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Copyright Dunod, 2011

9782100565603

Le présent ouvrage utilise, avec la permission du SEI, des extraits du livre en anglais « CMMI® : GUIDELINES FOR PROCESS INTEGRATION AND PRODUCT IMPROVEMENT, 2nd Edition » de Mary Beth Chrissis, Mike Konrad et Sandy Shrum, publié par Addison-Wesley et de sa traduction autorisée publiée en 2008 par Pearson Education France sous le titre « CMMI® - Guide des bonnes pratiques pour l'amélioration des processus, 2e édition » (mêmes auteurs).
This publication uses extracts of the book in English « CMMI®: GUIDELINES FOR PROCESS INTEGRATION AND PRODUCT IMPROVEMENT, 2nd Edition » from Mary Beth Chrissis, Mike Konrad, and Sandy Shrum, published by Addison-Wesley and of its authorized translation published in 2008 by Pearson Education France and entitled « CMMI®- Guide des bonnes pratiques pour l'amélioration des processus, 2e edition » (same authors).
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Préface

Préface à la 1re édition (écrite à propos de la version 1.1 de CMMI)

Avant le xixe siècle, alors que furent érigés des phares tout au long de la côte atlantique des États-Unis, on a déploré la perte de centaines de navires et de milliers de vies. Plusieurs de ces phares tiennent encore debout aujourd'hui. Si vous avez la chance de les visiter, vous découvrirez le secret qu'ils partagent. Chacun renferme en effet un magnifique instrument, construit avec une précision remarquable : une lentille de Fresnel, fabriquée à Paris au xixe et au début du xxe siècle. Inventé par Augustin Fresnel en 1822, cet astucieux assemblage de prismes permet de focaliser un rayon de lumière avec une intensité cinq fois plus grande que tout ce qui avait été possible auparavant. Ainsi, des centaines de navires ont pu approcher les côtes tout en évitant les bancs et les récifs dangereux.

Aujourd'hui, tout comme Richard Basque le décrit avec éloquence au début de son livre, des milliers d'organisations se retrouvent perdues en mer, essayant de mener à bon port leurs nombreux projets au milieu de la houle des changements d'exigences et de technologies, espérant livrer leurs produits et services pour la grande satisfaction de leurs clients et utilisateurs.

Pour améliorer leur probabilité de réussite, des organisations de tous les horizons industriels se tournent en nombre sans cesse croissant vers l'amélioration de processus en s'appuyant sur les meilleures pratiques qui puissent les guider dans la gestion de leurs projets et l'ingénierie de leurs produits et services. Dans tous les domaines industriels (par exemple l'aérospatial, les télécommunications, l'automobile, le logiciel, le bancaire ou l'assurance), des organisations en tête de peloton sur le plan mondial adoptent le CMMI comme référentiel de meilleures pratiques. Comme Richard l'explique dans les chapitres 1 et 2, bien que le département de la Défense américain ait soutenu le développement de ce modèle et de ses prédécesseurs (le CMMI a une longue lignée d'ancêtres), le CMMI est aujourd'hui tout autant utilisé dans le monde commercial que dans celui de la défense, surtout dans les moyennes et grandes organisations. (Le site web du SEI donne toutes les informations souhaitées sur le CMMI : www.sei.cmu.edu/cmmi.)

Le défi de tout modèle de pratiques repose dans son interprétation et dans son adaptation. Même si le CMMI aide effectivement des milliers d'organisations à éviter « bancs et récifs dangereux » et à développer avec succès de bons produits, dans le respect des délais et des budgets, en vérité certaines d'entre elles font un usage plus judicieux de ce modèle que d'autres. Il en résulte pour elles des avantages plus importants, comme celui de pouvoir consacrer une part grandissante de leur énergie à la poursuite de nouvelles occasions d'affaire. Les organisations qui ne peuvent maîtriser leurs affaires actuelles auront sans doute du mal à le faire avec de nouvelles affaires et devront bientôt déclarer forfait. Les organisations doivent pouvoir se lancer dans de nouvelles occasions d'affaire. Hélas, pour plusieurs d'entre elles, la Direction est trop occupée à régler les problèmes qui perturbent les projets en cours. Ce qui devrait être routinier n'est pas encore établi par le biais de processus normalisés. Les interfaces de processus entre groupes interdépendants ne sont pas encore été définies avec soin. Ces organisations constateront rapidement que leurs compétiteurs les devanceront dans la poursuite de nouvelles occasions d'affaires et en récolteront les bénéfices à leur place.