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Conduite de projets informatiques offshore

De
353 pages
Un guide pratique pour réussir vos projets offshore


Cet ouvrage répond aux questions que se posent toutes les entreprises qui envisagent de sous-traiter en offshore certains de leurs projets informatiques. Quels projets externaliser ? Comment choisir un prestataire, dans quel pays ? Comment évaluer les risques et le retour sur investissement ?



Emaillé de conseils pratiques et de check-lists, l'ouvrage propose des solutions concrètes et opérationnelles pour réussir chaque phase du projet : étapes préparatoires, choix du prestataire et du mode d'outsourcing (forfait, régie...), aspects contractuels, organisation des équipes, méthodologie de suivi de projet, tests et recettes, déploiement, supervision et sécurité.




  • Avant-propos


  • Les principes de l'outsourcing


    • La mondialisation des tâches informatiques


    • Les chemins de l'offshore


    • Les collaborateurs locaux et en offshore


    • Les modes de fonctionnement de l'offshore


    • Choisir le projet à externaliser en offshore


    • Les risques de l'offshore




  • Préparation des projets en offshore


    • Evaluer son projet pour l'offshore


    • Choisir le prestataire et les équipes offshore


    • Le contrat avec le prestataire offshore




  • Gestion des projets en offshore


    • Les points clés de la gestion de projet en offshore


    • Gestion des ressources humaines


    • Processus et méthode


    • Gestion des tests et de la qualité


    • Intégration et déploiement


    • Suivi de l'équipe offshore




  • Annexe


    • Modèles et exemples


    • Index



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tuels, organisation des équipes, méthodologie de suivi de projet, tests et recettes,offshore. Il revient en
déploiement, supervision et sécurité.France en 1994 pour
prendre la tête des
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Cerg Finance. Il dirige Les principes de l’outsourcing. Pourquoi sous-traiter des développe-
des projets offshore ments en offshore ? • Les spécificités de l’offshore : éloignement des
équipes, langue de travail, différences de mentalité, etc. • Les paysimportants, dépassant
de l’offshore et les prestataires offshore • Les collaborateurs locaux etla centaine d’années- les collaborateurs en offshore • Les modes de fonctionnement de l’off-
homme, mettant en shore : montage des équipes, modes de gestion (forfait, régie…) •
pratique des Choisir le projet à externaliser • Les risques de l’offshore : protection
de la propriété intellectuelle, confidentialité des informations, maîtriseméthodologies telles que
des coûts et retards de paiement, risques politiques et sociaux.RUP (Rational Unified Préparation des projets offshore. Evaluer son projet pour l’offshore •
Process) d’IBM, sur Choisir le prestataire et les équipes offshore • Le contrat avec le pres-
lesquelles son expérience tataire offshore : propriété intellectuelle, définition de services, gestion
des équipes, méthodologie et suivi du projet. Gestion des projets enest désormais reconnue.
offshore. Les points clés de la gestion de projet offshore • GestionAprès plus de 15 ans de des ressources humaines • Méthodologie et processus de dévelop-
pratique du développement de pement itératif • Gestion des tests et de la qualité • Intégration et
logiciels, il crée Outsourcing déploiement • Suivi de l’équipe offshore : indicateurs de mesure,
documents de suivi et rapports d’activité, sécurité, etc. Annexe.Advantage qui met son
Modèles de documents et exemples (évaluation du projet, rapport deexpérience et son réseau de facturation, points clés d’un contrat en mode régie, suivi des risques,
prestataires à portée des sociétés ● Quels projets sous-gestion des exigences, iteration assessment, planning détaillé d’une
qui désirent démarrer ou optimiser itération, feuille de recette, mesure des économies réalisées). traiter en offshore ?
leurs projets informatiques offshore.
● Choix du pays et duwww.outsourcing-adv.com
prestataire
● Évaluation des risques
● La relation contractuelle
avec le prestataire
● Méthodologie de suivi de projet45 E
● Tests, recette et déploiement
● Modèles de documents prêts à l’emploi
Code éditeur : G11560 • ISBN : 2-212-11560-1
E. O’Neill
Conduite de projets offshoreConduite de projets
informatiques offshoreCHEZ LE MÊME ÉDITEUR
F. VALLÉE. – UML pour les décideurs.
N°11621, 2005, 300 pages (collection Architecte logiciel).
P. ROQUES, F. VALLÉE. – UML 2 en action. De lʼanalyse des besoins à la conception J2EE.
eN°11462, 3 édition, 2004, 380 pages + poster (collection Architecte logiciel).
P.-A. MULLER, N. GAERTNER. – Modélisation objet avec UML.
eN°11397, 2 édition 2000, 520 pages (format semi-poche).
G. BOOCH, J. RUMBAUGH, I. JACOBSON. – Le guide de lʼutilisateur UML.
Collection Technologies objet/Référence.
N°9103, 2000, 552 pages.
P. ROQUES. – UML : modéliser un site e-commerce.
N°11070, 2002, 168 pages (collection Cahiers du programmeur).
J.-L. BÉNARD, L. BOSSAVIT , R. MÉDINA , D. WILLIAMS. – Gestion de projet Extreme Programming.
N°11561, 2002, 300 pages (collection Architecte logiciel).
A. COCKBURN. – Rédiger des cas dʼutilisation efficaces.
N°9288, 2001, 320 pages.
I. JACOBSON, G. BOOCH, J.RUMBAUGH. – Le Processus unifié de développement logiciel.
N°9142, 2000, 487 pages.
R. KIMBALL, L. REEVES, M. ROSS,W. THORNTHWAITE. – Concevoir et déployer un data warehouse.
Guide de conduite de projet.
N°11600, 2000, 594 pages.
R. LEFÉBURE, G. VENTURI. – Gestion de la relation client.
eN°11331, 2 édition, 2004, 464 pages.
P. DEVOITINE. – Mettre en place et exploiter un centre dʼappels.
N°11122, 2003, 402 pages.Conduite de projets
informatiques offshore
Eric O’Neill
Avec la contribution de Olivier SalvatoriÉDITIONS EYROLLES
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com
erLe code de la propriété intellectuelle du 1 juillet 1992 interdit en effet expressément
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© Groupe Eyrolles, 2005, ISBN : 2-212-11560-1Livre Offshore.book Page V Lundi, 21. février 2005 7:44 19
Pour AlexandraLivre Offshore.book Page VI Lundi, 21. février 2005 7:44 19Livre Offshore.book Page VII Lundi, 21. février 2005 7:44 19
Table des matières
Avant-propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Objectifs de l’ouvrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Organisation de l’ouvrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
À qui s’adresse l’ouvrage ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Première partie – Les principes de l’outsourcing
Chapitre 1 – La mondialisation des tâches informatiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Délocalisation informatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
La recherche de la compétitivité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Offshore, outsourcing, délocalisation et développements distribués . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
L’offshore sans perte d’emploi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Gestion des équipes offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Les avantages de l’outsourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Les coûts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
La gestion des équipes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
La qualité des ressources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Les processus structurés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Les tests et la qualité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Attribution de rôles aux personnes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Chapitre 2 – Les chemins de l’offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Les développements onsite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Le personnel en régie 28
Les développements offsite 29
Les développements offshore et nearshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Éloignement des équipes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
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Conduite de projets informatiques offshore
La langue de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Les différences culturelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Comprendre les mentalités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Gérer les projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Le syndrome du poulet bien gras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Les pays de l’offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Des salaires faibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Inde, Europe de l’Est, Asie et Maghreb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Niveaux de coûts et seuils limites 41
Universités et marques d’éducation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
La stabilité politique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Les prestataires offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Les géants de l’offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Les multinationales de l’offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Les leaders en offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Les petits prestataires offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Les prestataires dédiés à un client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Évolution des pays de l’offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Les collaborateurs des prestataires offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Les développements informatiques dans les pays de l’offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Les informaticiens et l’offshore 53
La mesure des coûts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Chapitre 3 – Les collaborateurs locaux et en offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Les informaticiens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Centre de coûts ou d’investissement ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Remplacer l’irremplaçable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Transmettre le savoir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Documenter les projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Ajuster les salaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Spécialiser les rôles 60
Présentation de l’externalisation auprès des équipes locales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Le travail en offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Les motivations des informaticiens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
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Table des matières
Le salaire des informaticiens en offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Le statut des collaborateurs en offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Les conditions de travail chez le prestataire offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Inviter des collaborateurs à travailler chez le client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Chapitre 4 – Les modes de fonctionnement de l’offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Le montage des équipes en offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Le prestataire au forfait . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
La filiale en offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Le prestataire offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Le joint-venture en offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Comparaison des différents partenariats 87
Les modes de gestion des équipes outsourcées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Importance de la localisation du prestataire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Le projet au forfait . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
La régie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
La régie forfaitée et plafonnée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Choisir le bon mode de fonctionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Chapitre 5 – Choisir le projet à externaliser en offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Les éléments structurants des projets en offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
La documentation fonctionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Indépendance du projet à l’égard des influences externes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Compréhension fonctionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
La complexité technique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Validation par le client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Le premier projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
Un petit projet de test . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
Un module périphérique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Un projet ambitieux comme premier projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Typologie des projets pour l’offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Projet de reverse-engineering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Grand projet correctement spécifié . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
Projet lié à des développements chez le client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
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Conduite de projets informatiques offshore
Petit projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Projet de fondations techniques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Tour d’horizon des types de projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Chapitre 6 – Les risques de l’offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Le partenaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Les litiges en offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
Protection de la propriété intellectuelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
Propriété du code source . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
Rétention des sources en offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
Arrêt des prestations en situation de conflit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Utilisation de bibliothèques de programmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
Fractionnement du code source . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Confidentialité des informations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
Les informations confidentielles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
Isolement des équipes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
Les fuites chez des concurrents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
Protection de la méthode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Augmentation brutale des coûts des prestations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Monter deux équipes en offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
Les paiements du client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
Les retards de paiement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
Les risques politiques locaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
Les licences des outils de développement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
Les licences apportées par le client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Retrait des protections des logiciels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Les risques sociaux chez le client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
Partie 2 – Préparation des projets en offshore
Chapitre 7 – Évaluer son projet pour l’offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
La position du responsable R&D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Les objectifs du client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
Définition des budgets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
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Table des matières
Sécurité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
Le projet de test . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
Choix du projet de test . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
Démarrer avec un vrai projet important . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Définir les objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Choix des managers de l’offshore chez le client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Placer un représentant du client chez le prestataire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Se faire accompagner pour démarrer l’offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Méthodologie et procédures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Formation et conseil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
Outils de suivi de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
Chapitre 8 – Choisir le prestataire et les équipes offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Critères de choix du prestataire en offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
Localisation du prestataire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Décalage horaire et distance géographique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
La culture du pays . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
Le système éducatif en offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
L’offshore dans la durée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Deux prestataires en offshore 161
Choisir le prestataire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
La demande d’informations au prestataire offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
Les principaux éléments de choix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
Les références du prestataire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
Le contrat de partenariat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
Relations avec le partenaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
Constitution des équipes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
L’embauche des collaborateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Les formations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
Chapitre 9 – Le contrat avec le prestataire offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
Considérations générales sur le contrat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
Validation du contrat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
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Conduite de projets informatiques offshore
Le préambule . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Utilisation ultérieure du contrat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
La propriété intellectuelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Réutilisation d’éléments appartenant au prestataire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
Protection d’éléments appartenant au client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Introduction d’éléments appartenant à des tiers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Réutilisation de code personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Protection contre la concurrence 178
Non-respect des règles de confidentialité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
Les services du prestataire offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
La langue de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
Prestations de base et services complémentaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
Devise de facturation et risque de change . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
L’unité de facturation des prestations de base . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
Les sous-projets au forfait . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Facturation des collaborateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Les services complémentaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
Gestion des factures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
Les termes de paiement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
Paiement sans délai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
Paiements partiels des factures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
Pénalité de retard de paiement du client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
Rétention de paiement et suspension de service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
Les augmentations de tarif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
Gestion des équipes 198
Précautions quant au statut des collaborateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
Le statut d’employé du prestataire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
Constitution des équipes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
Flexibilité des équipes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
Isolement des équipes 201
Le montant des salaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
Promotions et réorganisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
Les employés à temps partiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
Les doubles emplois des collaborateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
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Table des matières
Mise en place et suivi de la méthode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
Imposer ses procédures au prestataire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
Les rapports de suivi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
Le suivi de projet au forfait . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
Communication et références . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
La rupture du contrat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
Protéger la propriété intellectuelle au-delà du partenariat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
Arbitrage et médiation 207
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
Partie 3 – Gestion des projets en offshore
Chapitre 10 – Les points clés de la gestion de projet en offshore . . . . . . . . . . . . . . . . 211
La satisfaction du client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
Garder une vision claire des objectifs de management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
Transparence de la communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
Gestion des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
Recherche de la qualité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
Procédures utiles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
La méthode itérative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
De petites équipes couvrant tous les domaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
Responsabiliser l’offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
Gestion des tâches clés 225
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
Chapitre 11 – Gestion des ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
Identification des profils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
Distribution des responsabilités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
Petites équipes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
Rôles des collaborateurs d’une équipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
Partager la responsabilité et rendre compte de son rôle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
Donner le pouvoir de décision aux collaborateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
Favoriser les initiatives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
Mentors et rôles centraux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
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Conduite de projets informatiques offshore
Communication avec le client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
Communications défectueuses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
Questions d’ordre général . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
Chef de projet et petits projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
Les primes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
Primes démotivantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
Primes collectives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
Primes pour travail exceptionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
Les malus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
Chapitre 12 – Processus et méthode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
La méthodologie et les hommes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
Choix de la méthodologie et des outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
La méthode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
Le référentiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
Gestion du changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
Gestion des exigences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
Gestion des flux (workflow) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
Gestion des tests . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
Gestion de la documentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
Mise en place de la méthodologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
Le planning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
Gestion des corrections et des nouveaux développements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
Release, Service Pack, patch et Hot Fix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
Le release plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259
Plan de développement et charge des itérations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
Le planning détaillé de l’itération . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
Analyse de l’itération terminée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
Valider la réalité des réalisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
Intégration continue et périodique 264
Les tests unitaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
Automatisation des rapports de suivi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
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Table des matières
Chapitre 13 – Gestion des tests et de la qualité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
Les tests unitaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270
Les tests fonctionnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
Les tests minimaux, ou MAT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
Juger de l’état de qualité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
Les tests fonctionnels transversaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274
Les tests intuitifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
Enrichissement des tests 275
Les tests techniques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276
Couverture des tests 276
Les tests de déploiement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
Tests et mesure du risque 277
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
Chapitre 14 – Intégration et déploiement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281
Gestion des plates-formes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281
Fondations techniques et procédures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283
Le déploiement chez le client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
Les tests chez le client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
Supervision des plates-formes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287
Préparation des livrables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288
Conclusion 288
Chapitre 15 – Suivi de l’équipe offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291
Rappels sur le suivi de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291
Les mesures univoques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292
Les visites au prestataire 294
Les documents de suivi 295
Définition des objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297
L’itération . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298
Les plannings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299
La qualité 299
Le rapport d’activité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302
Les documents organisationnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303
Les documents administratifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304
XVLivre Offshore.book Page XVI Lundi, 21. février 2005 7:44 19
Conduite de projets informatiques offshore
Mesure des économies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305
Automatisation des documents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305
La sécurité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
Partie 4 – Annexe
Modèles et exemples
Évaluation du projet offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309
Rapport de facturation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312
Points à considérer dans un contrat en mode régie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314
Suivi des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317
Suivi des décisions en offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320
Gestion des exigences 320
Iteration assessment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321
Planning détaillé d’une itération . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324
La feuille de recette (Acceptance Sheet) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324
Mesure des économies réalisées en offshore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327
Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331
XVILivre Offshore.book Page 1 Lundi, 21. février 2005 7:44 19
Avant-propos
Depuis que l’informatique sert le monde des entreprises, la réalisation de projets infor-
matiques a toujours été une discipline complexe et coûteuse. La construction d’un logi-
ciel consomme une quantité importante de main-d’œuvre très qualifiée, comptant bien
souvent des ingénieurs provenant d’écoles prestigieuses exigeant des rémunérations
élevées. Les projets de développement de logiciels dépassent la dizaine d’années/homme,
voire la centaine, et représentent des investissements considérables.
Lorsqu’un projet informatique est poursuivi, on découvre que les utilisateurs ont d’autres
besoins, changent d’avis ou qu’il est nécessaire de prendre en compte de nouvelles évolutions
technologiques, avant même que le projet soit livré en première version. Ces évolutions
sont parfois si importantes qu’elles s’apparentent à un nouveau départ du projet. D’autres
projets consistent à saisir une occasion de marché, souvent liée à la réponse à un appel
d’offres dont le livrable est attendu à une date pour le moins optimiste. Quelles que
soient ses motivations, le responsable de projet a intérêt à livrer dans le laps de temps le
plus court.
Pour réaliser un tel projet, il faut disposer des ressources convenables, ce qui est rare-
ment le cas. L’embauche de nouveaux collaborateurs engage l’entreprise à long terme,
alors même qu’elle n’a pas suffisamment de visibilité pour être certaine d’avoir besoin de
ces ressources une fois le projet terminé. Quant à l’emploi local de personnel en régie, il
est extrêmement coûteux. Ce sont pourtant les solutions auxquelles on a traditionnelle-
ment recours.
La réalisation de projets en offshore apporte une dimension nouvelle à la gestion des
projets informatiques. Avec ce mode de travail, le responsable du projet peut réduire
significativement les coûts de réalisation et mettre à la disposition du projet des informa-
ticiens qualifiés, tout en bénéficiant d’une grande flexibilité de la taille de l’équipe, tant
pour l’accroître que pour la réduire.
Un tel résultat n’est toutefois pas facile à atteindre, et les pièges sont légion. Nombre de
sociétés s’y essayent, mais rares sont celles qui en retirent tous les avantages, certaines
échouant purement et simplement. Celles qui parviennent à travailler avec un prestataire
en offshore constatent une productivité si faible qu’elles n’en tirent pratiquement aucune
économie. Certaines sociétés ne parviennent pas à obtenir une production distante fiable
et font continuellement face à des problèmes de qualité ou de retard, qu’elles ne parviennent
pas à surmonter.
Pour bénéficier pleinement des avantages de l’offshore, il faut apprendre à travailler avec
un partenaire issu d’une autre culture et oublier partiellement l’expérience acquise avec
des partenaires occidentaux. Il faut en outre se montrer capable d’apporter une rigueur
1Livre Offshore.book Page 2 Lundi, 21. février 2005 7:44 19
Conduite de projets informatiques offshore
nouvelle dans les réalisations afin de structurer les procédures et les échanges. Un mode
de travail satisfaisant avec des informaticiens internes est rarement transposable à des
réalisations réparties.
La réalisation de projets en offshore est pourtant une évolution naturelle de l’informa-
tique. Les avantages que l’on en retire sont stratégiques pour la plupart des entreprises.
Ils peuvent changer la dynamique des sociétés et révéler une nouvelle compétitivité
permettant de saisir des occasions jusque-là inatteignables. Des projets auparavant jugés
trop coûteux ou trop risqués deviennent envisageables et peuvent être lancés. À l’opposé,
les sociétés qui ne parviennent pas à maîtriser les développements en offshore travaillent
sur une échelle de coûts sans commune mesure et subissent la rigidité de leurs
ressources.
Le travail avec une équipe en offshore bénéficie à tous, y compris aux informaticiens du
donneur d’ordres, contrairement aux idées reçues. La nature de leur travail peut certes
s’en trouver modifiée, ne serait-ce que pour s’adapter aux processus industriels. Les
tâches de supervision, de management et d’architecture, par exemple, y prennent plus
d’importance.
Lorsque les réalisations en offshore sont bien gérées, la société dégage davantage de
moyens financiers, qui apportent un certain confort aux développements locaux.
Objectifs de l’ouvrage
Cet ouvrage a pour objectif d’aider les sociétés à réussir leurs projets en offshore. Il
rassemble l’expérience de plus de douze années de réalisations en offshore dans de
nombreux pays et avec de multiples prestataires.
L’ouvrage commence par présenter la culture du développement en offshore et insiste sur
la distance qui sépare le travail en local et celui en offshore. Ces différences culturelles
nécessitent une grande rigueur de la part du client de l’offshore pour suivre et piloter les
réalisations à distance.
La perception qu’ont les collaborateurs du donneur d’ordres du travail de leur société
avec un prestataire offshore est une autre difficulté à affronter. Pour réussir l’outsourcing
des développements en offshore, il est essentiel de comprendre les raisons de leurs
inquiétudes. Ces dernières vont bien au-delà d’une simple peur de perdre leur emploi au
profit d’un informaticien distant moins coûteux.
Une fois les fondations de l’offshore posées, l’ouvrage accompagne le donneur d’ordres
tout au long des nombreux choix qu’il doit faire, depuis la sélection d’un prestataire
jusqu’à la mise en place de l’organisation qui lui permettra de travailler effi cacement avec
lui, à commencer par le contrat.
Vient ensuite la gestion proprement dite des projets en offshore. Certaines pratiques
préconisées dans l’ouvrage ne sont pas propres à l’offshore et font la preuve de leur effi -
cacité dans les projets répartis ou locaux. Leur mise en œuvre devient toutefois pratique-
ment incontournable lorsqu’on travaille avec des équipes distantes.
2Livre Offshore.book Page 3 Lundi, 21. février 2005 7:44 19
Avant-propos
Organisation de l’ouvrage
L’ouvrage est structuré en quatre parties :
Partie I. Les principes de l’outsourcing
Cette partie présente les grands principes qui président à l’externalisation des dévelop-
pements informatiques en offshore. Elle met en lumière les différences culturelles, trop
souvent ignorées, entre les pays de l’offshore et ceux du donneur d’ordres.
• Chapitre 1. Introduit la mondialisation des tâches informatiques, qui prend souvent
le nom de développements offshore, et son impact sur les métiers du logiciel.
• Chapitre 2. Présente et compare les différentes approches qu’une société peut envi-
sager pour externaliser ses projets informatiques.
• Chapitre 3. S’intéresse au facteur humain des projets offshore, tant chez le donneur
d’ordres, où l’on s’inquiète toujours de l’externalisation, que chez le prestataire.
• Chapitre 4. Étudie les modes de fonctionnement des projets réalisés en offshore,
notamment les réalisations au forfait ou en mode régie, et leurs effets sur le suivi de
projet.
• Chapitre 5. Dresse une typologie des projets qui sont confiés en offshore et souligne
l’importance du premier projet pour prendre la mesure des difficultés que l’on
rencontre.
• Chapitre 6. Traite des risques réels ou supposés pris par le donneur d’ordres en
confiant des projets en offshore et insiste sur les effets négatifs des préjugés et d’une
inquiétude exagérée sur leur succès.
Partie II. Préparation des projets en offshore
Cette partie traite des choix que le donneur d’ordres doit effectuer pour sélectionner le
prestataire en se donnant les meilleures chances de succès et pour organiser le travail
avec celui-ci.
• Chapitre 7. Présente les différents types de projets que l’on peut confier à un presta-
taire offshore et montre toute l’importance du premier projet pour que le prestataire et
le client apprennent à se connaître.
• Chapitre 8. Aborde les critères de choix du prestataire offshore susceptibles de
répondre aux ambitions du client.
• Chapitre 9. Introduit les fondations du contrat qui lie le donneur d’ordres au presta-
taire offshore et montre comment formaliser un cadre strict permettant de travailler
avec efficacité.
Partie III. Gestion des projets en offshore
Cette partie traite des principes clés de la gestion de projet en offshore et propose une
série de recommandations pour garantir la transparence et le suivi effi cace des dévelop-
pements distants.
• Chapitre 10. Détaille les fondamentaux de la gestion de projet en offshore et propose
plusieurs façons de les mettre en œuvre.
• Chapitre 11. Traite de la façon de gérer les ressources humaines, facteur clé de la réus-
site des projets offshore, afin de garantir des échanges fluides et de créer un climat de
confiance réciproque entre le client et le prestataire.
3Livre Offshore.book Page 4 Lundi, 21. février 2005 7:44 19
Conduite de projets informatiques offshore
• Chapitre 12. Présente la méthode et les procédures à mettre en place pour tout à la
fois structurer le travail avec le prestataire, assurer la productivité des équipes et
fournir les principales sources d’un suivi rigoureux.
• Chapitre 13. Introduit la gestion de la qualité permettant de disposer non seulement
d’une qualité contrôlée, mais aussi d’une visibilité de l’état de finition du projet.
• Chapitre 14. Aborde les sujets trop souvent délaissés de l’intégration et du déploieme nt,
qui conditionnent la fluidité des livraisons de l’offshore et l’efficacité des supervisions
à distance.
• Chapitre 15. Traite du suivi du travail de l’équipe distante en utilisant les indicateurs
et les éléments fournis par la méthodologie mise en place.
Partie IV. Annexe
• Cette partie rassemble des listes de points permettant de synthétiser les recomman-
dations faites tout au long de l’ouvrage afin que le lecteur puisse s’en servir comme
aides à la décision. Elle propose en outre des modèles de documents illustrant les
thèmes abordés dans l’ouvrage.
À qui s’adresse l’ouvrage ?
Cet ouvrage s’adresse à toutes les personnes concernées par les projets offshore ou qui
s’intéressent à ce sujet. Les lecteurs qui n’ont pas encore d’expérience de travail avec un
prestataire en offshore y trouveront des recommandations leur permettant de s’y préparer
efficacement et d’augmenter les chances de réussir leurs projets. Ceux qui travaillent déjà
avec un prestataire offshore pourront identifier des optimisations et les sources de
certains dysfonctionnements.
Les dirigeants d’entreprise trouveront les informations leur permettant de comprendre
les mécanismes de l’offshore et ses risques et de mesurer les avantages que leur société
peut en retirer. Les informations fournies leur permettront de définir l’organisation à
mettre en place en tenant le plus grand compte de la distance qui sépare leur mode de
fonctionnement courant de celui qui est nécessaire en offshore.
Les managers d’équipes informatiques pourront appréhender l’organisation de leurs
collaborateurs pour obtenir un fonctionnement fluide et efficace avec un prestataire
distant. Ils pourront également identifier les sources des dysfonctionnements et la façon
d’y remédier.
Les informaticiens, qu’il s’agisse de chefs de projet, de développeurs, de testeurs, d’archi-
tectes, d’analystes ou d’intégrateurs, pourront identifier la place que tient leur rôle dans
le contexte de l’offshore et les postes à fort potentiel. S’ils travaillent déjà sur des projets
offshore, ils en tireront bénéfice pour améliorer la productivité et la fluidité des opéra-
tions. Les informations fournies dans l’ouvrage leur permettront d’être plus rapidement
efficaces et d’éviter certains pièges.
4Livre Offshore.book Page 5 Lundi, 21. février 2005 7:44 19
PARTIE1
Les principes
de l’outsourcing
Pour le client de l’offshore, les choses se présentent on ne peut plus simplement.
Il cherche des ressources compétentes et flexibles afin de pouvoir adapter la
taille de ses équipes à ses besoins tout en bénéficiant d’une économie impor-
tante. Cette économie doit lui permettre de saisir des occasions, dont il ne
pourrait profiter autrement.
Lorsqu’on commence à travailler avec une équipe en offshore, on aborde un
mode de fonctionnement différent de ce dont on a l’habitude, et ce, pour deux
raisons essentielles. La première est que la culture comme les lois et
l’économie de ces pays sont très éloignées de ce que l’on pratique localement.
La seconde raison est que le travail à distance crée des difficultés qui deman-
dent davantage de rigueur et de contrôle sur les réalisations. L’expérience que
le client peut avoir dans son pays ne lui est que de peu d’utilité pour réussir ses
projets en offshore.
Cette première partie traite principalement des différences culturelles que l’on
constate entre les pays de l’offshore et leurs clients des pays occidentaux dans
le domaine des réalisations informatiques. Ces différences doivent être bien
comprises si l’on veut profiter des avantages de l’outsourcing sans risquer de
sombrer sous les difficultés.
Les pays occidentaux sont habitués à une économie stable économiquement,
socialement, légalement et fiscalement, qui découle d’ajustements répétés au
long des années et d’une recherche de la justice. Les pays de l’offshore, qui
offrent des niveaux de coûts des prestations humaines beaucoup plus faibles,
n’ont jamais connu une telle stabilité. On y observe des revirements violents
dans les domaines politiques et sociaux, qui font parfois la une des journaux.
Ces pays sont différents des nôtres. Ils sont en formation, et leurs modèles
économiques se cherchent. Leurs entrepreneurs suivent le plus souvent la voie
la plus facile et tirent parti des lois inexistantes, généralement inadaptées, etLivre Offshore.book Page 6 Lundi, 21. février 2005 7:44 19
Conduite de projets informatiques offshore
surtout des pratiques, qui évitent les fiscalités contraignantes. La complexité de certaines
de ces économies, notamment en relation avec l’informatique et Internet, ne se traduit
pas toujours par les lois qui conviennent. De toute façon, nombre de lois ne sont pas
appliquées.
Les différents régimes politiques en place ont en commun d’avoir délaissé le droit du
travail et la protection de la propriété intellectuelle. Dans certains pays, l’économie paral-
lèle dépasse de loin en ampleur le marché officiel.
Pour toutes ces raisons, les occasions à saisir en offshore sont immenses. Les droits
d’entrée sur de nombreux marchés sont très faibles. Dans les pays qui profitent d’un bon
niveau d’éducation scientifique, la fourniture de prestations informatiques en offshore en
fait partie. On y observe cependant tous les défauts d’un marché en formation. La dispa-
rité des fournisseurs de services est immense, depuis les vrais professionnels jusqu’à
ceux qui saisissent leur chance sans disposer d’aucune expérience.
Si l’Inde a atteint une grande maturité dans la prestation de services informatiques, avec
des prestataires qui emploient jusqu’à dix mille personnes, la majorité des pays de l’offshore
se cherchent encore. Ils ne savent pas très bien comment organiser le travail pour que
leurs excellentes ressources répondent à la pression de la demande étrangère.
Dans cette partie, nous essayons de montrer ce qu’est réellement le travail en offshore.
Nous insistons sur les préjugés des clients comme sur les différences culturelles qui
peuvent mettre en péril ses réalisations distantes. En matière d’outsourcing, tous les projets
ne sont pas équivalents, tant s'en faut. Savoir choisir ses projets et anticiper les problèmes
est la clé du succès.
La deuxième partie de l’ouvrage traite de la préparation des projets en offshore, en insis-
tant sur le contrat qui lie le prestataire et le client. La troisième partie est consacrée au
travail avec le prestataire en offshore.
6Livre Offshore.book Page 7 Lundi, 21. février 2005 7:44 19
Chapitre 1
La mondialisation des
tâches informatiques
Quel que soit le domaine que l’on observe, les économies engendrées par l’outsourcing,
aussi appelé offshore ou délocalisation, sont considérables. Les différences de prix sont
immédiatement visibles lorsque des produits locaux sont en concurrence avec des
productions délocalisées. Quel que soit le domaine, confection, automobile, fabrication,
assemblage, etc., la délocalisation bouleverse en profondeur la façon dont fonctionnent
ces industries.
Longtemps, la pratique de la délocalisation a été considérée comme une marque de
qualité inférieure. Ce qui était fabriqué en Chine, à Taïwan, par exemple, était considéré
comme moins solide, plus fragile, moins bien fini et donc moins durable. Lorsqu’on recher-
chait la qualité, on regardait la mention Made in China comme une marque de fragilité et
les mentions Made in USA, Made in Germany ou Made in France comme des marques de qualité.
La mention Made in France suggérait en outre que l’on aidait l’économie nationale en ache-
tant un produit fabriqué en France et utilisant une main-d’œuvre française. Certains étaient
prêts à acheter plus cher un produit a priori identique parce qu’il portait cette mention.
Ces temps sont révolus. L’image de qualité des labels de fabrication « exotiques » a changé .
Dans de nombreux domaines, on considère désormais que certains produits fabriqués
dans ces pays sont moins chers tout en offrant une qualité acceptable.
Ce chapitre donne un aperçu global de l’offshore et des principaux avantages qui s’atta-
chent à ces réalisations distribuées. Certains sujets abordés sont détaillés dans la suite
de l’ouvrage, comme les motivations de l’offshore, les façons de travailler avec des équipes
en offshore, les pays de l’offshore ou les prestataires que l’on trouve dans ces pays.
Délocalisation informatique
La mondialisation touche aujourd’hui l’ensemble des domaines de l’informatique. Les
raisons à cela ne sont guère différentes de celles qui poussent les autres secteurs de la
production à délocaliser : produire plus à budget constant, voire à budget réduit, produire
plus rapidement pour arriver les premiers ou au meilleur moment sur les marchés les plus
profitables, saisir les occasions sur des marchés toujours plus éphémères.
Ces critères valent particulièrement pour la production du matériel informatique, des ordi-
nateurs, des cartes informatiques et plus généralement de tous les matériels électroniques.
7Livre Offshore.book Page 8 Lundi, 21. février 2005 7:44 19
Conduite de projets informatiques offshore
Plus personne aujourd’hui ne considère que cette production délocalisée est de qualité
inférieure. Les plus grandes marques, jouissant de la meilleure réputation de fiabilité et
de qualité, fabriquent en grande partie leurs matériels dans les pays où la main-d’œuvre
est moins chère. Dans ce domaine du matériel informatique, la concurrence est telle que
les marges font l’objet d’une attention extrême à toutes les phases de fabrication, du
transport et de la distribution. L’objectif est de conserver à toutes les étapes un niveau de
profitabilité tel que les revendeurs finals, les fabricants et les concepteurs disposent d’un
produit compétitif et d’une marge suffisante.
Personne ne s’attend à trouver la mention Made in France sur un ordinateur, un modem
ou une carte informatique. Tout au plus, trouve-t-on les mentions Assemblé en France sur
certains matériels. On aurait même plutôt tendance à considérer qu’une fabrication locale
serait de qualité inférieure, car on ne pourrait y trouver les économies d’échelle et la
rigueur des procédures qui sont appliquées dans les pays qui se sont spécialisés dans ces
fabrications.
La fabrication de matériel informatique égratigne au passage une idée reçue voulant que la
mondialisation ne touche que des domaines à faible qualification. L’informatique néces-
site en effet une main-d’œuvre qualifiée dans des domaines de pointe, où l’évolution techn o-
logique est extrêmement rapide et la qualité un critère essentiel. Ceux qui pensent que
les ressources offshore ne peuvent rivaliser en connaissances, compétences et créativité
avec les ressources des États-Unis ou des pays de l’Europe de l’Ouest ont clairement tort.
Critères de comparaison
La capacité à comparer directement des produits de plus en plus semblables, notamment
dans le domaine du logiciel, rend le facteur prix déterminant. L’outsourcing devient dès lors
le moyen d’atteindre une production aux meilleurs coûts.
Des produits très différents étant difficiles à comparer, on s’attache parfois à des critères
subjectifs, tels que l’esthétique. La comparaison purement financière est en ce cas peu
significative. Par exemple, le caractère très particulier des automobiles Morgan fabriquées
au Royaume-Uni interdit de comparer leur prix à celui des voitures de grande série.
D’une façon comparable, l’appréciation d’un bijou se fonde davantage sur une évaluation
artistique que sur la comparaison des prix, même si ceux-ci ont une grande importance.
L’attachement est ici avant tout émotionnel.
Lorsque les produits se standardisent, que les sujets d’évaluation sont comparables point
à point et qu’on peut mesurer une distance entre les produits, leur coût devient l’un des critè-
res essentiels d’achat. On trouve dans cette catégorie les ordinateurs portables, les cartes
graphiques ou les cartes-mémoires. Les différences techniques et fonctionnelles sont
naturellement estimées comme justifiant la différence de coûts  ce produit ne fait pas ceci
et cela mais est moins cher de tant , mais l’acheteur porte la plus grande attention aux coûts.
Dans l’industrie du logiciel, la créativité ou même la simple présence d’une offre fonction-
nelle a longtemps prévalu sur la comparaison des prix. Parfois, on considérait que tel
logiciel de comptabilité était le meilleur pour un type d’activité donné, et l’on achetait le
produit choisi. Cette situation change, et le monde du logiciel arrive lentement à matu-
rité. Les fonctionnalités dont les utilisateurs ont besoin se stabilisent et sont souvent
offertes de façon similaire dans tous les produits. Les éditeurs de logiciels ont eu le temps
de comparer leurs produits à ceux de la concurrence et d’en adopter les meilleures idées.
8Livre Offshore.book Page 9 Lundi, 21. février 2005 7:44 19
Chapitre 1 – La mondialisation des tâches informatiques
La créativité fonctionnelle des produits est de moins en moins laissée aux équipes infor -
matiques et est prise en charge par des responsables fonctionnels (chefs de produit,
représentants des utilisateurs, etc.). Ces derniers savent analyser et mesurer les besoins
des utilisateurs afin d’identifier ce qui fait vendre un produit. Les informaticiens restent
encore créatifs, mais le plus souvent à un niveau technique, concernant, par exemple, les
architectures logicielles, certaines procédures ou les moyens de parvenir à une meilleure
qualité. Même les sujets réputés très techniques relatifs aux frameworks de dévelop-
pement ont tendance à se standardiser et laissent moins de place à l’inventivité des infor-
maticiens.
Comme cela s’est produit il y a quelques années pour le matériel informatique, on assiste
à une concurrence acharnée entre les logiciels. Les logiciels de gestion des notes de frais,
de la trésorerie ou des immobilisations ou les serveurs EJB devenant directement compa-
rables entre eux, les coûts et la réactivité constituent des éléments de comparaison
essentiels dans les décisions d’achat. On peut imaginer qu’il y aura un gagnant à ces
confrontations. Celui-ci pourrait par la suite devenir un standard du marché, comme
Microsoft avec ses suites Office ou Adobe avec Photoshop.
Les développements informatiques réalisés par les sociétés de services sont soumis aux
mêmes tendances. On considère que les réalisations d’un prestataire ou d’un autre sont
assez comparables, la différence résidant surtout dans la capacité du prestataire à
accepter et garantir les conditions contractuelles (délais et qualité). Dans ce cas aussi,
l’on s’attache à comparer les coûts, et l’on recherche une justification mesurable aux diffé-
rences de prix.
La plupart des produits développés aujourd’hui ne sont que de nouvelles versions de
produits préexistants. Ils ne comportent le plus souvent que des évolutions techno-
logiques — on souhaite les mêmes fonctionnalités, dont on est content, mais utilisées
avec des technologies plus modernes — ou n’implémentent que des ajouts fonctionnels
mineurs et des corrections d’anomalies (maintenance applicative) d’une application dont
on est globalement satisfait et qui est utilisée tous les jours. Dans la plupart des cas,
l’objectif est bien défini, et le coût de la réalisation de cet objectif est un élément capital
de décision.
Terminologie employée dans cet ouvrage
Dans le cours de cet ouvrage, les termes offshore, développements distribués ou distants,
externalisation et outsourcing sont considérés comme synonymes. Compte tenu du sujet
même de l’ouvrage, l’offshore désigne la sous-traitance d’un développement informatique
dans un pays éloigné. Nous soulignons explicitement les cas où le terme prend une autre
signification, par exemple en cas d’externalisation locale dans le pays du donneur
d’ordres.
Le terme local est relatif au lieu du donneur d’ordres, que ce soit son pays ou les locaux de
sa société, tandis que les termes distant, délocalisé et offshore sont employés en référence
au pays du prestataire en offshore ou à ses locaux.
Les termes client ou donneur d’ordres désignent la société qui fait appel aux services du
prestataire en offshore. Le terme prestataire désigne la société en offshore qui fournit des
services informatiques en offshore aux sociétés généralement situées dans les pays d’Europe
de l’Ouest ou aux États-Unis. Dans quelques cas rares, nous employons le terme client pour
désigner les clients du donneur d’ordres d’une façon qui sera sans équivoque pour le lecteur.
9Livre Offshore.book Page 10 Lundi, 21. février 2005 7:44 19
Conduite de projets informatiques offshore
Terminologie employée dans cet ouvrage (suite)
Le terme régie s’oppose à forfait. La régie désigne une sous-traitance, le plus souvent
accompagnée d’une facturation du temps passé et d’une refacturation des dépenses
engagées (time and materials). La responsabilité du projet revient essentiellement au client,
qui délègue les tâches de la façon qui lui convient et impose ses méthodes et son organi-
sation. Le terme forfait suppose que le prestataire s’engage sur une réalisation à un tarif
défini à l’avance, sur la base d’un document formalisé qui définit les engagements du pres-
tataire de services. Une régie forfaitée désigne une coopération sur un mode régie. À l’inté-
rieur de cette coopération en mode régie, certains sous-projets sont gérés au forfait.
On conserve cependant le fonctionnement en mode régie, le client pouvant intervenir dans
le cours du projet, y compris sur les parties au forfait.
On appellera salaire chargé le salaire brut d’une personne augmenté de toutes les charges et
dépenses directement liées au salaire pour l’employeur. On trouve ainsi le salaire brut, les char-
ges sociales, les cotisations patronales diverses et le plus souvent les cotisations à la mutuelle.
La recherche de la compétitivité
Les éditeurs de logiciels, comme les sociétés de services, sont entrés dans une ère où la
compétitivité de leurs services et produits est le moteur essentiel du profit. Les dévelop-
pements informatiques requièrent des ressources souvent importantes et emploient une
main-d’œuvre qualifiée et recherchée, au coût élevé.
Un projet informatique se chiffre en année/homme (une année d’un homme). Il n’est pas
rare que certains projets dépassent la cinquantaine d’années/homme lorsqu’on intègre
les tâches en amont du développement (élaboration de la vision, spécifications et prépa-
ration du projet) et les tâches en aval (test, déploiement, performance et maintenance
corrective et évolutive).
Si l’on considère en première estimation qu’une année/homme de développement en
France revient, tout compris, à 75 000-100 000 euros par an, un projet de dix années/
homme coûte entre 750 000 et 1 000 000 euros. Si l’on peut réduire ces coûts de 40 % 
ce qui correspond au taux de réduction moyen du coût d’un projet réalisé en offshore
constaté aux États-Unis , on peut espérer 300 000 à 400 000 euros d’économie.
Une société de services peut trouver dans cette réduction des coûts un nouveau souffle
pour remporter des marchés, parfois même en augmentant sa marge propre. L’économie
réalisée par une société qui fait appel à l’offshore peut ne pas être totalement répercutée
sur le coût des prestations facturées à son client. Elle peut, par exemple, être partagée
entre une réduction du coût de la prestation pour se positionner de façon plus agressive
et une augmentation de la marge.
EN RÉSUMÉ
L’offshore, compétitivité et réactivité
Les sociétés qui développent des logiciels peuvent trouver un nouveau souffle en faisant appel aux
ressources de l’offshore pour réaliser leurs projets. Le différentiel de coûts est tel que ces sociétés
peuvent y puiser une nouvelle dynamique les rendant tout à la fois plus compétitives et plus
réactives.
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Chapitre 1 – La mondialisation des tâches informatiques
Un éditeur de logiciel consacre habituellement entre 14 et 25 % de son chiffre d’affaires
aux développements de nouveaux produits. Si, par exemple, il réalise un chiffre d’affaires
de 15 millions d’euros, il consacre donc entre 2 100 000 et 3 750 000 euros à ses dévelop-
pements. L’éditeur est le plus souvent en concurrence avec d’autres, qui visent la même
cible et rivalisent de créativité et de réactivité. Celui qui délocalise ses développements
en offshore en réalisant 40 % d’économie voit ses capacités pratiquement doubler. Sa
capacité à réaliser davantage de produits, plus rapidement et de meilleure qualité, car
avec plus de tests, lui permet de mieux se positionner sur son marché et, dans le meilleur
des cas, d’y prendre des parts décisives.
Ce même éditeur qui réalise 15 000 000 euros de chiffre d’affaires peut donc investir, grâce
à l’offshore, un budget de développement qui aurait représenté, s’il avait été réalisé en
local, 3 500 000 à 6 250 000 euros. Sa puissance de production se situe entre 23 et 41 % de
son chiffre d’affaires, alors que son investissement n’est que de 14 à 25 % de ce même
chiffre d’affaires. Ces valeurs et pourcentages, évidemment considérables pour un éditeur
de logiciel, montrent clairement le dynamisme de celui qui a su passer en offshore et en
retirer tous les fruits.
Offshore, outsourcing, délocalisation et développements distribués
La délocalisation des projets informatiques s’est tout d’abord appelée offshore par analogie
avec les plates-formes pétrolières, qui sont situées loin de la rive, par opposition aux
développements simplement externalisés, dits offsite. Le terme offsite désigne une exter-
nalisation locale mettant à disposition des équipes de développement en régie ou au
forfait. Le terme offshore situe clairement ces équipes dans un lieu lointain.
La figure 1.1 illustre le sens des termes onsite, offsite et offshore.
Figure 1.1. Onsite, offsite et offshore
En révélant la distance qui sépare les équipes de production du donneur d’ordres, le
terme offshore laisse supposer que le lieu où l’on choisit d’utiliser les ressources informa-
tiques offre des avantages importants. Du fait des délocalisations massives, qui touchent
depuis quelques années certaines industries en s’accompagnant de milliers de pertes
d’emplois, le terme offshore a acquis une connotation négative, associée à l’image
d’informaticiens licenciés au profit d’équipes distantes très peu coûteuses.
11Livre Offshore.book Page 12 Lundi, 21. février 2005 7:44 19
Conduite de projets informatiques offshore
Contaminé par de telles images, l’offshore a été trop vite associé à des manœuvres patro-
nales visant le seul profit des actionnaires au détriment des employés qui, d’un coup, se
retrouvaient hors jeu. Nous verrons que de telles attitudes, lorsqu’elles existent, sont
surtout répandues dans le monde de la fabrication et qu’elles concernent peu les projets
informatiques. Nous verrons en outre comment, dans certains cas, l’offshore peut au
contraire être source de création d’emplois.
L’ampleur des développements confiés à l’offshore a retenu l’attention des grandes entre-
prises de marketing qui vendent des études de marché. Constatant la montée en puissance
de la délocalisation des projets informatiques, ces dernières ont non seulement mesuré
l’évolution des volumes des projets informatiques confiés à l’offshore mais également estimé
les emplois perdus dans les années à venir au profit de l’offshore.
Certaines de ces études donnent des chiffres alarmants, avec 10 à 20 % du nombre total
d’informaticiens européens, canadiens ou américains qui seraient perdus au profit des
pays de l’offshore. Le Canada, qui est souvent considéré comme un pays d’offshore pour
les États-Unis, y apparaît comme doublement perdant : en tant que client d’offshore
moins compétitif que d’autres pays et en tant que donneur d’ordres, un certain nombre
d’entreprises canadiennes sous-traitant vers des pays moins coûteux.
Les politiques n’ont pas manqué de monter aux créneaux, notamment aux États-Unis et
au Canada, pour jeter l’anathème sur une pratique jugée « antipatriotique » et d’exercer
toutes sortes de pressions pour maintenir les développements localement. À l’opposé, le
CSPP (Computer Systems Policy Project), un groupe de pression et de communication
américain réunissant les CEO (Chief Executive Officer) de HP, IBM, Intel, NCR, Unisys,
Applied Materials, EMC et Motorola, défend l’usage des ressources en offshore. Alan
Greenspan lui-même, directeur de la Réserve fédérale américaine, présente ouvertement
l’outsourcing et la délocalisation comme des atouts pour l’économie américaine.
Selon le CSPP, l’offshore est l’unique solution pour être réellement réactif face aux
besoins du marché et fournir au plus vite le produit demandé par les utilisateurs (voir
http://www.cspp.org/reports/ChooseToCompete.pdf). De plus, sans l’offshore, certains fleurons
de l’industrie américaine seraient moins compétitifs et risqueraient de perdre leur position
dominante.
L’initiative pro-offshore
Le Computer Systems Policy Project se fait l’avocat de l’utilisation de l’outsourcing afin de
permettre à l’industrie américaine de rester compétitive, réactive et concurrentielle. Il
défend l’idée que l’offshore permettra à terme de conserver et de créer plus d’emplois aux
États-Unis et que l’interdiction de l’offshore conduirait à une protection artificielle des
emplois qui serait suivie de pertes d’emplois après que les entreprises auront perdu leur
position concurrentielle.
Les aspects positifs de l’offshore ne sauraient certes faire oublier certaines dérives, consta-
tées notamment dans la fabrication des vêtements et des chaussures. Dans de nombreux
cas, la pratique des ressources en offshore s’apparente davantage à l’esclavagisme qu’à la
délocalisation, et il n’est pas rare que de jeunes enfants travaillent dans des usines
offshore.
12Livre Offshore.book Page 13 Lundi, 21. février 2005 7:44 19
Chapitre 1 – La mondialisation des tâches informatiques
L’image d’une exploitation honteuse des ressources humaines s’est hélas peu à peu atta-
chée au concept même d’offshore, alors même que, dans le cas de l’informatique, ces
ressources offshore sont mieux considérées, mieux rémunérées et mieux gérées que
lorsqu’elles travaillent pour des entreprises du pays. En dépit de la réalité, l’offshore
demeure associé à des pratiques abusives dans l’esprit de bien des informaticiens.
Il convient d’ajouter que les échecs en offshore ont été nombreux et que l’on parle
toujours plus des échecs que des succès. Les opérations en offshore qui n’ont pas échoué,
mais dont les résultats ont été médiocres ou simplement décevants en comparaison des
attentes, contribuent elles aussi à donner une impression globale négative de complexité,
de médiocre qualité et de faible fiabilité.
Quant au grand public, il associe généralement l’offshore au montage de sociétés offshore
ou à l’offshore banking, c’est-à-dire à l’utilisation de sociétés ou de banques dans des pays
à la fiscalité différente permettant de mettre en place des optimisations financières aux
limites de la légalité. Ce double sens entache évidemment la perception du développe-
ment offshore en lui associant la connotation de fiscalité laxiste, voire de blanchiment
d’argent, même si les développements offshore n’ont aucun rapport avec ces pratiques.
EN RÉSUMÉ
L’offshore, meilleurs postes et meilleurs salaires
Dans les pays de l’offshore, les informaticiens considèrent que les meilleurs postes sont proposés
par les prestataires offshore. Ces derniers offrent les meilleures expériences professionnelles, les
meilleurs salaires, les meilleures conditions de travail, et ces expériences sont celles qui sont le plus
mises en avant dans les curriculum vitae des candidats aux recrutements.
Curieusement, le terme offshore n’est pas toujours mieux perçu dans les pays de
l’offshore. Dans ces pays, qui sont souvent émergents, et dont la fiscalité est mal définie
et souvent contournée, ce mot peut avoir une connotation encore plus négative qu’en
France. En effet, de nombreuses entreprises de ces pays travaillant avec l’étranger montent
des sociétés dans des pays encore plus favorables fiscalement pour y capter des fonds et
ne reversent à leur pays d’origine que les sommes dues aux employés, maintenant ainsi
une optimisation fiscale des flux financiers. On se retrouve alors dans une situation où les
deux sens du terme offshore (fiscal et pour les développements informatiques) sont
mêlés, ajoutant encore à la confusion des termes.
Les autorités des pays de l’offshore tentent le plus souvent d’instaurer des conditions
fiscales plus favorables aux entreprises, afin que les revenus de l’offshore soient effective-
ment captés par les pays où les prestations sont assurées, mais n’y parviennent que très mal.
Un vocabulaire mal défini
Pour toutes ces raisons, le terme offshore est souvent utilisé avec précaution, que ce soit
en France ou dans les pays d’offshore, de peur de choquer ceux qui pourraient lui associer
des pratiques globalement négatives ou, pire encore, le confondre avec les pratiques
fiscales offshore.
De nombreuses sociétés préfèrent employer des expressions telles que développements
géographiquement distribués ou outsourcing. L’ennui avec ces termes de rechange est que le
concept d’éloignement disparaît. On parle aussi parfois de délocalisation. Tous ces termes
se rapportent en fait au même sujet et le plus souvent au même concept d’offshore.
13Livre Offshore.book Page 14 Lundi, 21. février 2005 7:44 19
Conduite de projets informatiques offshore
L’outsourcing, le terme le plus employé, désigne le fait de trouver des ressources à l’exté-
rieur, sous-entendu de l’entreprise. La nature des ressources « outsourcées » n’est pas
précisée. Dans l’esprit de beaucoup d’informaticiens, outsourcing est devenu synonyme
d’offshore, la connotation sulfureuse en moins.
Neutre et très générale, l’expression « développements géographiquement distribués »
sous-entend que la distribution des développements peut être aussi bien interne
qu’externe, avec des sites de développement répartis à travers le monde. Elle est souvent
employée par les éditeurs de logiciel, qui souhaitent rester le plus générique possible.
Certains d’entre eux l’utilisent cependant pour désigner spécifi quement les développements
offshore.
Enfin, le terme « délocalisation » est utilisé pour signifier une volonté d’externaliser des
développements locaux.
Quels que soient les termes utilisés, ils renvoient le plus souvent au concept de dévelop-
pement offshore.
L’offshore sans perte d’emploi
C’est un fait que certaines sociétés déplacent massivement leurs ressources informa-
tiques pour créer des équipes dans des pays d’offshore. Il est évident qu’en ce cas des
emplois sont perdus dans le pays d’origine de ces sociétés au profit des pays d’accueil. La
plupart du temps, cependant, il s’agit moins de rechercher une délocalisation massive
que de bénéficier des avantages de l’offshore sans pour autant déstabiliser les équipes
informatiques locales, lesquelles fournissent des services sur lesquels on souhaite continuer
de s’appuyer.
Le plus souvent, les sociétés françaises recourent à l’offshore, encore assez timidement
faut-il le préciser, soit pour valoriser leurs réponses aux appels d’offres, soit pour réaliser
des coups, comme sortir un nouveau module rapidement, ou minimiser des dévelop-
pements périphériques, comme la création de rapports. Sur les marchés plus mûrs,
comme le jeu ou certains utilitaires de grande diffusion, où la concurrence est forte et les
produits assez semblables ou d’un coût plafonné, les éditeurs qui ont besoin d’optimiser
leurs marges font plus volontiers appel à l’offshore.
Leur démarche, généralement progressive et prudente, est la suivante :
1. Une société apprend qu’un de ses concurrents commence à travailler efficacement avec
l’offshore et en retire des avantages.
2. Elle constate que ce dernier emporte des contrats en réponse à des appels d’offres en
parvenant à se positionner de façon suffisamment compétitive.
3. Elle réalise les occasions qu’elle a ratées du fait que ses effectifs étaient trop figés et
trop accaparés par les tâches courantes.
4. Elle parvient à la conclusion qu’il lui faut à son tour se tourner vers l’offshore, seul
capable de lui apporter l’oxygène nécessaire pour insuffler un nouveau dynamisme
dans l’entreprise.
Les sociétés qui adoptent cette démarche commencent par des développements offshore
au coup par coup, embauchent en France un chef de projet pour suivre le développement
et parfois une équipe de recette. Les chefs de produit voient aussi parfois leur nombre
augmenter pour gérer les volumes accrus de spécifications des produits à réaliser en
14Livre Offshore.book Page 15 Lundi, 21. février 2005 7:44 19
Chapitre 1 – La mondialisation des tâches informatiques
offshore. Dans de nombreux cas, il n’est pas envisagé de réaliser ces développements en
interne ni en embauchant de nouvelles ressources.
Les réponses à certains appels d’offres sous-tendent donc dès le départ le recours à
l’offshore. À l’inverse, le fait d’emporter un marché peut se traduire par un accroissement
des ressources locales de l’entreprise, laquelle pourra s’engager dans une stratégie plus
agressive, dans le meilleur des cas accompagnée d’emplois supplémentaires.
Si l’offshore n’a pas pour vocation de supplanter les équipes locales, il s’accompagne
souvent d’une redistribution des tâches, surtout pour les projets importants. Par exemple,
la maintenance d’applications est transférée à des équipes distantes, tandis que les
nouveaux projets sont conservés localement, afin d’assurer une meilleure réactivité face
aux demandes des clients par une plus grande proximité avec ces derniers.
Gestion des équipes offshore
Les prestations offshore peuvent prendre de nombreux visages. La plupart des entre-
prises qui traitent en offshore travaillent avec un prestataire situé dans un pays favorable
au montage d’équipes informatiques. Dans d’autres cas, l’entreprise s’établit elle-même
dans un pays d’offshore pour y monter sa propre équipe. On rencontre enfin des sociétés,
souvent très importantes, qui établissent une filiale dans un pays d’offshore pour en
utiliser directement les ressources. Nous n’adressons pas dans cet ouvrage la problé-
matique des multinationales qui créent une filiale importante en offshore, à l’image de
Microsoft, qui s’établit en Chine avec des milliers d’employés.
L’utilisation d’un prestataire offshore est le cas le plus commun et, à mon sens, le plus
souhaitable. C’est assurément celui qui laisse le plus de liberté et de flexibilité à l’entre-
prise cliente tout en entretenant une réelle relation de client à fournisseur. Il arrive que
des sociétés créent des joint-ventures avec des partenaires offshore, à l’exemple d’IBM au
Belarus, qui traite avec des sociétés dans lesquelles elle a pris des participations signifi-
catives. Ces sociétés créées en joint-venture traitent également avec d’autres clients pour
proposer leurs services de développement.
Lorsqu’une entreprise crée sa propre filiale ou un joint-venture dans un pays offshore, elle
cherche avant tout, outre de faibles coûts de prestation, à réduire au minimum la marge
du partenaire. Ce choix peut aussi être motivé par la protection d’informations confiden-
tielles ou relevant de la propriété intellectuelle ou encore par des motifs personnels du
manager qui gère le projet.
Les avantages de l’outsourcing
Les sociétés qui engagent des développements en offshore sont à la recherche d’arrange-
ments qui soient à leur entier avantage. Dans certains cas, l’entreprise souhaite profiter
tout à la fois de compétences hors du commun, de coûts très faibles, d’une flexibilité
totale des équipes et d’une sécurité parfaite quant au succès du ou des projets.
S’il est possible d’atteindre de tels objectifs, encore faut-il trouver le bon prestataire
offshore, l’organisation qui lui convient le mieux, ainsi que les collaborateurs adéquats.
Il faut en outre mettre en œuvre une gestion de projet telle que la progression du dévelop-
pement soit transparente. Tout cela est loin d’être facile.
15Livre Offshore.book Page 16 Lundi, 21. février 2005 7:44 19
Conduite de projets informatiques offshore
Les coûts
Les économies résultant de développements offshore sont réelles, mais, de l’avis des
sociétés qui y recourent, c’est presque un avantage secondaire, comme nous le verrons
par la suite.
La plupart des entreprises qui souhaitent se lancer dans l’offshore sans en avoir compris
tous les mécanismes s’arrêtent à ces considérations. On entend très souvent parler de
salaires d’informaticiens dans les pays de l’offshore qui se situeraient aux alentours de
120 à 300 euros par mois. Ces salaires semblent dérisoires en comparaison de ceux des
informaticiens français, supérieurs d’au moins un facteur 15. Un tel calcul est cependant
faux.
Dans la réalité, on s’aperçoit que les prestations informatiques offshore descendent rare-
ment en deçà de 80 dollars par jour, soit 1 680 dollars par mois, et que les tarifs les plus
courants varient selon les prestataires et les pays entre 100 et 300 dollars par jour, soit
entre 2 100 et 6 300 dollars par mois, parfois plus dans certains cas rares. Les prestations
offshore sont en tout cas rarement tarifées à moins de 100 dollars/jour.
Le tableau 1.1 dresse une comparaison des ordres de grandeur des salaires locaux en
France, des tarifs en régie des prestataires français et de ceux des prestations réalisées en
offshore.
Tableau 1.1. Comparaison des prestations journalières (en euro)
Salaire français Régie chez Prestation offshore
Fonction
(chargé) un prestataire français (tout inclus)
Chef d’équipe 200-500 500-800 100-250
Chef de projet 180-400 400-700 100-250
Développeur confirmé 180-400 400-700 100-250
Intégrateur 150-250 350-500 80-200
Développeur débutant 150-200 350-500 80-150
Testeur fonctionnel 130-200 350-500 80-150
Ce tableau est toutefois trompeur car il ne compare pas des services équivalents. En
offshore, la tarification comprend le plus souvent le collaborateur, son espace de travail
et son équipement (ordinateur, accès à Internet, administration des serveurs). Les tarifs
de régie locaux et à l’offshore s’entendent par journée effectivement travaillée et
n’incluent pas, à la différence du salaire d’un collaborateur français, les périodes de
vacances, qui augmentent le coût réel de la journée travaillée. Pour être comparé sur des
bases équivalentes, le salaire français devrait donc être augmenté pour tenir compte des
congés, des 35 heures, des absences pour maladie, ainsi que des autres coûts relatifs à
l’employé dans l’entreprise, comme la mise à disposition de locaux, de services généraux,
du nettoyage, etc.
Nous détaillons plus finement au chapitre 2 tous les éléments à considérer pour mesurer
valablement les coûts.
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Chapitre 1 – La mondialisation des tâches informatiques
La comparaison des coûts d’un développement en offshore avec un développement
national est toujours complexe, car l’une des mesures est obligatoirement une estima-
tion, tant que l’on ne mène pas effectivement deux développements identiques de front,
l’un en France et l’autre en offshore. Cette comparaison est cependant recherchée par la
direction des entreprises.
Le plus simple pour mesurer le plus justement le coût des prestations offshore par
rapport aux mêmes réalisations locales consiste à partir du coût homme « tout compris »
de la R&D locale. Cela inclut, outre le salaire, les locaux, les avantages, les congés, les
services centraux redistribués sur les employés, etc. On estime ensuite la durée/homme
du projet s’il avait été réalisé localement et, de façon à ne pas favoriser ce calcul pour
l’offshore, on fait l’hypothèse qu’aucune difficulté ne serait venue alourdir le poids du
développement en local, comme l’impossibilité de recruter à temps, par exemple. On
compare alors le résultat obtenu aux coûts de l’offshore tout compris, incluant voyages,
déplacements, chef de projet et équipes de recette locales, plus tous les frais de l’offshore
tels qu’ils sont facturés, y compris les frais de location de bande passante Internet ou de
téléphone.
On parvient généralement au résultat qu’un projet correctement géré en offshore génère
entre 20 et 80 % d’économies par rapport au même projet géré nationalement, avec une
espérance de gain moyenne de l’ordre de 40 %.
La gestion des équipes
En dépit des gains financiers importants évoqués à la section précédente, la flexibilité des
équipes offshore est sans doute l’un des bénéfices premiers de l’outsourcing.
Par le biais d’un prestataire en offshore, une société locale peut facilement constituer des
équipes importantes puis, selon les accords contractuels qu’elle a passés avec le presta-
taire, les réduire à volonté. La rapidité de constitution de l’équipe dépend de l’importance
du prestataire offshore. Les prestataires suffisamment implantés en offshore n’ont
aucune difficulté à prélever sur leurs propres personnels une équipe de base constituant
environ 20 % de l’équipe finale. Les prestataires bien exposés et qui maintiennent une
bonne image dans leur pays peuvent facilement trouver des candidats de qualité pour les
80 % restants. Une équipe d’une cinquantaine de personnes peut ainsi être montée en
quatre à six semaines par un bon prestataire offshore, même si cette équipe comporte
certains profils hors norme.
Le tableau 1.2 compare les différents moyens de créer et de gérer une équipe selon diffé-
rents modes de travail, entre une embauche simple, un CDD et une régie avec un prestataire
local ou en offshore.
Tableau 1.2. Flexibilité des équipes
Rapidité de Capacité à Capacité
Critère Coût Compétence
constitution réduire l’équipe d’accueil
Embauche Normal (salaire Difficile Très difficile Normale à bonne Difficile si l’on ne
de l’équipe en CDI) dispose pas des
en CDI (local) locaux et de l’infra-
structure pour re-
cevoir le personnel.
17Livre Offshore.book Page 18 Lundi, 21. février 2005 7:44 19
Conduite de projets informatiques offshore
Tableau 1.2. Flexibilité des équipes(suite)
Rapidité de Capacité à Capacité
Critère Coût Compétence
constitution réduire l’équipe d’accueil
Embauche Pratiquement Pratiquement Prévue par le CDD Très faibles chan-
de l’équipe en impossible, impossible ces d’attirer les
CDD (local) seul un salaire profils désirés
élevé pouvant
motiver les
candidats
Embauche Normal à élevé Assez difficile Aisée pour les Normale à bonne
en CDI et selon l’utilisa- collaborateurs
complément tion de la régie en régie
en régie
(local)
Régie (local) Très élevé Normal Aisée, après une Normale à bonne
période minimale
prévue contrac-
tuellement
Forfait (local) Élevé Aisé Naturelle en fin de Le prestataire tra- Très aisée
contrat vaillant au forfait
prend contractuel-
lement tous les ris-
ques, y compris
ceux liés à la mise
à disposition
des compétences
recherchées.
Offshore Très faible Très facile Très facile, prévue Normale à Très aisée
par le contrat excellente
Sans recourir à l’offshore, une société doit bien évaluer ses objectifs et les moyens dont
elle dispose. Elle a le choix entre embaucher en contrat à durée déterminée, prendre du
personnel en régie, décider d’externaliser le projet au forfait auprès d’un prestataire local
ou gérer le développement avec un prestataire offshore. Aucune de ces solutions ne se
compare favorablement à l’offshore en terme de flexibilité et de coûts.
L’embauche de personnel est un engagement sur le futur. Or, le plus souvent, la société
ne peut être certaine de l’évolution de ses besoins ni de ses moyens et opte pour la
prudence. La réduction des effectifs est toujours délicate et pénible, surtout si ces
personnes ont été embauchées quelques mois plus tôt et que la société affiche du profit.
EN RÉSUMÉ
L’offshore, réactivité et dynamisme
En utilisant des ressources offshore, une société peut saisir des occasions de marché avec un dyna-
misme et une réactivité impossibles à atteindre au moyen de ressources distantes.
18

Un pour Un
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