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3.1
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Une échelle de maturité organisationnelle
Le CMMI est un compendium de bonnes pratiques de développement de système où le logiciel constitue généralement, mais pas nécessairement, un composant important. Une organisation qui applique le CMMI avec détermination voit sa maturité augmenter sensiblement et de façon mesurable, en qualité et en produc-tivité par exemple. Le concept de maturité dont il est question ici rejoint la com-préhension intuitive que le lecteur aura sans doute développée face au mot « maturité » appliquée à l’échelle d’une personne par exemple (voir aussi les deux chapitres qui suivent et qui expliquent ce concept plus en détails). Mais comme il s’agit d’un concept tout à fait fondamental pour le CMMI, j’ai voulu lui consacrer un chapitre à lui tout seul. À tout seigneur, tout honneur !
LA PARABOLE DE LA VISITE CHEZ LE MÉDECIN
Le lecteur qui a vécu quelques expériences de développement de projets au sein d’uneorganisation immaturereconnaîtra ici les symptômes que je vais évoquer. Supposons, pour faire image, qu’une organisation se présente chez le médecin. Comme tout médecin désireux d’aller droit au but, il pose la question typique
—————————————————————————————————————————————————3. Une échelle de maturité organisationnelle 18
Figure 3.1— J’entends ce représentant de la Direction dans le cabinet du médecin…
lorsqu’il accueille la patiente dans son bureau : « Alors, qu’est-ce qui ne va pas ? ». Voilà l’organisation qui répond avec un trémolo d’angoisse :
« Tout, docteur ! Nos projets ne sont jamais livrés dans les délais convenus initialement. Les dépassements sont devenus la règle. Pire : on découvre cette catastrophe seulement à la dernière minute car notre visibilité sur la progression réelle des projets est minimale. Comme on est obsédé par la date de livraison, il arrive parfois que le hasard nous fasse réaliser suffisamment tôt que le délai communiqué au client ne tient pas la route. Alors branle bas de combat ! À fond la caisse, on redirige plusieurs ressources vers le bateau en péril et on réussit parfois à reprendre le dessus sur le calendrier menacé. Mais à quel prix ! Plusieurs projets, ailleurs, souffriront d’une brusque ponction de leurs ressources pour sau-ver le navire en péril et bientôt ceux-ci réclameront le même remède de cheval, nous entraînant souvent dans une réaction en chaîne infernale. À force de s’agi-ter ainsi, on réussit tant bien que mal à rassurer un client puis un autre mais notre rentabilité souffre de plus en plus car on arrive mal à leur faire digérer une augmentation de coûts. Ils ont souvent été astucieux et nous ont imposé un car-can impitoyable : un budget fixe pour un cahier des charges donné. Mais parlons-en docteur de ce cahier des charges. Dans la précipitation de gagner ce contrat, nous ne l’avions pas très bien analysé. Au bout de quelques jours seulement, ne voila-t-il pas que nos analystes, brillants, découvrent que notre technologie actuelle ne permet de répondre tout à fait aux besoins. Qu’à cela ne tienne : on n’est quand même pas pour s’avouer vaincu dès le début du projet ! Alors hop : on fait entrer cette technologie miraculeuse dont on a vu une démo à une conférence
3.1 La parabole de la visite chez le médecin—————————————————————————————————————————————————— 19
récente et dont on dit des merveilles. Ce n’est pas une mince tâche, je vous assure. Mais nos techniciens sont brillants aussi et bientôt la technologie en question ronronne comme une nouvelle voiture de sport, prête à bondir pour nous. Pour nous mais… pas pour le client ! Lors d’une rencontre de travail, convoquée précipitamment et à laquelle nous étions mal préparés, le client nous annonce que nous avons mal compris son besoin ! En toute bonne foi, il nous faut bien admettre qu’il a raison. Certes, les phrases du cahier des charges étaient floues mais à la relecture, on découvre, effarés, que cette technologie coûteuse que l’on vient d’acquérir non seulement ne peut fonctionner dans l’environnement du client mais, de plus, était inutile à la lumière de la nouvelle compréhension des exigences ! Alors imaginez notre déconvenue… Pitoyables, nous retournons dans notre chaumière pour nous précipiter au téléphone pour rappeler de vacan-ces les quelques effectifs qui nous avaient presque supplié de les laisser partir car déjà épuisés par le dernier marathon visant à faire entrer la nouvelle technologie. Comme ce sont de bons soldats, ils rentrent au bercail, laissant leurs familles, qui sur la plage, qui à la montagne, promettant, comme un ivrogne, que c’est la dernière fois, tout en sachant hélas, on peut tout se dire docteur n’est-ce pas, que ce n’est qu’une fois de plus et qu’il y en aura encore. Pendant ce temps, les quelques projets que nous avons livrés ne cessent de réclamer de la chair à canon ! Ça prend des hommes sur le front ; et des femmes aussi, certes. La guerre aux bogues n’est pas sexiste. Et les bogues sont légion ! Il faut dire, je m’en confesse docteur, que nous avions ordonné de couper court aux essais planifiés dans nos projets, toujours pour sacrifier au dieu des délais convenus. On se disait, pauvres naïfs, que nos brillants ingénieurs et nos brillants techniciens avaient la main habile et avaient su d’emblée générer un produit déjà exempt de bogues. Diantre : on les paie assez chers pour ça. Et cette idée qu’ils ont eue de passer en revue les produits d’activité : c’est bien beau mais Dieu que ça coûte cher en temps et… le temps c’est de l’argent vous savez. Alors, on a aussi coupé dans ces revues qui devenaient, ma foi, un peu trop tatillonnes à mon goût. Il faut bien savoir pren-dre des décisions quand on finit par découvrir que notre budget s’enfonce déses-pérément. Alors docteur, est-ce normal que plusieurs de mes meilleurs employés soient au bord de la crise de nerf, que plusieurs d’entre eux aient déjà divorcé deux fois, après avoir laissé femmes et enfants en vacances mais sans eux. Des rumeurs de départ massif commencent à circuler. Heureusement, le marché n’est pas très bon ; on les tient en quelque sorte prisonniers. Car je vous le donne en mille : je partirais bien moi aussi ! Ce n’est pas joli, docteur, je le sais. Est-ce ça que vous appelez l’immaturité organisationnelle? Et c’est grave, dites ?
Et le médecin de répondre…
« Hélas je le crains. Et si vous voulez bien m’écouter, ce cancer n’est pas fatal lorsqu’on le prend à temps. Tiens, pas plus tard que ce matin, un patient qui était dans la même condition que vous il y a deux ou trois ans revenait me voir
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pour son examen périodique. Il avait fière allure je vous assure. Sa cure au CMMI l’avait radicalement changé. Mais comprenons-nous bien, ce ne fut pas mince tâche. Surtout qu’au moment où il est venu me voir, il était dans un état dépressif profond, au bord de la ruine, et je n’étais pas certain qu’il serait en mesure de prendre une décision sereine sur l’opportunité de la cure CMMI ou non. Pensez : il avait été si occupé qu’il ne savait répondre à aucune de mes questions. Il ne savait pas me dire depuis combien de temps il souffrait de dépassements budgé-taires, de quel ordre de grandeur, à partir de combien de bogues en surplus par rapport aux attentes les clients devenaient-ils insatisfaits ; rien de tout ça. Aucune mesure fiable ! Alors comment le convaincre objectivement, rationnel-lement en essayant de lui décrire les avantages qu’il aurait à suivre la cure CMMI. Je ne pouvais pas lui donner des chiffres sur la base des siens, inexistants ! Alors j’ai fait comme pour vous. Je lui ai parlé de mes autres patients désespérés que j’avais réussi, mais je devrais dire, qui avaient réussi avec mon soutien à se sortir de l’auberge de la mort. »
Vous le regardez, encore un peu sceptique mais plein d’espoir : « Alors je ne suis pas le seul ? Vous voulez bien me dire il est comment ce patient que vous avez vu ce matin ? »
Petit sourire aux lèvres du médecin qui se réjouit de votre intérêt…
« Je vous l’ai dit, il avait fière allure ! Quasiment aucun de ses projets n’excède les délais et les budgets convenus. Il met un peu plus de temps au début des projets pour bien comprendre les cahiers des charges et il s’en réjouit. Combien d’ambiguïtés ont pu ainsi être résolues sereinement, en dehors de toute crise ! Chaque projet est suivi par un comité de projet qui demande un rapport d’avan-cement périodique, se donnant ainsi une bonne visibilité sur les travaux en cours. Les alarmes sont encore fréquentes mais au moins elles se déclenchent tôt et on sait réagir avant que le feu n’ait envahi tout le quartier. Les vacances sont rede-venues ce qu’elles doivent être : une occasion de décrocher sans craindre les représailles ou les lendemains qui déchantent. On peut sentir, dit-il, une joie de vivre chez les gens qui travaillent chez nous. Alors que nous pensions que la cure CMMI allait nous coûter les yeux de la tête sans rapporter les bénéfices pour satisfaire nos actionnaires, on a pu démontrer, chiffres à l’appui, que la somme investie a rapporté cinq fois plus en deux ans ! Inutile de dire que c’est mainte-nant au tour des actionnaires de réclamer la poursuite de nos efforts CMMI. Si vous pensez qu’on va lâcher : ce serait de la folie ! Nos clients se demandent ce qui nous arrive. Ils ont repris confiance et nous redonnent des commandes alors qu’ils avaient commencé à jeter du lest dans les dernières années. Concrètement, on recrute maintenant régulièrement et notre profitabilité a augmenté avec notre chiffre d’affaires. Comment saurais-je jamais vous remercier, docteur, de nous avoir remis en état dematurité organisationnelle? »