Lecture(s) : 3
Licence : Tous droits réservés
EAN13 : 9782251900353
Nombre de pages : 208
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Collection

Entreprises et société

 

Sous la direction de Bernard Deforge
et Laurent Acharian

Ouvrages de la collection
« Entreprises et société »

Xavier Fontanet,
Si on faisait confiance aux entrepreneurs, 2010

Jean Emmanuel Combes,
Pour que votre retraite soit un succès, 2011

Laurent Acharian, Philippe Degonzague, Marc Gerretsen,
Les Cent Jours des dirigeants, 2011

Sylvie Gilbert,
Femmes d’altitude, 2012

Maurice Thévenet,
Managers en quête d’auteur, 2012

Institut Montaigne,
Réformer par temps de crise, 2012

Patrick Artinian,
Visages de France 2012, ma campagne électorale, 2012

Institut Montaigne,
Intérêt général, que peut l’entreprise ?, 2013

Edgard Added, Carine Dartiguepeyrou,
Image et rayonnement du DRH, 2013

Bertrand Martinot,
Chômage : inverser la courbe, 2013

Arnaud Robinet & Jacques Bichot,
La Mort de l’État providence. Vive les assurances sociales !, 2013

David Brunat
Giovanni Falcone, Un seigneur de Sicile, 2014

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Titre original :
Six Simple Rules: How to Manage Complexity Without Getting Complicated

 

© 2014 The Boston Consulting Group, Inc.
Published by arrangement with Harvard Business Review Press

 

 

© 2014, pour la présente édition,

Société d’édition Les Belles Lettres,

95, boulevard Raspail, 75006 Paris.

 

ISBN : 978-2-251-90035-3

 

Réalisation de l’ePub : Desk

Introduction

Pourquoi les managers ont besoin de ces six règles de simplicité

Comment les entreprises parviennent-elles à créer de la valeur et à bâtir leur avantage compétitif dans un temps de grande complexité ? C’est une question que nous nous posons sans cesse au cours de nos missions, lorsque nous aidons les dirigeants et leurs équipes à développer leur activité avec succès.

Lorsque nous analysons notre travail au côté des entreprises que nous avons accompagnées au fil des années – soit quelque cinq cents ou plus dans tous les secteurs et dans plus de quarante pays –, ce qui nous revient avec le plus d’acuité est rarement le problème spécifique qui avait conduit un responsable à faire appel à nous. En revanche, nous nous souvenons bien des personnes – un technicien de maintenance d’une compagnie aérienne, un responsable de la R&D, un réceptionniste d’hôtel, un directeur commercial, un conducteur de train, un PDG – qui tous étaient confrontés plus ou moins à la même situation. Le défi qui se dressait devant eux semblait impossible à surmonter : c’était celui de la complexité toujours croissante de leur activité. Nous reviendrons plus loin en détail sur la notion même de complexité, mais précisons tout de suite brièvement notre constat : les entreprises doivent faire face à des exigences de performance de plus en plus nombreuses, qui peuvent aller de vingt-cinq à quarante impératifs, soit bien plus que vingt ou même dix ans plus tôt. Souvent, les exigences sont contradictoires entre elles, tels le besoin de produire des biens de haute qualité destinés à être vendus à bas prix ou celui de services pertinents à l’échelle mondiale mais également capables de répondre à une demande locale (cf. l’encadré « Défi et opportunité de la complexité »).

Pour faire face aux défis de la complexité, ces hommes et femmes qui nous reviennent si clairement à l’esprit s’étaient efforcés d’appliquer la « meilleure » méthode de pensée managériale et de se plier aux « meilleures pratiques » du moment – celles-ci incluant à la fois, comme nous le verrons, des solutions à base de structures et procédures, et des approches fondées sur le facteur humain – mais ces pratiques n’avaient pas répondu à leurs attentes. Ils travaillaient dur, et plus dur encore lorsqu’ils ne parvenaient pas à atteindre les résultats escomptés. Mais lorsqu’ils évoquaient les nouvelles initiatives lancées face aux problèmes qui perduraient, ils n’avaient guère d’espoir de meilleure issue. Ils se sentaient submergés, piégés, et souvent incompris et non soutenus par leurs équipes, leurs patrons, ou leurs conseils d’administration.

Il est frappant de constater à quel point toutes ces personnes étaient mal inspirées par les enseignements classiques du management – tout ce corpus de théories, modèles et pratiques managériales développé au cours du siècle écoulé. Au lieu de les aider à répondre à la complexité grandissante des affaires, toutes les prétendues solutions ne faisaient qu’aggraver les choses. Il fallait trouver une meilleure voie et c’est ainsi que, à partir du travail sur le terrain avec ces personnes et leurs organisations, nous avons pu éprouver en situation réelle l’approche décrite dans ce livre. Nous avons qualifié de « simplicité intelligente » (smart simplicity) cette approche qui repose sur les six règles de simplicité[1].

Défi et opportunité de la complexité

La performance sur tout et pour chacun

L’Institut pour l’organisation du Boston Consulting Group (BCG) a créé l’indice de complexité en retraçant l’évolution du nombre d’exigences de performance au sein d’un échantillon représentatif d’entreprises américaines et européennes sur une période de cinquante-cinq années – à partir de 1955 (l’année où fut créé le classement des 500 de Fortune) et jusqu’en 2010. En 1955, les entreprises faisaient face, pour la plupart, normalement à un nombre d’impératifs de performance compris entre quatre et sept ; de nos jours, ce nombre se situe entre vingt-cinq et quarante.

15 à 50 % de ces indicateurs de performance sont contradictoires entre eux, ce qui n’était pratiquement jamais le cas autour de 1955. Aujourd’hui, on attend des entreprises qu’elles proposent des produits de haute qualité pour les vendre aux prix les plus bas ; les produits doivent être innovants et leur fabrication bien rodée ; les chaînes d’approvisionnement doivent être aussi rapides que fiables ; le service doit être cohérent et homogène à l’échelle mondiale mais également capable de s’adapter aux spécificités locales. Lorsqu’une entreprise est capable de satisfaire à des exigences pertinentes bien que contradictoires, elle rompt avec un compromis et, ce faisant, produit un surcroît de valeur pour le consommateur. Cette valeur supplémentaire crée un avantage et alimente une croissance profitable.

Le développement de la complexité de l’activité économique tient selon nous à deux raisons majeures. Premièrement, la disparition des barrières commerciales et les progrès technologiques ont placé les consommateurs devant une abondance de choix. Devenus de ce fait plus difficiles, ceux-ci sont moins que jamais portés au compromis où il faudrait sacrifier quelque chose (par exemple la qualité) pour gagner sur autre chose (par exemple un prix bas).

Le second facteur tient à l’augmentation du nombre de parties prenantes. Les entreprises doivent désormais rendre des comptes aux consommateurs, aux actionnaires, aux représentants des salariés, aussi bien qu’à de multiples instances politiques, autorités de surveillance et organes de contrôle de leur conformité aux règles. Chacune de ces parties prenantes présente ses exigences spécifiques et les entreprises ne peuvent plus se permettre d’en privilégier une au détriment d’une autre.

Yves s’est attaqué au sujet en tant que directeur de l’Institut pour l’organisation du Boston Consulting Group (BCG) où il applique les apports des sciences économiques et sociales à la résolution des défis stratégiques et organisationnels des entreprises et de leurs équipes de direction – en particulier lorsque ces défis ont trait à la complexité. Yves a développé la démarche de simplicité intelligente pour répondre à la complexité, en s’appuyant sur son expérience de la recherche scientifique et théorique, aussi bien que sur son travail de longue date avec des clients aux États-Unis, en Europe et dans la zone Asie-Pacifique. En tant que responsable du domaine Capital Humain et Organisation du BCG pour l’Amérique du Nord, Peter a travaillé avec Yves pour mettre en œuvre les six règles de l’approche de la simplicité intelligente, en s’appuyant sur sa longue expérience de collaboration avec certaines des firmes mondiales les plus en vue.

À travers notre travail pour nos clients et la poursuite continue de nos recherches, nous avons constamment affiné les règles, de sorte qu’elles constituent un cadre théorique et offrent un jeu complet d’outils pratiques de management. Nous faisons équipe, ainsi qu’avec nos collègues du BCG, pour appliquer avec succès les règles de simplicité – afin d’aider partout dans le monde les entreprises à croître, à créer durablement de la valeur et à s’assurer un avantage compétitif.

Comment la complexité débouche sur la complication

Pour mesurer la puissance des règles de simplicité et comprendre pourquoi elles sont si essentielles dans le monde des affaires, commençons par définir le problème. Aujourd’hui, les entreprises sont confrontées à une complexité des affaires bien plus grande que jamais auparavant. Cette complexité naît des impératifs de performance que les entreprises doivent satisfaire pour créer de la valeur et répondre aux exigences de leurs multiples parties prenantes. Ces impératifs sont de plus en plus nombreux, changent rapidement et, en outre, sont souvent contradictoires entre eux. Nous avons mesuré précisément cette évolution et créé ce que nous avons appelé l’indice BCG de complexité, qui fait apparaître que la complexité des affaires s’est multipliée par 6 depuis 1955[2].

Nous ne sommes pas d’accord avec ceux des observateurs qui pensent que le problème réside dans la complexité croissante du business. Au contraire, nous pensons que, si la complexité est source d’immenses défis, elle constitue également une opportunité formidable pour les entreprises. De plus en plus, dans l’environnement actuel des affaires, les gagnants sont ceux qui savent se servir de la complexité comme d’un levier et l’exploiter, pour se procurer plus d’avantage compétitif.

La vraie malédiction n’est pas tant la complexité – externe – que la « complication » interne créée par les entreprises en guise de réponse. Cette complication, c’est la prolifération des rouages de toutes sortes – structures, procédures, règlements et fonctions – d’une mécanique organisationnelle toujours plus lourde et encombrante, mise en place par les entreprises pour tenter de répondre à la complexité croissante des affaires (cf. l’encadré « Le piège de la complication »). C’est bien cette complication interne, avec toute sa bureaucratie propre, qui détruit la capacité d’une entreprise à tirer parti de la complexité dans la quête d’avantage compétitif. Pire encore, cette complication organisationnelle va jusqu’à détruire toute capacité d’action effective d’une entreprise. Toutefois, nous verrons que cette maudite complication n’est pas la racine même du problème ; elle n’est que le sous-produit d’une pensée et de pratiques managériales dépassées, inefficaces et non pertinentes.

Le piège de la complication

Moins de valeur ajoutée, plus de surtravail sur le travail

L’Institut pour l’organisation du BCG a créé un indice pour mesurer le nombre de procédures, de strates hiérarchiques verticales, de structures d’interface, d’organes de coordination, de fiches de reporting et de processus de contrôle des décisions, au cours des quinze dernières années. Sur l’ensemble de notre panel d’entreprises, l’indice a connu un accroissement annuel de 6,7 %, ce qui représente un multiplicateur de 35 sur la période de cinquante-cinq années que nous avons étudiée.

Les managers situés dans le quintile supérieur des organisations les plus compliquées passent plus de 40 % de leur temps à rédiger des rapports, et entre 30 et 60 % de leur temps de travail total en réunions de coordination – du surtravail sur le travail. Ce qui ne leur laisse guère de temps pour travailler avec leurs équipes ; celles-ci sont donc souvent mal dirigées et dépensent en conséquence beaucoup d’énergie en vain. Notre analyse démontre que dans le quintile de tête des organisations compliquées, les équipes passent entre 40 et 80 % de leur temps à le perdre. Non qu’elles restent oisives, au contraire, car elles travaillent souvent de plus en plus dur, mais leur temps se consume en activités sans aucune valeur ajoutée. Elles doivent faire, défaire, puis refaire. Or, le travail perd tout sens dès lors que les efforts semblent de moins en moins faire la différence. Sur la base de notre analyse, il n’est guère étonnant que les employés de ces organisations ont trois fois plus de chances d’être démotivés par leur travail que ceux des autres entreprises que nous avons étudiées (cf. fig. 1).

Mais il est nécessaire de comprendre tout d’abord à quel point le phénomène de la complication organisationnelle peut être répandu et pénalisant. Les résultats des travaux que nous avons menés sur la montée de la complication sont frappants. Au cours des quinze dernières années, le nombre de procédures, de strates hiérarchiques verticales, de structures d’interface, d’organes de coordination, de fiches de suivi et de processus de contrôle des décisions s’est accru de manière stupéfiante – entre 50 et 350 % suivant l’entreprise considérée[3].

Cette inflation accélérée de la complication est alarmante. Nous avons également été surpris de découvrir l’absence totale de corrélation entre la taille des entreprises et leur degré de complication. Une grande entreprise pourra tout autant se révéler relativement peu compliquée (par rapport à la moyenne de l’indice), tandis qu’une petite sera, elle, très compliquée. Nous n’avons pas trouvé non plus de corrélation entre la complication et le degré de diversification. La diversité du portefeuille d’activités n’aggrave pas automatiquement la complication. Ainsi, ce qui compte n’est pas la taille de l’entreprise ou le nombre d’activités dans lesquelles elle est engagée, mais bien comment est gérée la complexité qui en résulte[4].

La complication sape la performance et la compétitivité d’une entreprise, piégeant les personnes dans des activités sans valeur ajoutée et occasionnant gâchis et surconsommation de ressources de toutes sortes : équipement, systèmes, stocks, comités et équipes de collaborateurs. Elle a aussi un impact négatif prononcé sur la capacité d’une entreprise à formuler une stratégie gagnante, la conduisant à passer à côté d’opportunités nouvelles et à échouer face à de nouveaux défis. Ainsi que nous avons pu le constater par nous-mêmes, la complication a des effets délétères sur les êtres humains qui sont englués dans de telles organisations, et débouche inexorablement sur la frustration, le mécontentement et la démobilisation[5].

D’après nos constats, notre conviction est que la complication organisationnelle est la principale raison qui explique pourquoi la démobilisation et l’insatisfaction au travail sont devenues si criantes. Des enquêtes administrées par le Conference Board montrent que la proportion d’Américains se déclarant satisfaits au travail est passée de 61 à 47 % entre 1987 et 2011[6]. Les études sur le stress, le burnout, le suicide lié au travail, ou même la mort par épuisement (les Japonais ont un mot, karoshi, pour désigner cela) se multiplient[7].

Certains prétendent que la démobilisation au travail est une cause de la stagnation de la productivité qui afflige les entreprises, les industries et les sociétés dans nombre de parties du monde[8]. Est-ce bien le défaut de mobilisation qui sape la productivité[9] ? N’est-ce pas plutôt la pression pour améliorer la productivité et le découragement éprouvé par les personnes confrontées à l’échec qui minent la mobilisation au travail[10] ? Qui de l’œuf ou de la poule… ? Une telle discussion n’a pas lieu d’être ici ; en effet, chaque fois qu’il nous a été donné d’intervenir sur ces questions, nous avons pu vérifier que la démobilisation des employés comme la stagnation de la productivité sont déclenchées par un même facteur, celui de la complication organisationnelle.

Les raisons profondes de la complication

Cependant, comme nous l’avons suggéré, la complication n’est en elle-même qu’un sous-produit, un symptôme du véritable problème. Pour comprendre ses raisons profondes, nous devons creuser plus encore afin d’explorer un ensemble de croyances bien ancrées qui encadrent la réponse des entreprises à la complexité. Confrontées au problème, la plupart des organisations ont suivi deux approches qui relèvent d’une longue histoire dans la théorie et la pratique du management. Ces approches que nous allons qualifier de hard (« dure ») et de soft (« douce »[11]) sont le fruit de deux révolutions majeures intervenues au cours du xxe siècle, et constituent malheureusement jusqu’à ce jour les deux piliers du management moderne. Aujourd’hui, pratiquement toute la pensée et les bonnes pratiques managériales sont basées sur l’une de ces deux approches, et souvent sur une combinaison des deux – que l’on parle de restructuration, de réorganisation, de transformation culturelle, de réingénierie des processus, ou d’amélioration de l’engagement et de la motivation.

L’approche hard du management

Cette approche est le fruit de plus d’un siècle de pensée qui a débuté avec les travaux de Frederick W. Taylor sur l’organisation scientifique du travail. Elle s’est ensuite épanouie dans le champ du génie industriel et se retrouve de nos jours dans des pratiques telles que les réorganisations, les restructurations et le reengineering des processus[12].

L’approche hard repose sur deux postulats fondamentaux. Le premier est la croyance que les structures, les processus et les systèmes ont un impact direct et prévisible sur la performance, et, pourvu que les managers choisissent les bons, ils obtiendront les résultats qu’ils recherchent. Ainsi, par exemple, si vous voulez que vos employés adaptent votre offre aux conditions du marché local, vous opterez pour une structure d’organisation décentralisée ; si vous souhaitez développer des économies d’échelle, vous opterez plutôt pour une structure centralisée, et ainsi de suite. Le second postulat est que, le facteur humain étant le maillon faible et le moins fiable de l’organisation, il est essentiel de contrôler le comportement des salariés au moyen de multiples règles précisant le périmètre d’action de chacun, et via des incitations financières reliées à des instruments de mesure sophistiqués et à des indicateurs clés de performances (ICP, KPI en anglais), de les conduire à se comporter conformément aux attentes de l’entreprise.

Pour pertinente qu’elle ait pu être dans le passé, l’approche hard se révèle dangereusement contre-productive dans l’environnement économique complexe d’aujourd’hui. Lorsque l’entreprise doit faire face à de nouvelles exigences de performance, cette approche la conduit à ajouter de nouvelles structures, processus et systèmes pour tenter d’y parvenir. D’où l’introduction d’un tsar de l’innovation, d’une unité de gestion des risques, d’une instance de conformité (compliance), d’un dirigeant en charge de l’orientation client, d’un Monsieur Qualité-en-chef, et de toute la cohorte de coordinateurs et d’interfaces qu’on trouve désormais si souvent dans les entreprises (cf. l’encadré « Au-delà de l’organigramme »).

À garder en mémoire

Au-delà de l’organigramme

Les entreprises sont en permanence confrontées à la question de leur organisation : faut-il des structures par fonctions, ou géographiques, par produits, par catégories de clients, par technologies, ou selon une autre dimension encore ? Souvent, diverses options se succéderont au fil du temps.

Mais dans un environnement complexe, il n’est plus aussi important de savoir si telle ou telle tâche relève plutôt de telle case de l’organigramme. Car la performance repose de plus en plus sur la coopération entre les différentes cases du tableau. Si vous choisissez une organisation fonctionnelle, vous devrez faire coopérer les collaborateurs pour satisfaire les besoins changeants des consommateurs locaux. Si, d’un autre côté, vous optez pour une organisation par zones géographiques, le personnel devra coopérer afin de développer de l’expertise fonctionnelle. Cette condition s’imposera à tout choix d’organisation, que les structures soient distribuées par produits, technologies, ou catégories de clients. Quelle que soit la disposition des cases, il y aura toujours des impératifs de performance qui coupent à travers elles et requièrent leur coopération.

Même la question de savoir à qui allouer la responsabilité du compte de résultats (P&L) – aux zones géographiques, ou aux business units ? –, si souvent au cœur des discussions sur le design organisationnel (l’agencement des structures, les types de spécialisation, les liens hiérarchiques…), ne présente plus guère d’intérêt. La preuve en est que les entreprises pour qui le compte de résultats constitue le fondement de la responsabilisation des managers en viennent souvent à se doter de multiples P&L – un par région, par division, par grand compte client, par produit et même parfois par composant de produit – soit plus de complication encore. Nous ne suggérons pas que le design organisationnel n’est pas important, alors que c’est un point critique. Mais, comme nous le verrons, il doit être mis en œuvre d’une manière très différente de ce qui se pratique habituellement.

1. Ces règles ont été formulées initialement par Yves Morieux dans « Smart Rules : Six Ways to Get People to Solve Problems without You », Harvard Business Review, septembre 2011, p. 78-86.
2. L’Institut pour l’organisation du BCG a calculé ces exigences de performance en procédant à une analyse de contenu des rapports annuels. Nous avons mesuré et comparé la fréquence avec laquelle étaient mentionnés divers types d’exigences dans la description des objectifs, des cibles et des défis présentés dans ces rapports. L’indice de complexité traduit la moyenne du nombre d’exigences de performance pour toutes les entreprises en prenant l’année 1955 pour base 100.
3. L’Institut pour l’organisation du BCG a composé cet indice en utilisant la méthode d’analyse en composantes principales et de régression (méthode dite du Partial Least Square Path Modeling, ou algorithme PLS-PM). L’algorithme a été appliqué à des éléments d’organisation tels que le nombre de procédures, de couches de décision verticales, de structures d’interface, d’organes de coordination, de fiches de suivi, et de processus de contrôle des décisions, sur l’ensemble de l’échantillon d’entreprises étudiées. – L’impact de l’augmentation de la complication n’est pas seulement frappant sur le quintile supérieur. En moyenne, la part des personnes passant plus de quatorze heures par semaine en réunions a plus que doublé en quinze ans pour passer à 40 %. Et ces personnes elles-mêmes considèrent que plus de la moitié de ce temps est perdu. Le temps consacré chaque mois à rédiger des rapports s’est également accru de 40 % en moyenne. Le nombre de courriels reçus chaque jour a triplé au cours de cette période, tandis que la part de messages comportant dix destinataires ou plus a plus que doublé. En règle générale, trente-cinq messages internes reçus chaque jour sont considérés comme inutiles. Le nombre de personnes occupant des fonctions d’interface jugées inutiles a également doublé, en moyenne, pendant la même période.
4. Sur la base de notre étude, la taille n’explique que 0,0001 % de la complication, et la diversité des activités seulement 0,0002 %.
5. L’Institut pour l’organisation du BCG a constaté que la relation négative entre la complication et l’engagement des personnes au travail (0,606 négatif) est plus forte que la relation positive entre l’engagement et les effets combinés des facteurs supposés atténuer les difficultés au travail, tels qu’une direction attentionnée, un style de management participatif, des amitiés fortes, et la solidarité au travail (0,533 positif). L’analyse utilise l’enquête « Engaging for Results (EFR) » développée depuis dix ans par le BCG, qui a été appliquée à des échantillons de clients depuis 2002, avec plus d’un million de réponses émanant de 229 entreprises dans 85 pays. Nous ne suggérons pas que les structures, les processus ou les systèmes contribuent plus que l’approche humaine à façonner le moral des équipes. Mais nous sommes convaincus en revanche qu’on doit cesser de sous-estimer l’impact de la complication organisationnelle. C’est particulièrement important parce que l’approche « facteur humain » ne traite que les symptômes – notamment l’état psychologique et émotionnel des personnes – et ne s’attaque pas à la racine du mal. James C. Worthy a identifié voici plus d’un demi-siècle déjà l’impact de la complication structurelle sur le moral des employés. Depuis, il a pourtant été largement négligé. À partir de son étude de plusieurs établissements différents de Sears, Roebuck et Co., situés dans diverses régions, Worthy avait démontré l’effet négatif d’une organisation compliquée – tout particulièrement le nombre de couches verticales et de lourds procédés de coordination – « à la fois sur l’efficacité opérationnelle et le moral des employés ». Cf. James C. Worthy, « Organizational Structure and Employee Morale », American Sociological Review 15, n° 2 (avril 1950), p. 169-179.
6. Le pourcentage d’Américains satisfaits au travail était de 45,3 en 2009 et de 42,6 en 2010. La tendance est clairement orientée à la baisse depuis 1987, première année de l’enquête, avec des « sursauts » périodiques, selon les mots du Conference Board, tous les deux à trois ans. Cf. Rebecca Ray et Thomas Rizzacasa, Job Satisfaction : 2012 Edition, The Conference Board, rapport de recherche TCB-R-1495-12-RR, juin 2012. D’après les enquêtes de Gallup, 28 % de la main-d’œuvre américaine seulement est vraiment mobilisée dans son travail, tandis que tout le reste est soit complètement soit largement démobilisé. En Europe, les meilleurs scores dans ce registre ne dépassent pas 23 % (en Suisse et en Autriche). Des études montrent des résultats similaires pour le Japon et l’Australie. Cf. The State of the Global Workplace, Gallup Consulting, 2011, http://www.gallup.com/strategicconsulting/145535/State-Global-Workplace-2011.aspx.
7. Cf. Robert T. Golembiewski, Robert F. Munzenrider, et Jerry G. Stevenson, Stress in Organizations – Toward a Phase Model of Burnout, New York, Praeger, 1986 ; David Courpasson et Jean-Claude Thoenig, Quand les cadres se rebellent, Paris, Vuibert, 2008.
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