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Avant-propos
Cet ouvrage est issu d’une rencontre : celle d’un praticien DSI avec des con sultants chevronnés. À leur actif, tous possèdent de longues années d’expéri ence. En matière de relations clientfournisseurs et au cours de leur carriè re, tous ont été confrontés à des cas de figure divers et variés dont nombre ne figurent pas da ns les manuels ! De ces leçons apprises, de ces empirismes vécus, émergent quelque s enseignements proposés à notre réflexion.
Àl’instar d’une partition musicale, cet ouvrage ne veut pas s’ac crocher à une seule portée, un seul registre. C’est pourquoi, au fil de son dévelo ppement, les trois auteurs expriment des visions différentes, tout en prenant le soin d e conserver une cohérence rythmique. Cet ouvrage a donc pour objectif de mettre en évid ence plusieurs points de vue, suivant qu’on se place du côté client ou du côté du presta taire : charge au lecteur de se faire son opinion.
De ces approches respectives, une constante demeure : le référentiel e SCM. Il est à la fois l’alpha et l’oméga du livre. Dans l’esprit du paragraphe pré cédent, les auteurs ont conservé la même liberté de ton pour juger de la pertinence des bonnes pratiques. Cette absence de dogmatisme les incite à adopter des prises de posi tion, parfois paradoxales, mais qui donnent tout son élan à eSCM. Par exemple, on y explique qu’eSCM ne se limite pas aux seuls services mais embrasse la composa nte BPO laissant entendre que d’autres portes peuvent être poussées pour faire d’eS CM LEréférentiel de la relation clientfournisseur.
Dans notre culture latine, la « négo » est souvent associée à des pratiques plus ou moins formalisées conférant à la relation un rapport de forc e et non pas d’équivalence. Suite logique, le contrat illustre ce bras de fer et les parti es ressortent souvent épuisées, sinon exsangues, de ce combat. Cette étape franchie, d’aucuns pensent que t out est fait alors que l’essentiel reste à mener. eSCM rebat les carte s en remettant en perspective tout le mode opératoire de la relation, de l’ini tialisation à la réversibilité, afin de favoriser une issue gagnantegagnante. Cette assertion ne con stitue pas une déclaration incantatoire : elle se vérifie dans les faits grâ ce à l’introduction d’un nouvel outil qui fait le lien entre eSCM et le juridique. Il s’agit du sRC(sousRéférentiel Contractuel), largement décrit en annexe du présent ouvrage.
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Àce titre, cette publication est aussi inspirée par les trava ux menés par l’Associa tion eSCM : il s’agit d’une jeune association française qui p romeut l’implantation du référentiel dans les entreprises.Àson actif, plusieurs outils d’appétence à la démarche ont été créés mais aussi deuxPocket Guides: l’un est relatif à la vision client (CL), l’autre au fournisseur (SP).
C’est sans doute grâce à ce genre d’initiatives que la France est, sans contestation possible, le prosélyte européen de eSCM avec plus de 20 % des so llicitations ITsqc en Europe et 25 % des compétences. Évidemment, elle se situe encore loin : de l’Inde et des ÉtatsUnis (pays à la source de la demande) ; de l’Asie du Sud Est, avec notamment la Corée côtéService Providers; de l’Amérique du Sud : principalement le Brésil.
Pour revenir à l’Europe, l’intérêt manifesté à l’égard de d’eSCM est a ssez récent (2007). Il s’est exprimé lors de la sortie de la version CL et de son adoption par quelques précurseurs : notamment une grande banque en GrandeBretagne et La Poste Branche Courrier en France. Pourquoi cet engouement ? Le référentiel eSCM arrive à une période de confluence de plus ieurs phénomènes : ouun besoin de changement et d’accélération des pratiques de soustraitance d’outsourcing, soit pour : répondre à des contraintes internes d’évolution de compétences (ex. : p apy boom), de logistiques (mètres carrés) ; pouvoir bénéficier des opportunités de mutualisation, industrialisation et délocalisation (voireoffshore) proposées par lesprestataires de services, mais souvent dictées par le contexte économique ; un retour d’expérience pour le moins mitigé sur les 23 dernières années des grandes opérations d’outsourcing en France, notamment dans l’industri e ; un besoin de professionnalisation de l’activité de sourcing et de pilotage des prestataires, encore récent en France, par rapport à nos voisins européens ; une culture française où, audelà d’un gain financier recherché, on souhait e souvent se rassurer, à travers la formalisation détaillée de procédures, avan t de s’engager avec un prestataire ; CMMI et ITIL) quiune maturité quant à l’utilisation des référentiels (COBIT, fait naturellement partie du paysage de toute DSI aujourd’hu i en France : ce qui n’était pas le cas il y a encore cinq ans.
eSCM apparaît donc comme un outil permettant de répondre à ces différentes questions dans la conjoncture actuelle en France. Pour quelles raisons cette pratique n’estelle déjà pas implantée dans l’éco système SI ?
Avant-propos
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La première réponse repose sur le fait qu’avant 2006, les deux volets du référentiel n’existaient pas encore de manière complète, généran t ainsi une relative asymétrie entre le client et son fournisseur ; Le second argument tient à ce que lesadvisorsdes cabinets de conseil spécialisés dans la problématique du sourcing préféraient privilégier l’utilisation de leur méthodologie et de leur propre référentiel, par nature prop riétaires. Même si ces approches bénéficient d’un grand retour d’expérience et d’une valeur ajoutée indéniable, l’utilisation d’un référentiel externe, en libre accès , constitue une garantie de pérennité et de standardisation Les mentalités évoluant rapidement, gageons que ces freins disparaîtront bientôt.
À qui s’adresse ce livre ? Cet ouvrage s’adresse à tous les praticiens partie prenante dans la rela tion client fournisseur : acheteurs, DSI, conseils juridiques, commanditaires de proje ts et respon sables de fonction métiers et supports. Il vise la sensibilisation mais a ussi l’aide à la mise en œuvre. Car la finalité de ce livre consiste à guider le l ecteur pour qu’il puisse implémenter eSCM dans son entreprise : de façon pragmatique, sans courir à la quête de la certification pour la certification. Dans cet esprit, on peut même s’interroger dans quelle mesure un sujet aussi structurant ne doit pas impliquer la Direction gé nérale d’une entreprise. Le livre intéressera également les milieux académiques, professeur s et étudiants, qui gravitent autour de la sphère économique.
Comment est-il construit ? Le premier chapitre de cet ouvrage amorce la réflexion sur les enjeux de la rel ation clientfournisseur. Il met d’abord en évidence un constat : celui d’une perf ormance endémiquement faible dans la relation fournisseurs. Il s’interroge sur les critères favorisant la destruction de valeur dans ladite relation. Cette vision « client » est ensuite tempérée (chapitre 2) par le point de vue « fournisseur » qui se retrouve écartelé entre le désir de mai ntenir une relation durable, la nécessité de tirer profit de prestations censées répondre à des exigences des clients qui s’avèrent souvent indécises, sinon confuses... difficile dans ce cas d’affir mer des prescriptions. Le chapitre 3 apporte ensuite quelques définitions et une des cription des principaux enjeux du sourcing, enjeux croissants et fonction de la valeur ajoutée busine ss, en distinguant les typologies d’activités sourcées ainsi que leurs corrélat ions avec la gouvernance d’entreprise, la gestion des risques, et l’écosystème dans lequel gravite la société. De ces réflexions émergent quelques notions sémantiques struct urantes à travers le sens donné à la politique de sourcing et à la stratégie qui l’acc ompagne. L’expérience des auteurs les amène alors à dresser une typologie des relat ions et des axes de massification. Une massification qui s’exprime autour de q uatre leviers de réductions de gains à la fois fonctionnels, géographiques, métiers, et technologiques. Si ces derniers évoluent dans différents types d’organisatio n, eSCM nécessite le recours
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à des « fonctions » qui vont bien audelà de la notion d’organi grammes : le DSI bien sûr, mais aussi les « achats et le juridique ». Le décor et les enjeux étant plantés, les auteurs rappellent ensuite au chapitre 4 les grands principes d’eSCM en reprenant la genèse de la partie cl ients et fournisseurs. Le processus de certification est aussi décrit. Il s’agit d’une occas ion, voire d’un avantage concurrentiel (notamment pour le fournisseur) qui permet de mettre en exerg ue la maîtrise dans la relation. Une maîtrise qui peut sans doute avoir la même a udience que la certification ISO 9000 auprès du grand public.Être eSCM «compliant» c’est déjà un premier pas dans la crédibilité. Les chapitres 5, 6 et 7 décrivent et analysent les pratiques de CL et SP e n reprenant succinctement leurs modes de fonctionnement, la description des domaines, pour aboutir au point de vue qu’ont les auteurs à l’égard desdites pratiques. Cette présentation débouche sur la démarche de mise en œuvre en dém ontrant l’intégration harmonieuse d’eSCM dans les référentiels déjà existants dans l’ent reprise (ITIL, CMMI, COBIT, etc.), mais aussi en dressant rapidement l’état de la r elation grâce à une démarche « diagnostic flash ». Cette étape s’avérera insuffisante si elle ne s’accompagne pas d’une gestion de changement qui consiste d e prime abord à rassurer et sensibiliser les parties prenantes : les achats, le juridique, l’ audit... mais aussi et surtout les collaborateurs en interne.
Autre axe de réflexion abordé au chapitre 8, celui des conséqu ences du sourcing, et plus précisément d’eSCM, sur le capital immatériel. Les auteurs mettent en évidence plusieurs paradoxes. Si le sourcing est devenu une pratique managériale couran te, il appauvrit en théorie le capital organisationnel de l’entreprise alors que l’accueil fait par la communauté financière prouve le contraire : dans les six premiers mois suivant l’annonce de sourcing, l’action augmente en moyenne de 20 % !
Les chapitres suivants permettent de se poser des questions structurantes sur ce que l’on souhaite faire avec eSCM. Audelà des opérations de cert ification, veuton piloter de bout en bout la relation ? S’en servir pour telle ou telle cat égorie de problématique ? Pour les appels d’offres ? Pour mettre en place un centre de services partagé s ? Dans ces derniers cas, comment déterminer les retours sur investissements ? Etc.
Pour progresser, il faut mesurer et donc disposer des bons indicateurs. Mesurer permet de prendre de la hauteur par rapport à la compréhensio n d’une problématique : c’est comprendre à travers des unités qui portent en elles une forme d’exactit ude et non une obligatoire précision : c’est un peu la différence rencontrée entre le c ontrôle de gestion et la comptabilité. Les auteurs proposent donc des outils qui permettent d’inscr ire leur action dans une perspective debenchmarkinget debenchlearningtout en proposant quelles instances de gouvernance doivent être mises en œuvre. L’ouvrage s’achève (chapitre 12) sur l’élargissement de l’ apport potentiel d’eSCM auBusiness Process Outsourcing. En effet, eSCM est le seul référentiel connu applicable à cette pratique de sourcing. Cet argument se suffirait à luimême pour augurer de l’espace conséquent dans lequel peuvent évoluer des pratiques qui sont devenues, sinon essentielles, du moins incontournables.
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Remerciements
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Les auteurs souhaitent remercier, pour leur contribution : Le bureau de l’association eSCM, à savoir sa Présidente, MarieNoelle Gibon, Thierry Chamfrault, Claude Durand, Robert Fouques, Patrick Geai, Géra rd Huvé et Jérôme de Prémesnil. Les membres des commissions Clients, Publications et Prestataires. L’ITsqc de l’université Carnegie Mellon et en particulier J ane Siegel, Bill Heffley et Jeff Perdue. Un remerciement tout particulier à : Maître Patrick Amouzou(Cabinet Hoche)et Jocelyne Viazzo(DAFJ de la Stime – Groupement des Mousquetaires) qui ont été la cheville ouvrière du SousRéférentiel Contractuel exposé en annexe du présent ouvrage. Stéphane Wojewoda(à l’époque doctorant à la Stime) pour sa contribution aux travaux de l’Association. Stanislas RougevinBavillede la Stime, qui a programmé les outils liés aux toolkits. Yann Camenenpour ses conseils avisés et ses relectures assidues. JeanMarc Peaucellepour l’analyse comparative entre eSCM et CMMI. Paolo Zannier et Haissam Abdulwahlipour avoir participé à la réflexion sur l’apport d’eSCM à SAS 70. Alexandre Beguin, David Bezagu et Olivier Sztabowicz.
Enfin, un grand merci aux entreprises, membres ou non membres de l’associa tion, qui nous ont permis de tirer des enseignements : fruits du pré sent ouvrage.