Industrialiser, mode d'emploi

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En plein coeur de la crise, un consultant est en mission dans l'entreprise A Raymond, dont le principal marché est le secteur automobile. Les grands constructeurs réduisent leurs productions, les équipementiers subissent. L'auteur est alors témoin de la résistance à cette crise et s'interroge sur ses fondements. Il détecte dans cette entreprise une stratégie industrielle, un type de capital, un système de valeurs, un mode de management, capables d'offrir une chance à l'indsutrialisation.
Publié le : dimanche 1 juillet 2012
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EAN13 : 9782296498358
Nombre de pages : 280
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Industrialiser, mode d’emploi
Le modèle d’entreprise « A Raymond »Guy Boisberranger
Industrialiser, mode d’emploi
Le modèle d’entreprise « A Raymond »©L'Harmattan, 2012
5-7, ruedel'École-Polytechnique, 75005Paris
http://www.librairieharmattan.com
diffusion.harmattan@wanadoo.fr
harmattan1@wanadoo.fr
ISBN: 978-2-296-96821-9
EAN:9782296968219
6Avertissement
Le présent ouvragen’est pasun roman. Les personnagessont bien
réels ;leslieuxdécritsexistent ;lesévénements sontvéridiques.
Par contreles analyses, interprétations, présentations de ces
personnages, sites, et événements sont le fait del’auteur, n’engagent que
sa responsabilité et nepeuvent enaucune façonêtreassimilésà une
communicationofficielle faiteparl’entreprise ARaymond.1
INTRODUCTION
1.DÉCOUVERTE
Le cours BerriatàGrenoble n’est pas particulièrement l’expressiondu
progrès et de la réussite économique: petits immeublesvieillots,
devantures banales, peu de grandes enseignes, trottoirs étroits,
omniprésence du tram qui occupeet neutralise la voie. De même, au
113, rien ne dévoile une réussite industrielle exceptionnelle: une
ancienne porte cochère émasculéeetgarnie d’une barrière ;aufondd’une
courtealléedeplatanestondus, unfronton d’usine19ème avec sur socle
un bustenoir d’un homme rondouillardet moustachu: le fondateur,
Albert-PierreRaymond.
Je pénètrechez «ARaymond»ce16novembre 2007 pour rencontrer
1la responsable du Systèmed’Information quia retenu monCVen vue
d’une courtemission, quarantejours, de directiondeprojet. Je connais A
Raymond, déjà comme tout grenoblois qui a vusurvivrepuis se
développer cette vieille « usineRaymond-Boutons»alors que tant
d’autres disparaissaient ou étaient absorbées par degrands groupes
multinationaux. Cetteentreprise localeest àl’origine des boutons
pressions etaessaimé d’autres établissements industriels iciet ailleurs.
On ne sait pastoujours ce qu’ils fabriquent.Jeconnaisunpeu mieux « A
Raymond»depar mon métier de consultant en entreprise et je sais donc
qu’elleest devenue ungrandéquipementier automobile, top 1 mondial
dans le domainedes attaches et raccords. Je ne découvrirai que plus tard,
enla visitant, samodernité.
1Souvent appelé«Systèmeinformatique de gestion »On me conduit dansune sorted’appendicebétonneux du «château».
Le «château», c’est l’anciennemaison familiale des Raymond,bâtie par
le fondateur en 1889, style demeurebourgeoise, boiseries et modern art,
et quiabriteaujourd’hui le QG du Groupe. L’appendicebétonneux, relié
au château paruncouloir, datedes années 1920, et logedans des
bureaux austères et vieillots, la majorité des collaborateurs de la filiale
informatique,la sociétéRaynet.
La directrice, Marie-ThérèseKing, dame bien mise etsouriante,
m’accueilleet meprésente la mission : pour faire simple, il s’agit de
manager unprogramme de gestioncollaborativede toutes les activités de
conceptiondes produits «ARaymond». Mission intéressante sur
laquelle nous convenonstrès vite d’un engagement de principe. La
semaine suivanteje« rentre»chez «ARaymond»comme intervenant
extérieur !
2007: ce n’est pas encore la crise. Mais on sait déjàquelabulle
immobilière ne pourra pas grandir indéfiniment! Tout le mondeledit,
tout le mondecraintson éclatement. Et enmême temps elle produit
tellement de valeurs pour chacun qui veut acheter, vendre, participer à
cettecourseenavantvers cet eldoradofinancier, qu’elle gonfle toujours!
Car on n’apas encore vraimentcompris qu’il s’agitd’une bullefinancière
plutôt qu’immobilière, c'est-à-dire que du dur, du solide, aété
transformé en produits virtuels, par exemple en « subprimes», valeurs à
risques, sans véritablepotentiel.
Mais chezA Raymond, je découvre des hommes - collaborateurs,
managers, associés - investis pour le devenir industriel de leur entreprise,
son renouveau, ses valeurs. Je découvre une entreprise en pleine santé
économique, complètement «en dehors»decettecoursefinancière, de
cet artifice.
Finalement mamission sepoursuit tout 2008 etvaoccuper la
majorité de mon temps jusqu’enoctobre 2009. C’est une mission précise
et clairequant aux objectifs, mais difficileàmener. L’outil informatique
choisi vaut ce qu’il vaut, mais làn’est pas la question : l’objectif
d’Antoine Raymond, le patron, est d’amener plusieurs centaines de
techniciens et d’ingénieurs de conception, de commerciaux, de
responsables qualité, méthode, industrialisationet production, à
collaborer efficacement dans l’élaborationet la commercialisation des
produits. Ces personnestravaillentà travers le mondedansune vingtaine
de filiales, de manières différentes basées sur des cultures différentes,
10donc avec des processus différents. Il faut les amenerà partagerune
vision commune très détaillée de la façonde travailler et l’introduire dans
l’outil informatique afin depouvoircollaboreractivement.
Ce n’est pasune minceaffaireet cela m’obligeà pénétrer au cœur de
l’entreprise, àdialoguer avec lesuns et les autres. Sont directement
impliqués dans ceprogramme plus d’une cinquantaine de collaborateurs,
surtout allemands et français. Toutes les directions locales et les managers
du Groupe sont concernés et doivent quelque part participer aux
réunionsd’orientationduprogrammeetauxdécisions.
Ces années2008 et2009 connaissent la crise. Le systèmefinancier
s’écroule; l’économie industrielle est ravagée. C’est un désastre
socioéconomiquequi change àjamaisl’équilibremondial.
La crise touche particulièrement le marchéautomobile, le principal
marchédel’entreprise «A Raymond». Les grands constructeurs
réduisent brutalement leurs productions, les équipementiers subissent: il
y a des licenciements, des fermetures d’établissements, des faillites.
L’entreprise ARaymond subit comme les autres: annulationde
commandes, productionsréduites, surstockage. Mais le stress et la peur
n’ont pas le temps de s’installer. Sanstapage, discrètement,lemessage
distillé, les actes posésrassurent: pas de licenciements. Pour passer la
crise sansse séparer de collaborateurs on utilisera le cashprudemment
misen réserve,et le tempspartiel à salairecompensé.
Tout ce temps, de par mon travail, je suistémoindecette résistance à
la crise et je vais m’interrogersur ses fondements. Au-delà de mon travail
proprementditje veuxcomprendre.
Dans cequejedevineet je vois chezA Raymond,y a-t-il unepiste,
une pratique, un modedemanagement, un type de capital, capable
d’offrir une chanceàl’industrialisation?Y a-t-illà une réponseà un
désastre socio-économique à venir ?
L’exempledelapoursuite du programme pour lequelje travaille est
lui-même révélateur. Ce programme coûtecheràl’entreprise, sansretour
immédiat de l’investissement.Ladirection se poselaquestionde son
report et conclut qu’ilnefaut pasrenoncerà une dépense stratégique qui
justement permettrad’aborder l’après crise avec une efficacitéetune
qualité améliorées. Dans mamission elle-même, autravers desréunions,
des documents, des décisions, apparaissent des orientations
socioéconomiques. Quelques indicateursseprofilent, qui résonnent comme
des réponsespossibles !
11-Le long terme avant le court terme: ne passefocaliser sur les
résultats trimestriels,poursuivrel’objectif.
-Pas de solution imposée: concilier les points de vue, obtenirun
consensus. Celaprenddutemps, des mois d’explications et de
négociations complémentaires, dont chaque jour coûte. Mais il y a
volontéd’obtenir la collaboration de tousà unemeilleure démarchede
conception desproduits.
-Une véritable autonomielaisséeàl’entreprise parses propriétaires :
pas d’emprise, ni du marchéfinancier, ni des banques. Unedirection
focalisée sur sesclientset sescollaborateurs.
-Une gouvernance dans la rigueur et la flexibilité. Se poser sans
complexe la questiond’une remiseencaused’un planning, d’unbudget,
d’une solution technique: on avait peut-être sous-estimé la difficulté
d’unchoix.
-Respect et confiancepour les collaborateurs: Si problème, ne pas
rechercherà tout prix un coupable: l’erreur est souvent collective et
concerne autant ceux qui sont en haut de l’échelleque ceux qui
appliquent les consignes: Chercher plutôt àcorriger l’erreur. La
motivation,l’engagementcomptent avanttout.
-Esprit entrepreneurial, pour undéveloppementindustriel prenanten
compteladimensionhumaine.
Ce sont autant deperceptions du caractère étonnant de cette
entreprise. Alors même que je suis concentré sur mamission, elles
répondent en moiàces préoccupations quenotreéconomieet notre
Société éveillent chez la majorité des citoyens: L’endettement public, le
chômage, une économie en régression, uneindustrie affaiblie, une
gabegie financière, des rémunérations insensées de dirigeants
irresponsables.
Il yacomme unepistequi s’éclaire,quilaisse entrevoirdes solutions.
2.L’ENQUÊTE
Trèsvite, avant la crise, début 2008, j’ai la certitude que je suissur un
gisement de pratiques socio-économiques quimérite d’êtreexploré. J’en
parle avec mes collègues de travail, notamment Thierry Lalanne, jeune
ingénieur, depuis 12 années chezA Raymond, qui partageavec moi la
responsabilitédu programme I-Way. Thierry est pèred’une fillette,
Océlia, qui fut atteinteparungrave cancer: beaucoup de soins
12nécessaires (chimio, radio), du suivi, de la présence jour et nuit, de
l’anxiétépendant des mois, puis la convalescenceavec l’accompagnement
au retourdansla vie:l’école,lesactivitésdeloisir,les visitesdecontrôle à
l’hôpital… Thierry m’a racontécomment il avait été lui-même
«accompagné» dans l’entreprise pendant cette épreuve ; la
compréhension exprimée, un questionnementsincère sur l’évolutionde
la maladie, un soutien matériel, une disponibilité concédée sans
contrepartie, et encoreaujourd’hui quand il rencontreAntoine Raymond
ou un autredirigeant de l’entreprise (car icion« rencontre»les
dirigeants), on l’interroge sur l’état de santéde sa fille. Il me donnedes
informationsfragmentairesquiconfirmentl’existencedecegisement
J’enparle aussià Marie-ThérèseKing(la directricedu Système
d’Information) qui appuie mon projet: Oui «ARaymond»c’est
quelque choseà saisir au-delàdes apparences «ce fut unélectrochoc en
entrant, on découvre un acteur important, l’innovation, la
modernité…». Elle est entrée là ilya 28 ans comme simpleacheteuse,
connaît bien l’esprit de l’entreprise,la considérationdes collaborateurs, et
me parle des choixstratégiques intelligents faits dansson domaine: Alain
Raymond, le patron de l’époque, avait pensé « gestioninformatique»dès
1963, et misen place unepremièregestioninformatique«maison». Puis
il yeut lechoixdeSAP,le systèmede gestion roi,alorsencore réservé aux
seules grandes entreprises, et un programme d’automationdela
production. Maintenant il y a ce programme «I-Way»pour faire
collaborer touslesconcepteurs!
Marie-Thérèsemeconseilled’enparler avec PascalDestremau,
cogérantquipartjustement àla retraite.
Peu de temps après, en février 2008, Thierry et moi raccompagnons
PascalDestremau d’Allemagne en voiture. Il est maintenant en retraite, il
vient de déposerson ex-voituredefonctiondans la filiale allemandeet
rentre chezlui enIsère.
Le voyage (5heures) est passionnant. Pascal s’implique. Il interroge
Thierry sur la santéd’Océlia, parle de la vie de l’entreprise, puis
s’enquiert de notreprogramme ets’inquiètedenos difficultés. Il ne me
connaît pas et m’interroge sur ma propre visiondes choses. Je lui dis
combiencetteentreprise m’intéresse et pourquoi, et que je souhaite
enquêter pour communiquer ensuiteles enseignements qui pourraient en
être tirés. Pascal restedistant, interrogatif,mais meconseillede
13poursuivremon idée, d’en discuter avec Antoine Raymondet de revenir
verslui sijele souhaite.
Je poursuis mon idée ;àl’occasionj’enparleàdifférents managers
dont je suis proche, commeJean-Yves Renoux, le patron desventes, ou
Dominique Roullet-Revol, directeur industriel. Je profitedecroisements
inopinés d’Antoine Raymond, toujoursàl’écoute, pour évoquer l’intérêt
que jeporte à son entreprise.
Et fin 2009, quand ma mission de consultants’achève, je fais part à
Antoine Raymond de mon souhait d’étudierson entreprise. Il me donne
carteblanche pour enquêter, il m’ouvre sa documentation, en
contrepartie de quelques réserves, d’un débriefinginterne et du droit
d’imprimatur.
De novembre 2009 jusqu’enjuin 2011, je vais « résider»dans
l’entreprise, me déplacer dansses filiales, rencontrer et interviewer les
principaux managers passés et présents, consulter la documentation,
confronter les informations et les points de vue. C’est une opportunité
exceptionnelle. La«Maison»ARaymond, comme aimeàl'appeler Alain
Raymond sonancien gérant, est discrèteet il est persuadéque cette
discrétionest un dessecrets de sa réussite. En même temps pour cette
famille propriétaire l’entreprise est un bien social «pas
commercialisable», qui participe àla viede sonenvironnement. Ses
solutions industrielles, ses stratégies dedéveloppement, ses recettes de
succès doivent êtrecommuniquéessielles peuvent apporterunplus (on
dit «créateur de valeur»)àd’autres et dans la mesureoù l’information
communiquéenedévoile rien qui pourrait affaiblir l’entreprise faceà ses
clients,fournisseursetconcurrents.
Au résultat de cette enquête, ce sont beaucoup de matériaux,
d’informations, probablement matièreà théoriser,à modéliser. Ce n’est
pas là mon projet, d’ailleurs ce n’est pas de l’ordredemon possible. Je ne
suis qu’un transcripteur qui déterre de la matièrebrute, qu’il trie pour
ceux qui sont d’une façonou d’une autremotivés par le développement
industriel.
Je veux simplementtransmettrecette mine d’informations quej’aieu
l’opportunitédeconnaître. Je veux simplementtranscrireau mieux ce
que j’ai observéet documenté. Aux économistes de chercher à
conceptualiser ce qui peut potentiellement l’être ; aux gouvernants
d’entreprises d’en retirer les «best practices»quipourraientservir leur
propre développement; aux managers de s’eninspirer dans leurs
14pratiques opérationnelles ; aux étudiants en management d’yrechercher
des leçonsàpratiquer dans leurs futurs métiers ; aux enseignants de les
guider ; aux citoyens et… aux politiques d’en retirer quelques
enseignements de gouvernance économiqueà traduire en règlements,
directivesoulois !
Deux choses me paraissent mériter plus particulièrement leur
attention : une première relève de l’examen du passé: comment cette
entreprise a-t-ellefranchi140 ans d’obstacles pour finalement non
seulementsurvivre – ce qui est déjà une gageure – mais aussi se
développer au point dedevenir leader dansson domaine?Une deuxième
concerne la préparation du futur:quellesréformessont établies et
programmées qui lui permettent d’affronter le nouveau contexte
économiquemondial ?
C’est ambitieux, prétentieux peut-être, de tant espérer d’une
monographie. Finalement ce n’était qu’une simple opportunité, une
rencontredehasardfaitepar quelqu’unquin’est ni économiste, ni
écrivain (tellement peu écrivainqueje suscitedessourires encoinquan d
j’annoncele temps passé à rédiger une page). Heureusement cette
transcriptiona été priseà cœur par les principaux acteurs de cette
entreprise, qui ont donnédel’attentionet de l’esprità ce témoignage
parce que conscients qu’ilpouvaitservirà d’autres. L’un d’entreeux,
PascalDestremau,abien voulu collaborerà sonécritureenassurant
relecturesetcorrections.
Enfinilyaderrièrecette «chronique» sur l’entrepriseARaymon d
l’intuition qu’ilfaut «oser quelque chose» si nous voulons quenos
petits-enfants puissents’appuyer sur les bases matérielles nécessaires à
leurépanouissement spirituel.
3.PANORAMA
Nous débutons ce travailenaffirmant le succès de l’entreprise A
Raymond. C’est même l’observationàl’originedecelivre. Cette réalité
m’étaitviteapparue évidentemalgré la discrétionambiante. C’est vrai
que j’avais connaissance dans le cadre mêmedemamission,
d’informations confidentiellessur l’activité, les chiffres d’affaires, les
marges, qui suffisaient amplementàmeconvaincre. Au fur et mesuredu
déroulement de l’enquête les entretiens me livraient d’autres
informations, d’autres chiffres qui corroboraient les premiers. Dans
15beaucoupdecas l’interlocuteur m’annonçait dans lemêmemouvement
que l’informationfournie ne pouvait pas êtrepubliée. Quand j’ai livré
pour relecture unpremier jet de l’ouvrage, les quelques entorses que
j’avais faitesàlaconfidentialitémefurentrefusées. On voulait bien
délivrertouteinformation qui aiderait le lecteuràcomprendre un succès
industriel. On n’était pas prêtà fourniràlaconcurrencedes données qui
l’aideraient àcontrecarrercemême succès.
J’aidonc fait fi des beaux tableaux aux ratios explosifs, des graphes
ressemblant aux pentes ascendantes denos montagnes. Pour appuyer ma
bonnefoi je ne me suisservi que des éléments d’informationdiffusés
publiquement, reprispardesinstitutions reconnuespourleurfiabilité,ou
affichés par l’entreprise surson propre site. Sur le Net, Googlefut un
instrument de rechercheparmid’autres, du genre«plus égalque
d’autres». Il proposa jusqu’à sept millions de réponses pour «A
Raymond», pastoujours judicieuses. Ce fut fastidieux, mais quelques
sites complétèrent moninformation : ceux d’UsineNouvelle, d’Oséo, de
la revue«Présences»(la revuedelaCCI de Grenoble). J’aiégalement
consultéavec avantageles archives de journaux économiques tels «Les
Échos», «l’Expansion»ou «la Tribune». J’aifait, je crois, ce qu’ilfallait
pour que le lecteur unpeususpicieux mais pas paranoaccepte le postulat
quifondece travail.
Nous découvrirons l’entreprise dans les chapitres qui suivent: son
histoire, son activité, son développement, ses acteurs, ses marchés, ses
collaborateurs, saphilosophie, son patron. Ce panorama se limitedonc à
quelqueschiffres suffisamment significatifsde sa réussiteéconomique :
-Le chiffred’affaires. La terminologieanglo-saxonne de « turnover»,
indique mieux la primautédel’activitéquelanôtre, plus enclineà faire
valoir la dimensiondel’entreprise. Disons que ce premier élément
d’appréciationest révélateurdecesdeuxaspects.
Le chiffrequinous intéresse est le consolidéGroupe. Celuiannoncé
pour 2007estdel’ordre de511millionsd’Euros,quiaveclacrise se tasse
en 2009à435millions. L’acquisitionfin 2009 de la sociétéaméricaine
Tinnerman, et la reprise, permettent au Groupe d’annoncerà nouveau
645millions d’Euros deCApour 2010. Ce chiffre devrait êtreen
croissancepour 2011(onparlede 700millions).
Ce chiffreest réaliséàplus de 90%(94%annoncés pour 2009) dans
l’automobile. L’industrie, la santé, l’agriculture et le bâtimentse
partagent les% restants.A titredecomparaison, participent au même
16secteur d’activitédes entreprises aux activités plus étendues, notamment
(chiffres 2009): Alcoa(13,5milliards€), ITW(10,2milliards€), TRW
(8,53milliards€), Lisi(696millions€).A Raymondest toutefois N°1 sur
2le marchéautomobile dans le domainedelafixation par clipage et dela
connectique des fluides. François Raymond, le troisièmefrère de la
3familleRaymond, dansson mémoireCPA annonçait 15%du marché
mondialdelafixationparclipage.
-La taille. Nous disposons d’informations multiples pour l’apprécier.
Le nombrede salariés estannoncéen 2011 supérieurà4500. Le nombre
d’établissements évolue vite. Retenons pour 2011, 19 sites de production
pour 36 sociétés, dans21 pays sur3 continents (chiffres du site A
Raymond).
-Le développement. On sait que le CA du Groupe adoublé
entre1998 et 2008 (Antoine Raymond citédans«UsineNouvelle»du
4mars 2010).
-La production. Quelques chiffres pour établir son importance :
François Raymond dans son mémoire CPAquidate de 2008, cite
25 000 références articles,850 produits nouveaux par an, six milliards de
pièces livrées chaqueannée. Pour la seuleproduction annuelledes agrafes
le Groupe consomme 70 000 tonnes d’acier. AlainRaymondnous
confirmequ’en 2010laproductiondépassedixmilliardsdepièces/an.
-L’innovation. Nous reviendrons longuementsur l’importance du
facteur innovant dans leGroupe. Indiquonssimplement qu’elle est le fait
de 220 ingénieurs concepteurs, œuvrant dans 11 centresR&D, ayant
délivré plus de 1 000 brevets grâceà un budget qui dépasseles6%du
CAconsolidé.
-Le patrimoine: Un chapitre sera consacré àcetteimportante
questiondu patrimoine,quinous aideraà comprendrela structure
patrimoniale mais passa valeur. Aucundocument diffusépar le Groupe
ARaymond ne livre d’informations financières sur la valorisation
patrimoniale. La Société en CommanditeSimple qui coiffe la structure
juridique n’a aucune obligation de publicationde sonbilan. Ce qui est
par contreclairement annoncéetreconnu c’est l’indépendance financière
2 Ce terme n’existepas en bon français.On va le considérer comme un terme d’argot
« technique»etl’utiliser comme tel.
3CentredePerfectionnement aux Affaires. Lyon.Nous reviendronssurce mémoireplusen détail
dansle chapitre«New Business».
17du Groupe, indépendanced’autant plus établiequele Groupe ne connaît
pratiquement aucunendettementà long terme(AlainRaymond parle de
0,1%duCA).
-Lesrésultats. La discrétion est totale dans leGroupe. Certaines
informationssur lesrésultats des filialessont publiques, notamment pour
la filiale française, Sarl soumise àdes obligations sociales et fiscales
d’annonces. Seul un résultat consolidémeparaîtraitsignificatif.Nous
devons donc nous contenter de quelques indications de rentabilité. Par
exemple, le fait que11%du chiffred’affaires consolidé soient consacrés
àl’investissement, quand on connaît par ailleurs le faible taux
d’endettement,est une bonneindication du revenu supposé pour ce
faire.
-Divers autres. Un ratio me paraîtsignificatif, communiqué par Alain
Raymond: la distributiondedividendes aux associés estàhauteur de 3 à
4%dela valeurnettedupatrimoine.
4.CASTING
Les acteurs de cettehistoire sont innombrables, anonymes, et discrets.
Mes deux années demissiondans l’entreprise précédant l’engagement de
ce travailm’avaient permis de côtoyer beaucoup d’entreeux et d’en
rencontrer quelques-uns. Ils étaient dedifférentes nationalités, de
différents métiers et assuraient desresponsabilités plus ou moins
importantes, ou pas de responsabilités dutout.Avant même de lancer les
entretiens ils avaient enrichi ma connaissance de l’entreprise de mille
anecdotes, d’observations et d’analyses personnelles, d’interrogations et
d’hypothèses. Ce premier bagagem’a aidé àconstruirel’enquête
proprement diteetà dessiner le plan de l’ouvrage. Ilaeu incidemment
un autre rôle: celui de miroir m’aidant à valider ou infirmer les
informations délivrées demanièreplus formellepar les acteursreçus en
entretien.Àde trèsrares exceptions près, il n’yapas eu dedissonance
entrecettepremièreinformation diffuseet celleplus formalisée qui me
futdélivréeparles seconds.
Il me fallut alors fairelechoix demes informateurs.Pas des individus
proprement dits – cela viendrait plustard - mais du paneldepopulation
àenquêter, commedisent lessociologues. C’étaitunproblème difficile à
18traiter avec ma conscience qui me rappelait cesterriblesvers de Berthold
4Brecht :
Qui a construit Thèbes aux sept portes ?
Dans les livres, on donne les noms des Rois.
Les Rois ont-ils traîné les blocs de pierre ?
Et unpeuplusloindans son poème :
Le jeune Alexandre conquit les Indes.
Tout seul ?
César vainquit les Gaulois.
N’avait-il pas à ses côtés au moins un cuisinier ?
Homère le disait déjà, par la bouched’Achille: on ne retient de
l’histoireque lesnomsdescapitaines !
Monchoixsefit dans la lignée de cette tradition: je n’écrivais pas
l’histoiredeces bâtisseurs ; mon intentionétait autre. Commejel’ai
mentionnéplushaut:«Dansceque jedevineet voischezARaymond, y
a-t-il unepiste, une pratique, un mode de management, un type de
capital, capabled’offrir une chanceàl’industrialisation?Y a-t-illà une
réponseà un désastre socio-économiqueà venir?». Ces questions, je
devaislesposerauxmanagers.
Resteque ce choix, fait en touteconscience, je l’assume encore
difficilement.
La sélection des29 informateurs quej’ailonguement interviewés s’est
faite en plusieurs étapes, l’interview desuns amenant logiquement à
l’interview d’autres. J’ai cherchéà rencontrer les managers les plus au fait
dessujets que je voulais développer. Ils furent des informateurs
consciencieux et disponibles. Certains subirent jusqu’à huit heures
d’entretiens. En moyenne chacun fut interviewéquatreheures, en deux
séances.
L’ouvrage se voulant pour partie simple œuvrede transcription, ces
acteurssontsouvent cités etàl’occasionleur parcours est décrit au moins
partiellement. Il est fort probable que le lecteur seperde entreces29
personnages. Pour soulagersamémoire, quitteà êtrefastidieux, nous
rappelleronstrès souvent quiilssont. Le castingqui suit, en ordre
alphabétiquepour pouvoiry revenirplus facilement, identifie brièvement
chacun d’entreeux. Je me suis fait leplaisir pour certains d’une
4BertholdBrecht:«Questionsque pose unouvrier quilit ». Poème. 193 5
19présentation partielle et partiale, comme unephotoinstantanée. D’autres
serontprésentésaufilde l’ouvrage.
Alain Raymond.Il fut de 1965à1998 le gérant prépondérant de «la
MaisonARaymond». Il présideaujourd’hui le Conseilde surveillance
de l’entreprise. Sonbureau est en retrait du QG de la holding, mais à
quelques dizaines de passeulement. C’est un lieu de souvenir, les murs
chargés de portraits, les meubles d’objets cultes. Tous ses propos, tous ses
gestesexpriment sapassionpourl’entreprise.
Instantané: Il s’avance dans leparkingàpas lents, courbé, tout entier
à sa méditation. Il vient degarer son automobilePeugeot, comme une
fidélitéau milieu des grandes allemandes. Je le croise, le salueet luifais
part de quelque avancéedans mon enquête. Alors il se redresse, sesyeux
pétillent et il s’emballe, enthousiaste: « on n’est pas au bout de nos
surprises», dit-il, évoquantson entreprise comme un pèreadmiratif. Il
poursuitson chemin, pénètredans l’ancienne demeurefamiliale devenue
QG du Groupe. Il monte doucement l’escalier, s’arrête sur le palier pour
reprendre son souffle,puis sedirige verslebureaude sonfils.
Albert Raymond :::Directeur du département«Brevets»deRaygroup.
Sonbureau étaitvoisin du mien. Presque aussimatinal que moi, on se
saluait le matin et onéchangeait parfoissur lesvicissitudes et lessuccès
duprogrammeI-Way.
AntoineRaymond.Président du Groupe «ARaymond Network».
Son père alapassiondel’entreprise,lui de l’humanité.Je n’exagèrepas.
Bernard Houte:e ::: Directeur général d’ARaymond France. Beaucou p
de présence, un long parcours de fidèle consacréà consoliderson
entreprise dansuncontextenationalpeu favorable au développement
industriel.
ChristopheCurtelin:n :::DirecteurjuridiqueduGroupe.
Instantané: Toujours d’une politesse exquise, aimableà souhait,joli
mirage pour couvrir la fermetéde ses convictions, la déterminationde ses
intentions.Il raconte une histoirepour justifiersa vigilanceextrême,
jusque dans les moindres détails: c’est celle de la pairedejumelles de la
vigie du Titanic, malencontreusement enferméeà cléce soir-làparun
officier dequart absent. Celaexplique le reste:Ces jumelles auraient
suffisamment allongéla vue pour visualiser l’iceberg à temps et le
contourner !
20ChristophpheEeEscscududéréro:ooo ::: responsable méthode chez Raynet. Sa
bonhomie souriante est un leurre! Il est inflexible sur la gestiondes
projets.
DirkHoffmannn: ::: Vice-président du Groupe et patron de la filiale
allemande.
Instantané: La cinquantaine, c’est un grandbonhommeà l’allure
décontractée, toujours en complet gris, la cravate nouée sur une chemise
blancheau colentrouvert. Il cherche sonconfort dans dessièges jamais
assezspacieux. Il écouteetsurtout parle le temps infini qu’illuifaut pour
exposerprécisément son sujet.
DoDoDoDominminminminiqiqiqiqueueueue RoRoRoRouluuullellellelett-tt-R--ReReReevovovovoll:ll ::: DirecteurindustrielduGroupe.
Instantané: Il entredans la salle souriant et la main tendue, vient
saluer, chaleureux. Puis il prend place autour de la table. Il ouvre sonPC
portable etscrutel’écran àla rechercheprobablement des nouveaux
mails. La réunion commence. Il écoute, il regarde, il joue avec ses
lunettes. Il posedes questions et intervient, attentif aux grains de sable
qui viendraienttroubler l’entreprise. Au tour de table final, libre, il
démontela solution consensuellepourpointer un vraiproblème.
Eddy Louys ::: le plus ancien cadre commercial chez A Raymond
France,entré en1972.
ÉrÉrÉrÉricicicic RacRacRacRaclotlotlotlot ::::TeamleaderchezRaynet.
Francesc Farrass: ::: Directeur BI (Business Intelligence) du Groupe.
Membredel’Exco (Executive Committee), chargé de l’intégrationde
l’entrepriseTinnermandansleGroupe.
François Raymond ::: Patron «New Business»du GroupeA
Raymond.
Instantané: Sonbureau estsous les combles au deuxième étagedu
QG,probablementle plusmodeste de tous.Grand,ildoit sebaisserpour
y circuler. Mais il n’est pas hommeà s’identifier à son bureau, ni
d’ailleursà soncostume. Quand il parle métier, il utilise toutela science
nécessairepour présenter la stratégiequ’ildéveloppe. Mais l’ombre de
l’hommequ’ilest apparaît entredeux présentations: quelqu’unqui veut
être sujet de son histoireet pleinement enaccorddansson action avec les
valeurs humanistes quil’animent. Quelqu’un qui veut êtreparmiles
autres.
FrFrFrFranananantitititisesesesekKkKkKkKnanananapp:pp ::: Directeur général de la filiale tchèque du GroupeA
Raymond. Pour desraisons d’économie son interview s’est faiteparvidéo
conférence.Jene l’aipas rencontré souvent. Dommage.
21FulvioVerernenettitti :::Directeur général de la filialeitaliennedu GroupeA
Raymond.
Instantané: Quelaccueil! Quelle fierté pour sagrande usine toute
jaune bien visible de l’autorouteTurin Milan. Après l’entretienilm’offre
unDVD racontant la grande fêtedonnéepour les 50 ans de l’entreprise.
On le voit accueillir en pèreaubergiste ses collaborateurs, ses clients, et
sescollègues venusle saluerd’ailleurs.
GéraldineEyraudd: ::: Directricedesressources humaines du GroupeA
Raymond.
Instantané: Pas facile quelquefois de rédigerun telinstantané! Il y
avait ici un jolicompliment (mérité). Géraldine Eyraud, qui avait accepté
de vérifier dans l’ouvragel’exactitude de certaines données, tomba dessus
etfut gênée à salecture.Aussijele supprimai.
Mais à élaguer l’observéet le ressenti il ne restefinalement plus
d’instantané…
HaHaHaHansnsnsns-J---JüJüJüürrgrgrggeenenenn LesLesLesLesseseseser:rrr ::: Directeur R & D (Recherche et
Développement)duGroupe ARaymond.
Instantané: Quand je suis allé saluer Hans-JürgenLesser pour la
premièrefois nous étionstous les deux en attented’un début de réunion.
Je me suis présentéet j’ai notamment expliqué que j’avaissouhaité
poursuivremon activitéenindépendantune fois atteint l’âge de la
retraite. Alors, bien campé sur ses jambes ilm’avait dit combienil
souhaitait lui aussi undevenir professionnel actif et impliquéjusqu’à un
âge respectable.Àlapausedéjeuner, faitedeplateau-repas autour de la
table, il profita du projecteur vidéo pour nous distraireavec quelques
scènes automobiles ludiques et sportives, révélant par làlegrandécart
entre samalicedegaminet saprojectionprofessionnelledanslefutur.
HocineeI Ibbégégazene:e ::: Directeur général de Rayconnect-Europe, filiale
spécialiséedanslaconnectiquedesfluides.
Jean-Y---Yvveses Renoux :::DirecteurVenteduGroupeARaymond.
Instantané: Jean-Yves Renoux court après le temps et n’apourtant
jamais l’air pressé! D’un côtéimpliquédans mille missions, voyages,
échanges téléphoniques ou mails ; d’un autre, veillant à remettre
doucementses interlocuteurs dans labonne voie. C’est encoreàlui
qu’Antoine Raymond apensépour sponsoriser mes demandes
d’entretiens, de documents, et d’autorisations diverses. Il l’afait avec sa
bienveillancecoutumière.Merci.
22KlausKörörber ::: ancien PDG de la filiale allemande. Un gran d
personnagequialaissé sonempreintedansl’entreprise.
Marc Coste :::TeamleaderchezRaynet.
Marie-e---TThhéérrèèsseeKe Kiinng g ::: Directricedu département « Information
System» deRaynet.
Instantané: j’ai déjà décrit la qualité de son accueil, toujours tout
sourire. Mais elle peut êtreautrement: unjour je l’ai provoquée sur un
point en suspens, pensant par-làobtenirune réponseplus rapidement.
Malm’ena pris. Je n’aifait queproduire une colère rentrée qu’ilfallut
bienquinze jourspourdissiper!
OlOlOlOlivivivivieieieierLrLrLrLauauauaux:xxx :::IngénieurenconceptiondanslafilialeRayCE.
PaPaPaPascscscscalalalal DeDeDeDeststststrerereremamamamau:uuu ::: anciencogérantdelaholdingARaymond.
Instantané: Un expert concentré sur samission. Pasungesteplus
agitéqu’unautre,pasunmot ditplushaut qu’unautre, etpasunmot de
trop. Le sourireest rare et justeesquissé. Le dialogueest unpeu brusque.
Maistoutecette réservecache bien mal sa résonanceà l’humanitéd’une
entreprise àquiil aconsacré vingt ansde vieprofessionnelle.
Patrice Bellier :::Directeur de l’usineA Raymond de Saint-Égrève
(Isère).
Philippe Rératt: :::Coachd’AntoineRaymond.
PiPiPiPiererererrererere ChaChaChaChaizizizize:eee :::Ancien DRHdelafilialefrançaise.
Pierre MariePicard :::DAFduGroupeARaymond.
Stéphanie Pellet :::Commerciale,chefdemarché« santé».
Thierry Lalanne :::Team leaderchezRaynet
Instantané: Nous fûmes cooccupants du même bureau deux ans
durant. Il était en face de moi, studieux et disponible. Patient, attentif à
tout, il menait plusieurs combatsàlafois et rapportait chaquequinzaine
au «SteeringCommittee», avec sérénité, les avancées et les blocages.
Même au restaurant, c’était patiemment qu’ilattendaitson dessert
toujourschocolat !
Amipour toujourset déjà siloin !
YasukiTakenaka:a :::patron de la filiale japonaise. Il parle un français
courant et maîtrise ces deux cultures très différentes. Il connaît les
difficultés decommunication entreelles. C’est son «avantage»comme il
dit.
235.LASUCCESSIONFAMILIALEDESDIRIGEANTS
Les Raymond se succèdentà la direction de cette entreprise depuis
1865. Notre récitfait desallers retours dansle temps quipeuvent amener
àconfondreces dirigeants lesuns avec les autres. Le petit historique
simplificateurqui suit pourra servirdemémo, si nécessaire.
18618618618655–55 –––1 191919 913131313:A:A:A:Alberlberlberlbertt-tt-P--PiPiPiieerererrrererere RayRayRayRaymomomomondndndnd,l,l,l,lefefefefonononondatedatedatedateurururur....
1865: Association entreAlbert-Pierre Raymond,M.Allègreet M.
Guttin, pour exploiter un brevet d’agrafepour gants. Albert-Pierre
Raymond,àl’originedubrevet,est le vraipatron del’association.
1873: Les deux associés Raymondet Guttin excluent Allègre,
moyennantindemnité.
1890: Alexandre Guttin cède sapartàAlbert-Pierre Raymond qui
devient alorsle seulpropriétaireetpatron.
1895:AchilleRaymond, sonfils,estassocié.
1913: Décès d’Albert-Pierre. L’entreprise est transmiseà ses deux
fils ; l’aîné, Achille, prendladirection, le cadet, Albert-Marc, est mobilisé
jusqu’en1919. À son retour il cède sapart àAchille contre un
dédommagement à vie.
19144––1–– 19 94141:Achille Raymond,son fils.
1941: Mort d’Achille. L’entreprise revientà Albert-Victor età sa
sœur.
Albert-Victor est dans l’entreprise depuis 1925 etsuccèdeà sonpère
en tantque gérant actif.
1941–1979:Albert-VictorRaymond, son fils.
1963: AlainRaymond est nommécogérant, au côtéde sonpère
Albert-Victor.
1979–9–1–– 19 99898:Alain Raymond,son fils.
1979:Décèsd’Albert-Victor.
En fait, AlainRaymond jouera un rôleprépondérant dans lagestion
del’entreprise dès1968.
1999-9-- ----------:Antoine Raymond,son fils.
1999: Alaina pris sa retraite: Nominationd’Antoine comme
cogérantprépondérant.
24Partie I
STRATÉGIEINDUSTRIELLEChapitre 2
«A+B »
1.TOUTESTPRODUIT
Dès la troisième semainedemamission, en décembre 2007, je me
déplaceàWeil-am-Rhein,enAllemagne, oùse trouvelaprincipale filiale
du Groupe. C’est uncomplexemoderne, en borduredu Rhin : plusieurs
bâtiments, entrepôts, bureaux d’études, ateliers de montagedesrobots,
ateliers de traitement de surface, salles de présentations, services
informatiques, ateliers de prototypage, de maintenance, de production…
HenriUllius, responsable local du programme «I-Way», me faitvisiter.
L’ordonnancement est partout, du stockage de la matièrepremière
jusqu’aux quais d’expédition des palettes. Un étageest consacréau
bureau d’études «plastique». C’est là qu’ingénieurs et dessinateurs,
regroupés par équipes, répondent aux besoins exprimés par les
constructeurs et grands équipementiers automobiles. Àl’aidedes
meilleurs outils informatiques «CAO»(Conception aidéepar
ordinateur), ils conçoivent attaches et raccords… Nous saluons Marcus
Gfell, dessinateur, qui nous présente sur son écran,en 3D, une nouvelle
busettelave-glace.
Nous allons parcourir ainsi les différents ateliers, tous imposants,
chargés de machines coupléesà des ordinateurs, sur lesquelstravaillent
techniciens et opérateurs. L’atelier de traitement dessurfaces des pièces
métalliques mérite unarrêt. De la galerie suspendue on observe 3 lignes
de traitements, longues chacune d’une cinquantaine de mètres,
surmontées parun rail sur lequel circulent les paniers chargés des pièces à
traiter. Ces machines furent conçues icieninversant la logique classique
du «process»de traitement: icice sont les pièces qui vont aux bains etnonlestraitements qui vont aux pièces. Les capacités de traitementsont
telles qu’une grande partie des pièces métalliques produites dans les
diversesfilialesduGroupeestacheminéeici.
L’atelier de production est particulièrement impressionnant. Ce sont
des lignes de presses àinjectionplastique, imposantes par leurs
dimensions, qui vont « mouler»les pièces constitutives des articles.
Audessus de chaquepresse brille un robot, qui saisit lapièceausortir du
moule, puis coupléavec une caméra vidéo, visualise unéventuel défaut,
enfin, sauf casrarissime de défaut, va la déposer danssacaissette
d’expédition. Là unopérateur, plutôtune opératrice, veillepour repérer
toutepiècedéfectueusequiaurait échappé àl’œil électronique et la
retirer.
Le rapport entrelapresse, le robot, et la pièceest saisissant. De cette
grossemachine en fonte, lourde de plusieurs dizaines de tonnes, est
éjectée une toutepetite pièceplastique, icidisons3cm/7 grammes,
agilementsaisie et précisémenttransportée par le bras du robotvers
l’emplacement quilui revient dans lacaissetted’expédition ! Tout ça
pourça!
2.LACULTUREPRODUIT
Oui, chezA Raymond tout est pour le produit. Ses21 usinesà travers
le monde, ses 4 200 opérateurs, ses 220 ingénieurs de conception, les
équipes de commerciaux, des managers jusqu’aux services d’entretien, la
logistique: tout est fait pour ces produits, de quelques grammes, de
quelques centimètres, aux fonctions modestes, généralement invisibles,
vendusquelquescentimes,aumaximumquelqueseuros!
Ces piècessont l’objet de l’attentionde tous. Les commerciaux en ont
pleinleurs mallettes et jusque dans leurs poches et considèrent quec’est
une formidablechancequedepouvoir ainsi négocier «objet en main ».
Antoine Raymond lui-même, quand il n’était encore que responsable
marketing, en transportaità travers le monde dans des mallettes enalu
spécialement agencées pour des «ARGUS Show», les manifestations de
présentation des produits qu’ilavait initiées. Il m’a raconté son premier
déplacement au Japon, en 1992. Il prend la suitede sonpère qui avait
lui-mêmecréé les premiers contacts. Il arriveavec ses6 mallettes, parune
chaleur étouffante. Il est accueilli par Yazuki Takenaka, alors directeur
adjoint de la chambre de commerce franco japonaise, qui luifaitvisiter
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