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Enjeux, valeur & systèmes d’information
Objectif Après un bref rappel historique de la vision par l’entreprise du système d’information et de son pilotage, ce chapitre a pour objet de rappeler les di fficultés et les enjeux de la mesure de la valeur créée par le système d’information pour l’entrepri se. Il s’attache notamment à l’importance croissante de l’approch e « capital immatériel » qui apporte un éclairage nouveau à la problématique général e de la valorisation des SI et des méthodes utilisées jusque là. Il s’intéresse aussi aux deux formes que revêt la notion de valeur du SI : la vale ur patrimoniale du SI et sa valeur d’usage.
1.1 APRÈS LES COÛTS, LA VALEUR
Pour comprendre aujourd’hui les enjeux du pilotage des systè mes d’information, il faut prendre le temps de relire l’histoire de ce domaine qui a parc ouru en près de quarante ans un chemin que l’industrie a mis deux siècles à construire. Il est san s doute de bon ton de décrier l’organisation et la maturité des acteurs qui hantent l’ univers des systèmes d’information, de s’interroger sur la capacité « d’industr ialisation » des activités informatiques, de réclamer des projets d’amélioration de leur pe rformance. Mais c’est oublier l’évolution rapide qu’ont connue les SI, passant du statut de domaine réservé aux seuls ingénieurs manipulateurs de tech nologies à celui de cœur opérationnel et stratégique de l’entreprise.
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Chapitre 1. Enjeux, valeur & systèmes d’information
On peut résumer l’histoire des systèmes d’information en trois grandes périodes : la période du pilotage par la technologie, la période du pilo tage par les coûts et enfin la période du pilotage par la « création de valeur ».
1.1.1 La période technologique
On a tendance à oublier cette époque où les journaux informat iques ne portaient leur attention que sur les dernières techniques et technologies disponibles. On parlait peu d’argent, en ce tempslà, et on se posait encore moins de quest ions autour de la création de valeur. Il fallait bâtir, et vite : les entreprises s’infor matisaient, automatisant d’abord leurs processus administratifs (paie, comptabilité), puis leurs processu s opérationnels (gestion commerciale, gestion de production).
La profession était principalement balisée par les bascule s de technologies, l’évolu tion des langages de programmation et l’apparition de métho dologies de travail.Àla période des grands systèmes propriétaires succèdent au déb ut des années 80 l’arrivée du PC puis les systèmes ouverts, le client serveur ; enfin le pe tit dernier de la grande 1 famille des TIC : l’application web.
Figure 1.1— Historique technologique et méthodologique
1. TIC : Technologies de l’information et de la communication
1.1 Après les coûts, la valeur
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Tout ceci ne relève pas (hélas) que de l’analyse historique : c’est avant t out le patrimoine encore vivant de nombre de systèmes d’informatio n dans les entreprises et notamment dans les grandes entreprises. Car s’il est plus ou m oins facile de mettre en place de nouveaux systèmes ou de remplacer un système existant, arrêter un sy stème « ancien » tient souvent lieu de la prouesse : la touche « suppression » a du mal à fonctionner. Combien d’entre nous peuvent se réjouir de constater, e n ouvrant leurs portefeuilles applicatifs, qu’ils n’ont plus d’applications vieilles de plus de trente ans développées en assembleur, alors que nous sommes à l’époque du PHP roi ! On comprend ainsi mieux l’état du patrimoine applicatif et matériel des e ntreprises à l’aube du troisième millénaire. La multiplication de la diversité tech nologique (voir figure 1.1) par l’extension inexorable des périmètres fonctionnels couverts a ét é le facteur premier de la grande peur du passage à l’an 2000.
1.1.2 La période économique, les années 2000
Le passage à l’an 2000 n’a provoqué aucune catastrophe, ni te chnologique, ni écono mique – les DSI ont assuré. En revanche, cette étape a représe nté un changement de paradigme pour toutes les entreprises. En effet, le coût des moyens mobilisés pour passer ce fameux cap, (avec un doublé en Europe, deux ans plus tard, p our le passage à l’euro) révéla aux directions générales qu’il fallait mettre en place un pilota ge économique fort de la fonction « système d’information ». Les DSI travers ent alors une période de forte remise en cause au sein de l’entreprise, voire de perte d e confiance et de suspicion, comme si les risques évoqués lors du passage à l’an 2000 et les moyens demandés pour les couvrir avaient été le fruit de leur seule imagination et ne visaient à satisfaire que leur appétit de budgétivore compulsif.
Il n’en demeure pas moins vrai que la question de fond d’une bonn e allocation des ressources s’est trouvée posée, et elle est, quant à elle, pa rfaitement légitime. Le mot d’ordre qui fuse alors de partout est : « il faut réduire les budgets informatiques ». E t comme pour tout mouvement de balancier, on ira parfois dans l’ex cès.
Àl’actif de cette période mouvementée, on peut cependant noter plusieurs avancées : la professionnalisation des fonctions « contrôl e de gestion », qui deviennent « pilotage économique », en est une. On voit s’implanter petit à petit la méth ode 1 ABC (Activity Based Costing) , référentiel d’affectation des coûts particulièrement bien adapté à l’univers de l’Information Technology(IT) et qui servira de base à la plupart des projets de refacturation interne ou aux structures ad hoc créées à cet effet (GIE ou filiale informatique dédiée notamment). On mentionnera aussi les travaux du CIGREF (Club informatique des grandes entreprises françaises) : c e dernier a développé un modèle standard pour la profession afin de facil iter les échanges entre les entreprises (benchlearning) et permettre les analyses comparatives (benchmarking) sur
1.ABC (Activity Based Costing) : Modélisation analytique des coûts sur trois niveaux : les ressources, vision « dépenses » (personnels, achats, investissements) que consomment des activités, vision « opérationnelle » et qui permettent de définir les prestations, vision « client ». En savoir plus : voir bibliographie.
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Chapitre 1. Enjeux, valeur & systèmes d’information
certains objets de coûts (tels la mise à disposition du poste de travail, des applications, 1 mais aussi les projets, la maintenance évolutive... ). C’est aussi pendant cette période que l’on abandonne, quand cela est possible, le développement spécifique pour les solutions sur « étagère », qu’il s’agisse de progiciels de gestion globaux, susceptibles de traiter presque toutes les fonctions de l’entreprise, les biennommés ERP, ou de progiciels spécialisés sur certaines fonct ions telles la CRM, la comptagestionfinance, lesworkflowsachat, la BI (Business Intelligence), etc. qui alimenteront les approchesbest of breeddes entreprises non convaincues par le « tout en un » des PGI (Progiciels de gestion intégrée). Au passif de cette période, on notera cependant des approches « achat » qui sont souvent tombées dans le piège du « prix d’achat unitaire » le pl us bas possible et qui ont géré les prestations intellectuelles comme des achats de ma tériels, sans se préoccuper du « coût total d’une prestation » et en omettant d’y inclure a ussi celui de la qualité. Il s’en est suivi : une course au jour/homme le moins cher possible, des projets d’externalisation massive sans maîtrise des activités soustraité es, le lancement de projets offshore sans en mesurer ni les impacts culturels n i le coût total car trop attirés par un coût direct facialement bas de la main d’œuvre locale. La liste des ex périences hasardeuses, car ni réfléchies ni maîtrisées, est longue, mais c’est cer tainement le prix à payer pour gravir les marches qui mènent à la maturité économique .
1.1.3 Et si l’on parlait « valeur »
Àprésent, les «IT technofashion victims» sont (presque) sous contrôle, les «cost killers» sont davantage en sourdine, et une nouvelle question se pose : le système d’information et l’informatique qui le porte représentant un investissem ent et une dépense récurrente de premier plan, comment les valoriser e t comment en mesurer la contribution au développement de l’entreprise ? Cette question renvoie, de façon synchrone, à celle de la valorisation du ca pital immatériel de l’entreprise qui est au cœur des enjeux de notr e système économique : le moteur de l’économie moderne, en effet, est immatériel. 2 Selon plusieurs études , 75 à 90 % de la capitalisation boursière des entreprises 3 cotées est constituée par des actifs immatériels . « Si les clients de l’entreprise sont en voie de paupérisation, si les salariés ont des compétences o bsolètes ou si le SI n’est pas très fiable, alors l’entreprise n’ira pas très loin malgré un bon parcours ju squ’à ce jour 4 et une bonne performance présente » .
1.« Pilotage économique du système d’information : Définir et présenter les coûts informatiques », CIGREF, 2007. 2.Ernst Young, « Le capital immatériel, première richesse de l’entreprise », mars 2007 ; Rapport LévyJouyet, « L’économie de l’immatériel, la croissance de demain », décembre 2006. 3.Nous ne parlons pas ici, bien évidemment, de la valeur boursière d’une entreprise qui relève d’une autre démarche. 4.Alan Fustec, Bernard Marois,Valoriser le capital immatériel de l’entreprise,Édition d’Organisation, 2006.