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Valeur et performance des SI

De
256 pages

A l'heure où la «création de valeur» et la justification d'un retour sur investissement sont de plus en plus demandées, les DSI sont à la recherche d'outils d'analyse et de mesure. L'ouvrage est construit avec un double objectif : mesurer la performance des systèmes d'information et estimer la valeur "immatérielle" que constitue le système d'information d'une organisation.
Il présente l'intérêt d'offrir d'une part une méthode d'évaluation (la méthode IC-dVal) et d'autre part une étude de cas (une société de services). Les auteurs font partie du groupe de réflexion «capital immatériel» du Cigref.

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1.6 La perspective organisationnelle
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1 1.6.2 Une approche centrée sur les ressources /actifs complémentaires
Dans les approches en termes de ressources / actifs complémentaires qui se situent dans le prolongement des précédentes, la performance des TI/SI dune organisation doit être considérée en tenant compte des ressources (actifs) complémentaires nécessaires à la création effective de la valeur. Dune certaine manière, la capacité de conversion est ellemême un actif complémentaire ; il en est de même des processus organisationnels. La différence se situe davantage au niveau de la perspec tive globale, en particulier pour les approches par la théorie des ressources, les TI/SI sont considérés dans le cadre du processus combinatoire de lorganisation, au terme duquel celleci crée de la valeur en combinant des ressources immatérielles diverses, dont les systèmes dinformation (R&D, technologie, processus organisationnels, marques, technologies et systèmes dinformation).
Reprenons les arguments développés par certains travaux que lon peut classer au sein de cette famille de recherche.
Les ressources /actifs complémentaires
Quatre recherches peuvent être mentionnées ici comme sinsérant dans le cadre dune perspective de ressources /actifs complémentaires. Ross, Beath et Goodhue (1996) se sont intéressés aux conditions sous lesquelles une entreprise peut renforcer son avantage concurrentiel en utilisant ses TI. Sur la base denquêtes dans divers secteurs dactivités, les auteurs considèrent trois actifs complémentaires comme déterminants dans la réalisation dudit avantage concurrentiel :  le capital humain, à travers des équipes SI disposant de compétences actuali sées et de capacités à comprendre la dynamique des métiers de leur organisation ;  lactif technologique, à travers des bases de données et des platesformes tech nologiques partagées et efficientes (assurant un avantage de coût à lentreprise) ;  lactif relationnel, à travers un partage de vision et de responsabilités avec le top management, impliqué dans les choix technologiques et opérationnels, et établissant les équipes de pilotage nécessaires.
Dans le même esprit, Powell et DentMicaleff (1997), dans une perspective de théorie des ressources, à partir dune enquête approfondie dans le secteur de la distri bution, ont identifié pourquoi certaines entreprises réussissaient mieux que dautres en utilisant la même base technologique. La réponse est dans la façon dont les entre prises articulent les ressources technologiques aux ressources complémentaires
1. Nous reprenons ici par extension le concept dactif complémentaire développé par David Teece (1987) pour caractériser les ressources complémentaires nécessaires à la valorisation dun investissement en R&D : par exemple un réseau de distribution, une capacité de production. Ce concept sapplique parfaitement, par extension, au TI, même si, ce concept na pas fait lobjet dun usage extensif dans la littérature SI, à ce jour. © Dunod  La photocopie non autorisée est un délit
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Chapitre 1. Valeur et performance des SI : les approches clés
nécessaires au succès : les ressources humaines complémentaires et les ressources dactivités (business resources) complémentaires.
Tableau 1.2Ressources de TI et ressources complémentaires
Ressources technologiques
Équipements
Logiciels
Interfaces
Ressources humaines
Organisation ouverte
Communications ouvertes
Consensus
Engagement de la Direction Générale
Flexibilité
Intégration stratégie/TI
Source : Powell, DentMicallef (1997), p. 384.
Ressources dactivités
Relations fournisseurs
TI orientées fournisseurs
Formation aux TI
Redesign des processus
Équipes
Benchmarking
Planification de TI
Dans un article plus récent, Davern et Kauffman (2000) ont mis en évidence limportance de différencier la valeur réalisée de la valeur potentielle des TI. Ils ont insisté sur deux actifs complémentaires : les processus organisationnels et le capital humain.
Vargas, Hernadez, et Bruque (2004), pour leur part, se sont intéressés à linterac tion des facteurs humains, les investissements en TI et la création de valeur par les entreprises, en cherchant à identifier les facteurs susceptibles de produire la fonction combinatoire positive. En se référant à certains travaux antérieurs ((Neo, 1988, Ket tingeret al.,1994 ; Mata, Fuerst et Barney, 1995), les auteurs ont identifié un certain de nombre de ressources complémentaires et ont formulé deux hypothèses quils ont cherché à tester empiriquement dans le secteur de la distribution de produits phar maceutiques en Espagne :
 Hypothèse 1 : le niveau dutilisation des TI, considéré isolément, nest pas lié à lobtention dun avantage concurrentiel.  Hypothèse 2 : les RH complémentaires, associées à des technologies de linformation, permettent dobtenir un avantage concurrentiel.
Au total, les auteurs ont analysé 18 ressources immatérielles à complémentarité positive avec les TI. Les hypothèses du modèle ont été validées et limportance des ressources humaines complémentaires ont été mises en avant comme essentielles à la création de valeur par les entreprises du secteur étudié.
1.6 La perspective organisationnelle
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À travers ces quatre recherches, nous pouvons entrevoir limportance de la notion de ressources complémentaires pour la mesure de la performance des systèmes dinformation, en particulier dans une perspective de benchmarking intelligent et de création de valeur dans les organisations. Cette notion de ressources complémentai res est naturellement à intégrer dans le cadre dune approche plus large des ressour ces en TI de lentreprise et de leur mode de valorisation.
Une approche par la théorie des ressources Théorie dominante en stratégie dentreprise, la théorie des ressources stipule dune part le caractère idiosyncrasique de la performance des entreprises et dautre part le fait que cette performance est à attribuer à une combinaison de ressources, pour lessentiel immatérielles. En SI, plusieurs recherches se sont intéressées à lidentifica tion des ressources particulièrement intéressantes au développement de lavantage concurrentiel des entreprises. Mata, Fuerst et Barney (1995) se sont intéressés à lidentification des ressources permettant aux entreprises de sassurer un avantage concurrentiel soutenable. Par avantage concurrentiel soutenable, il convient dentendre ici le fait pour une entre prise de sassurer dune position concurrentielle sur un marché « pour un certain temps ». Quatre attributs des TI ont été considérés dans cette perspective :
les exigences en capitaux (avec les risques associés : risques technologiques, risques de marché) ; la technologie propriétaire (pouvant faire lobjet dune protection par le brevet ou par le secret, mais généralement ce facteur perd de son importance en raison de la « commoditisation » des TI) ; les compétences techniques en TI (qui font lobjet de codification et donc dun transfert facile à lextérieur) ; les compétences managériales en TI (cellesci ont généralement un caractère tacite et idiosyncrasique). Un modèle a été défini pour les attributs de ressour ces ainsi considérées (figure 1.2). Sans que ce modèle ait fait lobjet dun test empirique, les auteurs considèrent que seules les compétences managériales sont susceptibles dassurer un avantage concurrentiel soutenable à lentre prise.
Anandhi Bharadwaj (2000), pour sa part, a cherché à démontrer empiriquement la pertinence du cadre de la théorie des ressources, en axant son analyse sur le con cept de capacité de TI de lentreprise définie comme « son aptitude à mobiliser et déployer les ressources de TI en combinaison ou en coprésence dautres ressources et capacités » (p. 171). Adoptant la typologie de Grant, lauteur distingue trois types de ressources :
 les ressources physiques de TI (linfrastructure technologique),  les ressources humaines de TI, © Dunod  La photocopie non autorisée est un délit
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Chapitre 1. Valeur et performance des SI : les approches clés
 les ressources immatérielles de TI (actifs de connaissance, orientation marché, synergie).
source : Mata, Fuerst, Barney (1995), p. 487 Figure 1.2Le modèle de lavantage concurrentiel par les ressources en TI
Deux types dhypothèses ont été testés :  Hypothèse 1 : des capacités de TI supérieures seront associées à des ratios de profits significativement supérieurs.  Hypothèse 2 : des capacités de TI supérieures seront associées à des ratios de coût inférieurs.
Sur la base des données publiées parInformation Weeket classifiant les firmes lea ders en TI, un échantillon de 149 entreprises a été constitué, couvrant la période 1991 à 1994. La base a été rapprochée avec des données dautres bases telles que Compustat. La recherche aboutit à la validation des deux hypothèses, autrement dit, les entreprises disposant de capacités de TI supérieures obtiennent de meilleurs résultats, tant du point de vue financier quau plan de la maîtrise des coûts. Une recherche plus récente de Ravichandran et Lertwongsatien (2004) confirme limportance des ressources en TI dans la formation de lavantage concurrentiel des entreprises, à partir dun échantillon de 129 entreprises aux ÉtatsUnis. Le modèle déployé est articulé autour de quatre modules :  les ressources en SI (capital humain, infrastructure en TI, qualité du partena riat en SI) ;  les capacités en SI (planification, développement, exploitation) ;  le soutien en TI aux compétences clés (compétences orientées marché, compétences fonctionnelles) ;  la performance (performance opérationnelle, performance de marché).
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