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logiciel
Véronique Messager
Préface de Bernadette Lecerf-Thomas
Postface de Françoise Engrand
Coacher
une équipe agile
Guide à l’usage des ScrumMasters,
chefs de projets, managers… et de leurs équipes !> Quels outils et méthodes pour la création logicielle ?énie ?G
logiciel
Coacher une équipe agile
Des méthodes effi caces mais exigeantes en termes de communication
La pertinence des méthodes agiles pour mener des transformations de façon dynamique et innovante ne
fait plus de doute pour de nombreuses organisations et équipes de réalisation. Pariant sur la souplesse des
équipes en évitant une défi nition trop précoce et fi gée des besoins, ces méthodes se révèlent performantes
pour intégrer des changements plus facilement que les méthodes traditionnelles. Pourtant, elles sont plus
exigeantes concernant la communication entre les acteurs des projets.
Le coaching pour accompagner et sécuriser la transition
Toute personne engagée dans une équipe agile (ScrumMaster, chef de projet, manager, coach agile… mais
aussi membre de l’équipe) trouvera dans ce livre des outils pratiques pour anticiper les heurts et résistances
inéluctables face au changement, et ainsi faciliter l’adoption des bons comportements pour s’engager sur la
voie de l’agilité. S’appuyant à la fois sur sa longue expérience en gestion de projet agile et sur sa compétence
de coach professionnel, Véronique Messager illustre, exemples à l’appui, comment une posture et une
démarche de coach se sont avérées essentielles pour réussir ses missions auprès d’équipes ou de personnes
en contexte de transformation agile.
Un guide indispensable pour développer les compétences collectives et relationnelles nécessaires au
succès de votre démarche de transformation !
AU SOMMAIRE
Le contexte d’une transformation agile • Valeurs agiles et comportements associés •
Coach certifi ée HEC, accréditée 3 exemples de situations réelles • Le changement vécu comme une menace • Prendre en compte
Process Com, Véronique Messager les émotions, les freins personnels • Initier le changement • Cadre contractuel : demande et
accompagne, depuis près objectif de coaching, engagements mutuels • Responsabiliser les acteurs du changement :
autoévaluation, décision de changer • Faciliter le processus de désapprentissage/apprentissage de quinze ans, des équipes projet
• Sécuriser la démarche de transformation • Créer un cadre sécurisé : dimension humaine, et des organisations en phase
confi ance • Outils et techniques de coach : synchronisation, empathie, écoute active • Coacher
de transition agile. Accordant l’équipe agile • Étapes de constitution de l’équipe • Création et structuration : vision commune,
une part essentielle à la dimension rôles et responsabilités, règles du jeu • Confrontations et tensions : résolution de confl its,
humaine, elle leur propose confrontation positive, communication pacifi que • Régulation et normalisation • Synergie
et performance : autonomie, engagement, intelligence collective, bien-être • Dissolution et un support organisationnel
séparation • Coacher le ScrumMaster • Un leader au service de l’équipe • Aborder son propre et méthodologique, et surtout
changement • Développer ses qualités d’écoute • Trouver le bon positionnement vis-à-vis de
un accompagnement personnalisé, l’équipe • Développer son leadership • Animer les cérémonies agiles • Conclusion : faut-il
afi n de faciliter l’adoption des bons former les responsables au coaching ou faire appel à un coach externe ? Annexes • Glossaire •
réfl exes comportementaux. Certifi ée Bibliographie.
ScrumMaster, Véronique Messager
est également l’auteur de Gestion
de projet agile, aux Éditions Eyrolles
e(3 édition, 2010).
Code G13414
ISBN 978-2-212-13414-8
Conception Nord CompoG éni e l ogi c ie l
Coacher
une équipe agile CHEZ LE MÊME ÉDITEUR
Du même auteur
v. meSSager . – Gestion de projet agile. Avec Scrum, Lean, eXtreme Programming….
en°12750, 3 édition, 2010, 278 pages.
Méthodes agiles
J.-L. BÉnarD , l. B oSSavit , r. m ÉDina , D. WilliamS . – Gestion de projet Extreme Programming.
N°11561, 2002, 300 pages (e-book).
C. h ohmann . – Lean management.
N°55381, 2012, 424 pages.
Gestion de projet, normes et qualité
S. BorDage , D. t hÉvenon , l. D uP aquier , F. BrouSSe . – A. FernanDez -t oro . – Management de la sécurité
Conduite de projet Web. informatique. Implémentation ISO 27001
e eN°13308, 6 édition, 2011, 432 pages (collection Solutions N°12697, 3 édition, 2012, 322 pages (collection Solutions
d’entreprise). d’entreprise).
n. C hu . – Réussir un projet de site web. D. m outon . – Sécurité de la dématérialisation.
eN°12742, 6 édition, 2010, 260 pages (collection Accès libre). N°13418, 2012, 314 pages (collection Solutions d’entreprise).
y. ConStantiniDiS . – Expression des besoins pour le système r. h ennion , h. t ournier , É. BourgeoiS . – Cloud Computing.
d’information. Guide d’élaboration du cahier des charges. Décider, concevoir, piloter, améliorer.
N°12783, 2010, 246 pages (collection Solutions d’entreprise). N°13404, 2012, 242 pages.
a. a ltinier . – Accessibilité web. Normes et bonnes pratiques Y. ConStantiniDiS . – Mémento Cahier des charges
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N°12889, 2012, 340 pages (collection Accès libre).N°13289, 2011, 14 pages.
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Mapping. N°12427, 2009, 258 pages (collection Solutions d’entreprise).
eN°12696, 2 édition, 2010, 280 pages.
C. Dumont . – ITIL pour un service informatique optimal.
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eN°12102, 2 édition, 2007, 378 pages (collection Solutions N°13438, 2012, 18 pages.
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C. SChillinger . – Intégration web : les bonnes pratiques. Le i. Canivet & J.-m. h arDy . – La stratégie de contenu en
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Compass. Outils et bonnes pratiques pour l’intégrateur web.
N°13417, 2012, 254 pages.
pII_Altinier.indd 1 27/09/12 10:50énieG
logiciel
Véronique Messager
Préface de Bernadette Lecerf-Thomas
Postface de Françoise Engrand
Coacher
une équipe agile
Guide à l’usage des ScrumMasters,
chefs de projets, managers… et de leurs équipes !ÉDITIONS EYROLLES
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage,
sur quelque support que ce soit, sans l’autorisation de l’Éditeur ou du Centre Français d’exploitation du droit de copie,
20, rue des Grands Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2012, ISBN : 978-2-212-13414-8
Copyright_Messager.indd 1 09/08/12 17:29Préface
Dans de nombreuses organisations, la pertinence des méthodes agiles pour mener des
transformations de façon dynamique et innovante ne fait plus de doute. Si les méthodes
agiles sont performantes pour innover et pour réaliser des changements avec moins d- ’alé
as que les méthodes traditionnelles, elles sont vécues comme plus exigeantes concernant
la communication entre les acteurs des projets.
L’agilité fonctionnelle et technique demande de l’agilité mentale de la part des équipes
projet. La complexité des contextes projet et la complexité des comportements humains,
quand elles sont combinées, peuvent engendrer des moments diffciles à vivre par ceux
qui ne sont pas suffsamment armés pour conduire le changement.
Composée d’acteurs de différentes spécialités, l’équipe agile forme un bouquet de c- om
pétences où chacun porte la responsabilité de sa délégation. Concurrents et partenaires
au sein d’une même équipe projet, ses membres expriment ainsi les divergences de point
de vue des différentes parties prenantes de l’organisation. Les équipiers vivent, de ce fait,
une tension inhérente à leur fonction. Ils apportent une partie de la solution et ils prennent
une part dans les responsabilités et les risques liés aux projets et aux transformations qui
en résultent. La structure du projet agile amène chacun à être en même temps partenaire
(pour la qualité du résultat) et concurrent (pour le choix des options, des priorités, des
mises en forme) au sein des interactions de co-création, tentant d’avoir le pouvoir sur
l’autre sans être pleinement conscient de la force des enjeux.
Ces enjeux sont de plusieurs natures :
• systémique, provenant de la pression exercée par l’entrep;rise
• psychologique, liée à la constitution du matériel psychique : le cerveau a des pa-rticu
larités de fonctionnement cognitif créant des perturbations émotionnelles, qui s- ’exa
cerbent dans les situations où la créativité est sollici;tée
• technique, liée au manque de compétences et d’outils en communication interper-son
nelle et en négociation pour de nombreux acteurs.
Messager-Livre.indb 5 12/10/12 09:38Coacher une équipe agile
VI
Pour le scrummaster non expérimenté, le déf est considérable. Il doit vivre plusieurs
changements simultanément : celui lié aux objectifs du projet – créer une nouvelle s - olu
tion –, celui lié à l’acquisition d’une nouvelle méthodologie – abandonner la sécurité des
acquis méthodologiques anciens et entrer dans l’expérimentation d’une nouvelle manière
de conduire les opérations de façon beaucoup plus interactive –, et enfn, celui lié à la
conduite de ce type de projet – être capable d’adopter un comportement managérial tout
en agilité (ou souplesse) relationnel! le
Pour le scrummaster expérimenté, le déf reste conséquent. À chaque fois, il doit mettre
en mouvement une nouvelle équipe constituée de personnes plus ou moins aguerries à
la co-création et gérer quotidiennement les tensions et les doutes inhérents à ce type de
processus dans un environnement en perpétuelle évolution.
Dans son ouvrage Gestion de projet agil,e Véronique Messager a posé les bases des
connaissances méthodologiques nécessaires aux équipes agiles. Elle propose aujourd’hui
le complément indispensable à l’adoption d’une posture relationnelle agile pour les
membres de ces équipes. La double compétence qu’elle offre ainsi aux professionnels
prend effcacement en compte la complémentarité des savoirs techniques et des m-étho
dologies, et les attitudes adaptées à la mise en performance des compétences humaines.
Bien qu’ayant appris à travailler seul, il suffrait à chacun d’entre nous de se réunir en
équipe pour savoir collaborer et co-élaborer de nouvelles solutions innov! Cantetste
croyance est largement répandue. La coopération est pourtant un sport exigeant. Créer
à plusieurs permet de trouver des solutions mieux adaptées à la complexité des enjeux,
mais engendre des tensions et des confits susceptibles de nuire à la production d’idées
nouvelles. Pour travailler avec les autres de façon productive, il vaut mieux avoir appris
les particularités des différents types de comportements et savoir interagir de faç-on pro
ductive.
Véronique Messager guide les coéquipiers sur les points clés de cette compétence : être
capable d’accepter les différences de perceptions et de besoins relationnels. Savoi-r intera
gir avec autrui exige que les acteurs acceptent les différences comportementales et soient
à même de s’adapter à cette réalité, sans nier leurs propres besoins.
Le contexte de l’agilité crée une condition favorable et une diffculté particulière. Conduire
un processus fondé sur l’essai-erreur est plus naturel pour l’esprit humain que chercher à
tout défnir à l’avance. Cependant, ce type de processus peut s’avérer anxiogène pour des
personnes inquiètes de garantir une performance à toute épreuve, les mettant ainsi sous
stress. Les méthodes agiles posent le déf du droit au tâtonnement. La créativité po-ten
tielle issue de ce type de travail est remarquable. Ce tâtonnement permet de construire
de nouvelles représentations, d’élaborer en expérimentant, de fnaliser en utilisant. Il n’y
a pas mieux pour un cerveau humain, car il est plus imaginatif quand il a le droit d’-explo
rer que quand il vise la maîtrise du résultat à tout prix. Quand il cherche à contrôler sa
Messager-Livre.indb 6 12/10/12 09:38Préface
VII
production, il entre dans un processus d’exclusion de ce qui lui semble incertain. Autant
dire qu’il se prive de créativité et cadenasse l’imagination.
Véronique Messager donne aux scrummasters un accès aux outils et à la posture du
coach, qui ont été développés pour permettre aux personnes de donner le meilleur d’elles-
mêmes. Elle apporte aux acteurs de projets agiles les moyens de prendre en compte la
complexité humaine, de créer les conditions managériales propices à la productio-n col
lective, et de mettre en place des ambiances et les conditions de confance qui incitent
chacun à se dépasser.
Elle rappelle que, pour conduire un processus agile, il ne sufft pas d’une méthode, il faut
aussi de l’agilité dans la posture managériale et dans les relations entre les coéquipiers.
Elle donne à chacun la possibilité de s’améliorer dans ce domaine de compétence.
1Bernadette Lecerf-Thomas
Superviseur en coaching d’organisation
1. Bernadette Lecerf-Thomas a travaillé en tant que spécialiste de la communication auprès de directions
marketing, puis de la conduite du changement auprès de directions générales. Elle se consacre aujourd’hui à
faciliter l’appropriation des neurosciences par les acteurs de la transformation des entreprises et de la péda-
gogie (conférences, coaching, formation, supervision).
Elle est l’auteur de Activer les talents avec les neurosciences (Pearson), Neurosciences et management, le
pouvoir de changer (Éditions d’Organisation), L’informatique managériale (Hermès), et co-auteur de Tous
leaders (Eyrolles, dir. Jean-Marie Peretti).
Messager-Livre.indb 7 12/10/12 09:38Messager-Livre.indb 8 12/10/12 09:38Table des matières
Avant-propos 1
Quels sont les objectifs de l’ouvrage? 2
À qui l’ouvrage est-il destiné ? 3
Comment l’ouvrage est-il organisé ? 4
Comment lire cet ouvrage ? 5
À propos de l’auteur 6
Remerciements 6
Première partie
Le contexte d’une transformation agile 9
CHAPITRE 1
Valeurs agiles et comportements associés 11
Valeurs et pratiques agiles 11
Fonctionnement d’une équipe agile 11
Management d’une équipe agile 12
Comportements attendus 13
Ce que nous avons appris 15
CHAPITRE 2
Qu’observe-t-on en réalité ? 17
Équipe Alpha 18
Le contexte 18
La demande offcielle 18
Vu et entendu 18
Équipe Bêta 20
Le contexte 20
Messager-Livre.indb 9 12/10/12 09:38
Coacher une équipe agile
X
La demande offcielle 20
Vu et entendu 20
Équipe Gamma 21
Le contexte 21
La demande offcielle21
Vu et entendu22
Réalité et comportements observés 23
Ce que nous avons appris 24
CHAPITRE 3
Comment expliquer ce qui se passe ? 25
Le changement est vécu comme une menace 25
Les changements induits 25
Le mécanisme de l’homéostasie 28
Un passage obligé : le renoncement 29
Nous sommes des êtres d’émotions 32
Quelles sont nos émotions ? 32
La peur 32
L’émotion est notre GPS interne 34
Nos freins personnels : les messages contraignants 35
Conséquences sur nos comportements 36
L’absence de confance 37
Conséquences sur nos comportements 38
Ce que nous avons appris 38
Deuxième partie
Initier le changement 41
CHAPITRE 4
Créer un cadre contractuel 43
L’entretien préliminaire 43
La grille RPBDC 44
La demande et l’objectif de coaching 46
La demande de coaching 46
L’objectif du coaching 47
La demande de coaching prescrit 48
La demande ambiguë ou composite 50
Accepter ou non la mission ? 52
Messager-Livre.indb 10 12/10/12 09:38

Table des matières
XI
Les engagements mutuels 53
Du côté du coach : un engagement de moyens 53
L’engagement du bénéfciaire 56
Ce que nous avons appris 56
CHAPITRE 5
Responsabiliser les acteurs du changement 59
Prendre conscience 59
S’autoévaluer 60
Accueillir ses émotions 61
Décider de changer62
Un nombre critique de volontaires 62
Des comportements inadaptés qu’il faut changer 63
Désapprendre 65
Ce que nous avons appris 68
CHAPITRE 6
Faciliter le processus de désapprentissage/apprentissage 69
Le coach est un miroir 70
Le coach est en position basse 71
Le coach est un facilitateur 72
Ce que nous avons appris 73
Troisième partie
Sécuriser la démarche de transformation 75
CHAPITRE 7
Créer un cadre sécurisé 77
Un cadre où la dimension humaine est prise en compte 77
Un espace où l’on peut exprimer qui l’on est 78
Un espace où l’on se connaît 79
Un cadre où l’on a confance 84
Comment créer la confance ? 85
Quels sont les bienfaits de la confance? 89
Les cadres d’intervention du scrummaster 91
Ce que nous avons appris 92
Messager-Livre.indb 11 12/10/12 09:38
Coacher une équipe agile
XII
CHAPITRE 8
Maîtriser des outils et des techniques de coach 93
La synchronisation ou « check-in » 94
Pourquoi se synchroniser ? 94
L’éclairage de la Process Communication 94
La synchronisation verbale 96
L’empathie 97
L’écoute active 100
La reformulation 101
L’art du questionnement 102
Le silence 104
Ce que nous avons appris 106
Quatrième partie
Coacher l’équipe 109
CHAPITRE 9
Comment l’équipe se constitue-t-elle ? 111
Les étapes de constitution de l’équipe 112
À quelle étape se situe l’équipe ? 113
Ce que nous avons appris 116
CHAPITRE 10
Création et structuration 117
Défnir une vision commune 117
Pourquoi partager une vision ? 118
Qu’est-ce que la vision ? 118
Comment élaborer la vision ? 119
Quels sont les bénéfces pour l’équipe ? 123
Préliminaires 124
Déterminer les rôles et responsabilités 124
Fixer les règles du jeu 126
Ce que nous avons appris 129
CHAPITRE 11
Confrontations et tensions 131
Les premières tensions 131
Messager-Livre.indb 12 12/10/12 09:38
Table des matières
XIII
Situations diffciles 132
La stratégie de résolution de confits 133
Pratiquer la confrontation positive 138
Réguler 138
Déjouer les jeux de pouvoir 140
Anticiper les réactions prévisibles grâce à la Process Communication 142
Pratiquer une communication pacifque 146
Ce que nous avons appris 153
CHAPITRE 12
Régulation et normalisation 155
Améliorer le processus 155
Ajuster les relations 157
Repérer les attitudes « écoutricides » 157
Métacommuniquer 158
Accepter le feedback de l’autre160
Développer l’esprit d’équipe 163
Ce que nous avons appris 164
CHAPITRE 13
Synergie et performance 165
Une équipe performante166
Autonomie et auto-organisation 166
Responsabilité et sens de l’engagement 169
Intelligence collective 172
Plaisir et bien-être 175
Ce que nous avons appris 176
CHAPITRE 14
Dissolution et séparation 179
Le traumatisme de la séparation 179
Vivre ensemble les derniers instants 180
Le rôle protecteur du coach 180
Ce que nous avons appris 181
Messager-Livre.indb 13 12/10/12 09:38
Coacher une équipe agile
XIV
Cinquième partie
Coacher le scrummaster 183
CHAPITRE 15
Pourquoi coacher un scrummaster ? 185
Qui est le scrummaster ? 185
Quelles sont ses compétences ? 185
Quels sont ses besoins en coaching ? 186
CHAPITRE 16
Scrummaster, un autre style de leadership 187
Au service de l’équipe 188
Et vous, quel est votre style de leadership ? 191
Les questions à se poser 191
Analysez vos résultats 193
Ce que nous avons appris 198
CHAPITRE 17
Aborder son propre changement 201
Pas à pas, sur la pyramide de Dilts 202
Être congruent 204
Défnir son contrat d’évolution personnelle 205
Ce que nous avons appris 206
CHAPITRE 18
« En tant que scrummaster, je veux
développer mes qualités d’écoute » 209
Écouter plus 210
Écouter mieux 214
Ce que nous avons appris 217
CHAPITRE 19
« En tant que scrummaster, je veux
trouver le bon positionnement vis-à-vis de l’équipe » 219
Adopter une position basse 220
Apprendre à déléguer 221
Messager-Livre.indb 14 12/10/12 09:38 Table des matières
XV
Les freins à la délégation 222
Déléguer face à une équipe passive 222
Accorder le droit à l’erreur 224
Les sept niveaux de délégation ou d’autorité 226
Les bénéfces de la délégation 227
Savoir donner des signes de reconnaissance 228
Ce que nous avons appris 233
CHAPITRE 20
« En tant que scrummaster, je veux
développer mon leadership » 235
Développer sa capacité d’infuence 235
Donner du sens 236
Inspirer confance 237
Motiver ses coéquipiers 239
La fnalité 239
La maîtrise 239
Le code SACRÉ 240
Obtenir l’engagement 244
Le rôle de notre « joueur intérieur » 245
La théorie du sandwich ou les trois lois de l’entraîneur 245
Ce que nous avons appris 247
CHAPITRE 21
« En tant que scrummaster, je veux
apprendre à animer les cérémonies agiles » 249
Les constats et les dysfonctionnements 250
O = Objectif 251
La solution globale OPALE 251
P = Participants 252
A = Agenda254
L = Livrable(s) 255
E = Environnement 255
Animer effcacement256
Préparer 256
Accueillir 256
Animer 259
Gérer les situations diffciles 259
Évaluer et clore 260
Ce que nous avons appris 262
Messager-Livre.indb 15 12/10/12 09:38
Coacher une équipe agile
XVI
Épilogue 265
Équipe Alpha265
Rappel du contexte d’intervention et de la demande offcielle 265
Mission effectivement menée 265
Résultats visibles 265
Équipe Bêta 266
Rappel du contexte d’intervention et de la demande offcielle 266
Mission effectivement menée266
Résultats visibles 267
Équipe Gamma 267
Rappel du contexte d’intervention et de la demande offcielle 267
Mission effectivement menée 268
Résultats visibles 268
Conclusion 269
Doit-on former tous les managers ou leaders d’équipe
au coaching ou bien faire appel à un coach externe? 269
Dans quelle confguration faire appel à un coach externe?
Y a-t-il une mission de coaching type ? 271
Et dans le cadre d’une transformation globale? 272
Postface 275
ANNEXE A
Les outils du coach 277
ANNEXE B
Manifeste Agile 281
Manifeste pour le développement Agile de logiciels 281
Principes sous-jacents au manifeste 282
ANNEXE C
Check-list d’Henri Kniberg 285
Check-list Scrum non offcielle d’Henri Kniberg 285
Messager-Livre.indb 16 12/10/12 09:38
Table des matières
XVII
ANNEXE D
Glossaire 289
ANNEXE E
Bibliographie 293
Coaching 293
Gestion du changement 294
Leadership, management 294
Développement personnel, Process Communication 295
Méthodes agiles 296
Index 297
Messager-Livre.indb 17 12/10/12 09:38
Messager-Livre.indb 18 12/10/12 09:38Avant-propos
J’ai compris l’intérêt d’introduire la pratique du coaching dans mon domaine d’activités,
1la conduite de projets en mode agile, dès 2007 . En effet, le lien avec l’humanisme des
méthodes agiles m’est apparu évident : nous sommes des êtres d’émotions avant d’être
développeurs, business analysts, chefs de projet, scrummasters ou product owners. Ce
2n’est d’ailleurs pas par hasard que le Manifeste Agile met en avant sa première valeur :
« Priorité aux interactions entre les individus sur les processus et les outils. »
J’ai alors ressenti la nécessité de revisiter la façon dont j’accompagnais mes équipes pro-
jets : non plus en chef de projet classique mais en coach, non plus en experte mais en
facilitateur.
Aujourd’hui, avec cette troisième casquette – les deux autres étant celles de consultante
et de formatrice –, je me défnis comme un « agent du changement », dans un contexte
d’évolution méthodologique et culturelle, que représente une transformation agile.
Aborder une transformation agile, c’est découvrir les méthodes agiles (valeurs, principes,
philosophie) et mettre en place une nouvelle organisation, de nouvelles pratiques et de
nouveaux outils ; c’est aussi apprendre à travailler et à communiquer différemment… Une
transformation agile constitue donc plusieurs transformations en parallèle (fgure 0-1).
Figure 0-1
Les transformations
agiles
Acquisition de nouveaux savoirs
Mise en place d’une nouvelle organisation
Évolution des pratiques professionnelles
Adoption de nouveaux comportements
Transformation agile
1. Lors de ma certifcation à HEC Paris (2007)
2. http://agilemanifesto.org (annexe B)
Messager-Livre.indb 1 12/10/12 09:38Coacher une équipe agile
2
Dans ce contexte de transformation, toutes les strates de l’organisation sont concernées.
Les acteurs vivent le changement avec des points de vue différents selon leur position et
leur échelle d’observation : celle de l’individu, celle de l’équipe, celle du management et
celle de l’organisation (fgure 0-2).
Figure 0-2
OrganisationLes différentes
échelles
d’observation Management
du changement
Équipe
Individu
Dès lors que l’on introduit le concept de changement, on lui associe souvent les termes
« conduite » ou « accompagnement », ce qui laisse entendre que le changement doit être
accompagné. Plus précisément, ceux qui doivent l’être sont les individus, les équipes, les
managers et les organisations vivant ce changement. Peuvent alors intervenir accompa-
gnants et facilitateurs chargés de rendre la transformation effective, avec une démarche
adaptée à chacun des niveaux de l’échelle.
Cet ouvrage est un guide de la conduite du changement dans le contexte d’une transfor-
mation agile, avec mon point de vue de coach : cela signife que je n’aborde pas tous les
aspects d’une transformation (formation, déploiement d’outils, mise en place des pr-a
tiques agiles…). Certains diront que la description du coaching agile qui est proposée ici
est incomplète, parce que bien plus large en réalité… Peut-être. Mon parti pris, ici, est de
décrire la conduite d’une transformation agile sous l’angle du coaching exclusivement,
afn de bien faire comprendre au lecteur la spécifcité du métier et ses bénéfces.
Quels sont les objectifs de l’ouvrage ?
L’objectif premier est de démontrer à tous les acteurs du changement engagés dans une
transformation agile, combien la posture de coach favorise le succès de la démarche.
Je décris comment un coach peut intervenir dans la conduite de ces changements afn de
clarifer son positionnement et ses apports.
Les différentes mises en situation offrent au lecteur une occasion de s’interroger sur
l’évolution de sa propre pratique professionnelle.
Messager-Livre.indb 2 12/10/12 09:38Avant-propos
3
Quant aux grilles de lecture proposées, elles aideront chacun à mieux saisir la dimension
humaine d’une transformation et à comprendre ce qui se passe sur le plan des relations
interpersonnelles, souvent diffciles à décoder.
L’objectif ultime est, bien entendu, de contribuer à la réussite des projets en permettant
à chaque individu d’être pleinement acteur, responsable, engagé voire épanoui dans ses
missions.
À qui l’ouvrage est-il destiné ?
Le livre s’adresse à tous ceux qui, de près ou de loin, sont acteurs du changement : ceux
qui le vivent, directement ou indirectement, et ceux qui l’accompagnent.
• En premier lieu, il est destiné aux scrummasters, juniors ou expérimentés, et aux chefs
de projets traditionnels, qui sont en charge de l’animation d’une équipe agile. Ils sont
en effet eux-mêmes à la fois acteurs et agents du changement. Si les situations décrites
et les exemples proposés dans l’ouvrage sont tirés de mes missions de coach externe, je
dédie cette matière aux scrummasters, en priorité ; je souhaite qu’ils se l’approprient et
bénéfcient d’un véritable transfert de compétences. En effet, pour favoriser l’émergence
d’une équipe agile, auto-organisée et responsable, ces meneurs d’équipes doivent adop-
ter une posture de coach. D’une part, l’ouvrage leur offre les moyens de s’approprier
cette posture et de faire évoluer leur pratique managériale; d ’autre part, il met à leur
disposition des outils pour faciliter la transformation de l’équipe qu’ils doivent animer.
• Parmi les « agents du changement » (internes ou externes), responsables de la générali-
sation des pratiques agiles et de la conduite du changement, interviennent des « coachs
agiles », appelés ainsi au sein de la communauté agile. Ce livre s’adresse à ceux d’entre
eux qui souhaitent enrichir leur palette d’outils d’intervention avec les outils de coa-
ching qui y sont présentés ; ils y trouveront des clés pour passer plus facilement d’une
posture de consultant ou de « sachant » à celle de coach.
• Bien évidemment, les acteurs du changement eux-mêmes, membres d’une équipe agile
en (trans)formation, se retrouveront dans certaines situations décrites dans cet ouvrage
miroir ; en mettant des mots sur ce qu’ils peuvent vivre ou observer, ils franchiront une
première étape vers leur propre changement.
• Les managers, quel que soit leur niveau dans la hiérarchie, devront, tôt ou tard, prendre
la mesure des conséquences en profondeur d’une transformation agile sur l’organis-a
tion, sa stratégie, sa culture, sa politique RH, ses modes de management. En découvrant
Messager-Livre.indb 3 12/10/12 09:38Coacher une équipe agile
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– peut-être pour certains – comment le changement est vécu « sur le terrain », ils pour-
ront ainsi mettre en place les rouages adaptés au fonctionnement optimal des équipes
agiles.
• Enfn, certains coachs professionnels pourront y trouver une application illustrée des
techniques de coaching dans un contexte particulier.
Comment l’ouvrage est-il organisé ?
La première partie plante le décor ! Elle brosse un tableau des écueils rencontrés sur le
plan humain, dans le cadre d’une transformation agile. À partir de trois histoires, vous
serez invité à observer comment est vécu le changement par les différents acteurs et à
décrypter la complexité de ce qui se passe ; vous serez amené à mesurer l’importance
de la dimension émotionnelle et l’infuence des freins personnels dans la résistance au
changement. Vous verrez pourquoi les comportements observés sur le terrain ne sont pas
toujours conformes aux valeurs agiles et aux comportements associés attendus.
Dans la deuxième partie, vous comprendrez en quoi la posture d’un coach est particuliè-
rement appropriée pour accompagner le changement. Vous mesurerez l’importance de la
demande initiale et de l’objectif du coaching pour défnir les engagements mutuels. Vous
découvrirez les mécanismes de désapprentissage/apprentissage nécessaires, facilités par le
coach.
Dans la troisième partie, vous apprendrez comment le coach, responsable du cadre,
crée les conditions favorables pour bien intégrer la dimension humaine et sécuriser la
démarche de transformation. Quelques outils, les plus basiques sur lesquels il s’appuie, y
seront présentés.
Dans les deux parties suivantes, vous observerez le coach en action : le coach accompa-
gnant une équipe dans les différentes étapes de son évolution (coaching d’équipe, dans
la quatrième partie) et le coach guidant un scrummaster (coaching individuel, cinquème
partie). Dans la quatrième partie, en nous appuyant sur les cinq étapes du modèle de
Tuckman, nous explorerons les différents niveaux d’intervention du coach ou du scrum-
master, avec de nombreux outils utilisés en situation. Enfn, dans la cinquième partie,
vous suivrez le cheminement d’un scrummaster bénéfciant de l’aide d’un coach pour
aborder son propre changement, notamment l’évolution de son style de leadership.
Messager-Livre.indb 4 12/10/12 09:38Avant-propos
5
Les outils de coaching présentés sont nombreux (il y en a plus de 40) : concepts, grilles de
lecture, trucs et astuces, questionnaires, guides… (Ils sont signalés par un pictogramme
représentant des outils en marge du texte.) Tous ne sont évidemment pas utilisables sys-
tématiquement. Il reviendra à chacun, en fonction du contexte et des acteurs impliqués,
mais aussi en accord avec sa propre sensibilité, de retenir ceux qui paraissent le plus
appropriés. Et puis, il faut laisser une part belle à la spontanéité des échanges, au natu-
rel de la relation qui s’établit entre le coach et le coaché, sans qu’il y ait nécessairement
besoin d’un outillage particulier.
Prérequis
Un postulat de départ, dans cet ouvrage, est que les pratiques d’ingénierie et organisa-
tionnelles des méthodes agiles sont connues du lecteur. Si tel n’était pas le cas, je l’invite
à lire mon premier ouvrage :
Véronique Messager Rota, Gestion de projet agile avec Scrum, Lean, eXtreme Program-
eming…, Eyrolles, 3  édition, 2010
Comment lire cet ouvrage ?
Cet ouvrage s’adresse au lecteur du point de vue d’un coach externe. En effet, je coache
des scrummasters, des équipes, des organisations, avant tout des personnes embarquées
dans une transformation, qu’elle soit ou non désirée.
Les retours d’expérience sont riches et nourrissent la vision du métier de coach que je
livre ici. Cette vision évolue bien sûr, grâce aux précieux échanges avec mes pairs, dans
mon espace de supervision ou encore avec d’autres agents du changement et mes clients.
En tout état de cause, lorsque je coache un scrummaster, je l’aide à adopter une posture
et à développer des compétences de coach vis-à-vis de son équipe. Lorsque je coache une
équipe, je m’efforce de m’effacer suffsamment pour mettre en lumière le vrai coach de
l’équipe : son scrummaster.
Derrière le terme de « coach » que j’utilise au fl des pages suivantes – même s’il provient
de situations vécues en tant que coach externe –, vous pouvez donc vous retrouver :
• soit en tant que scrummaster, chef de projet, manager ou coach de votre équipe agile;
• soit en tant que coach interne ou externe, chargé d’accompagner une équipe, son scrum-
master, les deux, voire plusieurs équipes.
Et lorsque j’évoque le « coaché », il peut s’agir aussi bien d’une personne que d’une équipe.
Messager-Livre.indb 5 12/10/12 09:38Coacher une équipe agile
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Cher lecteur, nous savons tous que dans une transformation agile, l’agilité n’est pas un
objectif en soi; c’est le chemin pour y parvenir qui est fondamental, le coach étant le
compagnon de route sur ce chemin.
Alors, je vous propose de parcourir, dans ces pages, un petit bout du chemin ensemble.
Bonne lecture !
À propos de l’auteur
Coach certifée HEC, accréditée Process Com, Véronique Messager accompagne, depuis
plus de quinze ans, des équipes projet et des organisations en phase de transition. Chaque
mission, chaque projet, chaque équipe sont uniques parce que chaque personne, acteur de
ces projets, est unique et vit la transition de façon spécifque; c ’est pourquoi la prise en
compte de la dimension humaine est essentielle dans l’approche proposée par Véronique
à ses clients. Outre un support organisationnel et méthodologique, notamment dans la
mise en place des méthodes et pratiques agiles, elle leur propose surtout un accompa-
gnement personnalisé de type coaching, afn de faciliter l’adoption des bons réfexes
comportementaux.
Certifée scrummaster, Véronique Messager est également l’auteur de Gestion de projet
eagile, paru aux éditions Eyrolles (3  édition, 2010).
Remerciements
S’engager dans la rédaction d’un ouvrage n’est pas un acte léger ; durant quelques mois,
en ce qui me concerne, rien n’a autant mobilisé mon temps, mes pensées, mon énergie…
C’est donc avec beaucoup de gratitude que je remercie, d’abord, ceux qui m’entourent,
qui ont supporté cette indisponibilité passagère et qui m’ont soutenue.
Sans le groupe Eyrolles, ce projet n’aurait sans doute pas abouti aussi vite ; merci donc à
Karine Joly, éditrice du secteur informatique, qui m’a, une nouvelle fois, fait confance.
Je suis également infniment reconnaissante à mes relecteurs ; avec justesse et bienveil-
lance, ils ont pratiqué l’art du feedback constructif, en me poussant toujours plus loin
dans la recherche de la qualité et de la clarté des propos.
Messager-Livre.indb 6 12/10/12 09:38Avant-propos
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3 4Merci à mon amie coach Magali Baton ; merci à mes confrères Laurent Morisseau et
5Arnaud Villenave… et une mention spéciale pour Christophe Addinquy , fdèle relecteur
depuis le premier ouvrage et toujours aussi intraitable !
Merci à Laurent Sarrazin, responsable du Centre Agile de SG-CIB (BFI de la Société
Générale) pour m’avoir proposé le concours du BookClub qu’il co-anime avec Jean-
6Claude Grosjean ; vos retours ont été si précieux. Merci donc à Myriam Roux, Émilie
Leducq, Gilles Philippart et Jean-Marc Decouleur.
Je ne peux oublier de citer mes confrères coachs (souvenir de Grenoble avec Madeleine
Zalkind, Véronique Brenner, Patrick Le Go, Michel Cezon et Joël Conti) ni Fabrice Ai-
metti, qui ont aimablement nourri ma réfexion sur le titre de l’ouvrage.
7Je remercie Gilles Charest pour s’être prêté à l’exercice de l’interview sur la sociocratie,
Romain Vignes pour son témoignage, Yves Blanc, Gérard Collignon et Michaël Aguilar,
pour m’avoir autorisée à faire référence à leurs outils que j’utilise régulièrement dans mes
missions.
Merci, enfn, à deux femmes talentueuses, qui ont accepté spontanément de rédiger une
préface et une postface, associant ainsi leurs noms à mon proje: mt erci à Bernadette
Lecerf-Thomas et à Françoise Engrand.
3. http://www.seikacoaching.com
4. Auteur de Kanban pour l’IT, Dunod, 2012
5. http://addinquy.tumblr.com
6. http://www.qualitystreet.fr
7. http:/www.sociogest.ca
Messager-Livre.indb 7 12/10/12 09:38Messager-Livre.indb 8 12/10/12 09:38Première Partie
Le contexte d’une
transformation agile
1Les méthodes agiles véhiculent des valeurs qui sont censées
induire des pratiques et des comportements collaboratifs. Or,
l’expérience sur le terrain montre que la réalité est souvent diffé-
rente de ce qui est décrit dans la littérature : en effet, les compor -
tements observés ne sont pas toujours ceux attendus.
Pourquoi ? Parce que l’introduction de nouvelles pratiques col-
laboratives et managériales implique, en premier lieu, certains
changements individuels. Cela engendre des peurs, amplifées
dans un contexte où la confance ne règne pas toujours entre les
membres d’une même équipe ; et nos freins personnels ralen-
tissent voire paralysent le processus d’adaptation qui devrait se
mettre en place.
1. Voir en annexe B le Manifeste agile (AgileManifesto.org).
Messager-Livre.indb 9 12/10/12 09:38Messager-Livre.indb 10 12/10/12 09:381
Valeurs agiles
et comportements associés
Un idéal n’a aucune valeur
si vous ne pouvez pas le mettre en pratique
Swâmi Râmdâs, philosophe indien
L’agilité met en avant des valeurs et des principes humanistes, ainsi que de nombreuses
pratiques collaboratives ; les comportements attendus restituent une image d’Épinal
d’équipes soudées, auto-organisées, engagées, solidaires…
Valeurs et pratiques agiles
Fonctionnement d’une équipe agile
Contrairement à une équipe traditionnelle qui fonctionne en silos et travaille en mode
séquentiel, une équipe agile est intégrée et pluridisciplinaire. Cela signife que tous les
corps de métier sont réunis – idéalement dans une même salle – et travaillent tous à
la fabrication d’un résultat commun. Des réunions plénières, appelées « cérémonies »,
ponctuent le rythme des itérations et offrent de fréquentes occasions de collaborer.
Messager-Livre.indb 11 12/10/12 09:38Coacher une équipe agile
12
Première partie
Étroite collaboration
Cette collaboration est nécessaire à l’équipe, notamment pour qu’elle puisse défnir,
en toute autonomie, son « processus de fabrication », le « comment » (par rapport au
1« quoi » exprimé par le client ou son représentant, le product owner ) ; la synergie et la
complémentarité entre les membres donnent à ces derniers cette capacité à déterminer
leur organisation et leur mode de fonctionnement. Plus précisément, lors du sprint plan-
2ning meeting , l’ensemble des coéquipiers découpe les fonctionnalités à développer en
tâches, estime celles-ci et se les répartit.
Engagement
En contrepartie de cet espace de liberté pour s’autogérer, l’équipe agile est responsable du
résultat sur lequel elle s’engage de façon collective. Cet engagement ne porte que sur le
périmètre d’un sprint ; il est possible parce que l’équipe évolue dans un cadre collaboratif
qui favorise sa performance et parce qu’elle est propriétaire de son processus.
En cas de doute, l’équipe agile ose ; elle accepte de ne pas toujours tout savoir ou tout
contrôler pour avancer. Elle bénéfce d’un droit à l’erreur, donné par le management, qui
favorise l’apprentissage.
Amélioration continue
L’équipe agile enclenche, dès le démarrage, un mécanisme d’amélioration continue, afn
d’ajuster au plus tôt son processus de fabrication, de rôder ses pratiques et de réguler ses
interactions ; cela lui donne une forte adaptabilité.
Les pratiques collaboratives fuidifent la communication entre les membres et vis-à-vis
des acteurs externes, et elles évitent les situations de blocage grâce à l’entraide et la soli-
darité entre coéquipiers : cela garantit une forte disponibilité des membres.
Transparence
Enfn, l’équipe travaille en toute transparence : l’avancement des tâches de chacun ou du
projet est connu de tous et communiqué quotidiennement.
Management d’une équipe agile
Dans ce contexte, quel est le rôle du leader d’une équipe agile, responsable, auto-organi-
sée et engagée ?
Le scrummaster est décrit dans la littérature comme un leveur d’obstacles, un servant
1. Le product owner ou « propriétaire du produit » est le représentant du client et l’interlocuteur privilégié
de l’équipe de réalisation.
2. Réunion de planifcation d’une itération ou sprint, dans la méthode Scrum
Messager-Livre.indb 12 12/10/12 09:38