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Innover ou disparaître

De
224 pages
Les grandes entreprises ont un impératif de croissance. La compression des coûts a longtemps été une solution, mais qui semble aujourd'hui atteindre ses limites. Pour faire face à la concurrence de plus en plus féroce, la seule solution semble être d'innover mais les investissements restent frileux. Alors comment résoudre cette équation? En créant un Lab, c'est-à-dire une structure autonome dans l'entreprise, qui mobilise une équipe pour créer et tester des projets, sur lesquels l'entreprise décidera ensuite d'investir ou non
Cet ouvrage, illustré de nombreux exemples et avis d'experts, propose une nouvelle méthode pour innover et permettre aux entreprises de se renouveler.
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Graphisme de couverture : Hokus Pokus Illustration de couverture : Liza –Fotolia.com Conception et mise en page :Nord Compo
© Dunod, 2017
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff www.dunod.com
ISBN : 978-2-10-076677-2
Sommaire
Page de titre
Page de Copyright Remerciements Préface n° 1 Préface n° 2 Introduction
Chapitre 1 ■ Pourquoi les grandes entreprises doivent changer leur approche
Remerciements
T out d’abord, je tiens à remercier Didier Bruno, mem bre du Directoire de la Caisse d’Epargne Rhône-Alpes, qui m’a confié la mission de mettre en place la démarche innovation au sein de la direction Cash Management et Opérations et qui a fo rtement soutenu cette initiative innovante, un « OVNI » dans le Groupe BPCE en 2009. Je tiens également à remercier Daniel Jasmin et Jérôme Serre pour leur soutien originel et constant, ainsi que pour leurs conseils utiles et pragmatiques. L’entreprise et la réussite ne sont rien sans l’hum ain, aussi je remercie très sincèrement tous les collaborateurs et les partenaires qui ont contribué au Lab Cash management de Natixis et à Digistrat, la démarche de transformation digitale de Natixis Assurances, à leurs succès comme à adoucir leurs échecs. Sans leur enthousiasme, leur confiance et la diversité de nos différents savoirs-faire et de nos compétences, ces projets innovants n’auraient jamais pu voir le jour. Merci à vous tous ! Ma reconnaissance va aussi à Christopher Hogg, qui a guidé mon travail de thèse sur l’innovation à HEC Paris et qui m’a suggéré sans le savoir l’idée d’aller plus loin et de publier un livre sur le sujet. Je remercie ma famille et mes amis proches pour leu r patience et le temps laissé pour ce projet, ce qui m’a permis de réaliser ce petit exploit personnel d’avoir concilié rédaction du livre, activités professionnelles et personnelles. Enfin, je tiens à exprimer toute ma gratitude à tou s les experts innovation pour leur accessibilité et pour avoir gentiment accepté d’être interviewé pour alimenter mes réflexions, illustrer et valider mes approches. Un merci spécial à Gérald et Nicolas qui ont préfacé mon livre et à Anne, Jacques, Daniel, Olivier, Jérôme et Nico pour leurs contributions d’experts. Leur expérience et leur regard extérieur enrichissent mon ouvrage ; leurs points de vue sont précieux. Enfin, ce livre n’aurait pas vu le jour sans un échange sympathique avec Jilani Djellali, qui m’a gentiment mis en relation avec Chloé Schiltz, qui a fait le pari de croire en mon projet. Merci sincèrement à vous deux.
o Pr1éface n
I nnover ou disparaître. Enoncé ainsi, on pourrait penser le propos excessif. Pourtant, il n’en est rien. L’innovation a toujours été l’élément clé de la pérennité des entreprises, de leur développement et de leur survie. Les grandes entreprises n’échappent pas à la règle. Elles ont comme les plus petites structures une obligation de créativité, pour ne pas rester figées sur des acquis, pour ne pas risquer de voir surgir de nouveaux entrants et perdre leurs po sitions dominantes. Sans doute plus qu’hier, aucune situation ne peut être considérée comme définitive. Tout peut être remis en cause par des start-up inventives qui refusent lestatu quo. Il faut dire que la révolution digitale permet aujourd’hui de tout envisager. Les objets connectés, les développements agiles, la technologieblockchainou lecloudouvrent des horizons illimités à celles et ceux qu i ont de l’imagination. Et cela tombe bien car le moteur de l’économie actuelle est justement la créativité. Il n’en a pas toujours été ainsi. Avant la Seconde Guerre mondiale, la pensée dominait les débats. Les philosophes et les écrivains – plus largement les hommes de lettres – inspiraient le monde et les évolutions. À l’issue de ce conflit dévastateur, les ingénieurs ont pris le pouvoir pour les trois décennies suivantes – les fameuses Trente glorieuses – avant de céder le terrain aux financiers. L’avènement de la Troisième Révolution industrielle – née avec l’Internet – va signer une nouvelle période – plus courte – dominée par l’information et sa gestion. Et c’est donc avec la Quatrième Révolution industrielle – au milieu de la décennie 2000 – que les créatifs surgissent enfin pour transformer le monde. L’ubérisation de l’économie traditionnelle est en marche – selon la formule consacrée par le président de Publicis, Maurice Lévy – et personne ne semble pouvoir être épargné. Comme lors de la vague précédente – à la fin des années 1990 – les start-up occupent le terrain. Mais alors que la promesse technologique n’avait pu être tenue, raison parmi d’autres pour laquelle la bulle Internet avait éclaté en 2000, il semble bien cette fois-ci que le numérique ne soit plus une contrainte mais un accélérateur transformationnel. Et de fait les start-up ont plusieurs vertus dont deux qui me paraissent essentielles. La première est de générer en elles-mêmes croissance et emploi. La seconde est de pousser les grandes entreprises et groupes mondiaux à se remettre en cause, à se réinventer en retrouvant le chemin de l’innovation. L’ouvrage écrit par Olivier Laborde est sur cette l ongueur d’onde. De quatre mots-clés, il a tiré quatre lettres pour former le sigle d’une méthodolo gie imparable : la lettre L tout d’abord pour Lab qui illustre la volonté des entreprises de réfléchir à des approches différentes pour expérimenter de nouveauxbusiness modelset des prototypages rapides ; la lettre I pour Idéation, terme inventé par l’économiste John Stuart Mill et qui retrace le pro cessus permettant de faire germer des idées, concept d’actualité à l’heure où l’économie des idées est en train de prendre son essor ; S pour Start-up bien sûr, comme source d’inspiration pour les pl us grandes organisations avec des concepts prometteurs – comme ledesign to costou ledesign thinking– et des principes fondateurs comme la volonté de gagner en agilité ou de rechercher l’expérimentation plutôt de que vouloir tout planifier ; et enfin H pour Humain car de façon paradoxale, alo rs même que la technologie envahit tous les rouages de notre vie sociétale – on parle aujourd’hui d’hôpitaux numériques, de villes intelligentes ou de véhicules connectés – l’humain n’a jamais été aussi présent et vital pour la réussite des entreprises, ce qui est bien sûr très rassurant. Quatre lettres pour former la méthode « LISH » qui devrait éclairer la route de beaucoup d’entreprises qui – bien que convaincues de la nécessité de changer et de s’adapter à la nouvelle donne – ne savent pas toujours comment s’y prendre. L’ouvrage est intéressant à plus d’un titre. Il aborde des questions clés que tout le monde se pose. Il constitue une formidable synthèse des réflexions actuelles portant sur la question de l’innovation des entreprises, faisant de l’intrapreneuriat une démarche clé et proposant un parfait équilibre entre
théories et expériences pratiques. De nombreux experts viennent apporter leur contribution au sujet et des conseils y sont prodigués tout au long du li vre pour éviter les pièges et miser sur les meilleures pratiques. Un livre qui devrait être sur le bureau de tout décideur averti.
Gérald Karsenti Président d’Hewlett-Packard France
o Préface n2
Start-up, PME, ETI et grands groupes : le partage de la réussite ou l’échec commun
La France vit sa Renaissance de l’innovation. Depui s 10 ans, une nouvelle génération d’entrepreneurs montre tout le potentiel dont notre pays dispose pour assumer sa part d’influence dans un monde qui ne cesse d’accélérer et qui n’attend personne. La multiplication des succès a montré la voie à nombre de forces vives pour qui l’autoréalisation et le partage passent désormais par la réussite entrepreneuriale. L’économie est psychologie : en délaissant les oripeaux du défaitisme et en embrassant l’innovation, nos jeunes ont redonné envie aux acteurs économiques. La dynamique est grisante : multiplication des levé es de fonds, augmentation des tickets d’investissement, reprise des cotations, explosion du nombre de start-up, d’accélérateurs, de programmes d’accompagnement, d’événements, de business angels, etc. Chaque année la France gagne des places dans les classements desStart-up Nationset arrive souvent sur le podium. Parallèlement, la French Tech a étendu sa surface de compétences au-delà de la « pure tech » en investissant sur les terrains du marketing et de l’innovation non technologiques : innovation sociale, ergonomie, process, etc. En lançant « L’innovation nouvelle génération », Bpifrance contribue à considérer l’innovation non plus comme simple pourvoyeuse de brevets mais comme créatrice de solutions répondant à des besoins de marchés. Les entrepreneurs ont appris à mieux vendre, à rendre simples les choses compliquées et à mixer les innovations entre elles. En sortant de leur zone de confort et en allant sur des territoires inconnus, la French Tech a acquis la maturité qui lui permet légitimement de croire en elle-même. Mais les beaux succès ne doivent pas faire oublier le frein majeur qui pourrait empêcher la French Tech de déployer tout son potentiel: la nouvelle culture entrepreneuriale, faite d’appétit pour la transversalité et l’intelligence collective, construite sur la conviction que nos jeunes sont crédibles à 22 ans et non à 40, acceptant des valorisations élevées de sociétés pourtant jeunes, irrigue encore insuffisamment les grands groupes et les ent reprises de taille intermédiaires. Dans ces organisations, certains sont conquis, d’autres non, et le débat fait rage. Si la résilience des entrepreneurs de l’innovation, leur énergie et leur soif de conquête paraissent inaltérables, la French Tech souffre encore de fragilités particulières. Toutes les start-up n’ont pas vocation à devenir des licornes ou des grands groupes : parce que la technologie n’est pas prête, parce que le marché n’est pas prêt, parce que les planètes ne sont pas alignées, ou simplement par malchance… La petite taille sur un marché cible souvent global ne permet pas toujours la survie. Il y a nécessairement beaucoup de perte. Ainsi, les acteurs économiques doivent, au-delà de l’accompagnement et du financement des start-up, réfléchir à la manière dont doivent être recyclés l’énergie, le capital humain et l’intelligence, au sein d’autres écosystèmes, d’autres entreprises, d’autres initiatives. À côté de la French Tech, une économie traditionnelle à l’heure du choix. Nul besoin d’illustrer la nécessité vitale pour les grands groupes de se réinventer maintenant sous peine de se voir « uberisés ». La rapidité avec laq uelle évoluent leurs marchés et l’arrivée de nouveaux acteurs ont tendance à glacer le sang des managers de formidables entreprises, parfois centenaires. Les PME aussi doivent réfléchir à leurs modèles, investir massivement dans l’innovation, dans un outil de production digitalisé, dans l’analyse de data, porter un intérêt particulier pour l’innovatio n non technologique, s’ouvrir à l’international, bref : innover maintenant ou mourir à plus ou moins court terme.
Nos entreprises disposent pour cela d’un vivier iné galé, quasi-inépuisable et couvrant tous les secteurs, leur permettant de procéder à une mue, incrémentale ou disruptive, de leurs modèles. Ce vivier s’appelle la French Tech. Un constat de fragilité partagée et un salut commun : s’imbriquer, s’entremêler, se mélanger. L’heure est venue non plus de juxtaposer les écosystèmes au x frontières mitoyennes mais enfin de les combiner. Pour rapprocher les écosystèmes, une seule solution : consommer massivement de l’innovation et passer du « on n’a jamais licencié personne pour avoir choisi IBM ou Microsoft » au « il s’est fait sortir pour n’avoir pris aucun risque ». Mille moyens existent pour rapprocher les start-up des PME, ETI et grands groupes, du simple contrat de partenariat à l’acquisition. Si la méthode a une importance cruciale, c’est surtout l’objectif qui doit être partagé ; les dirigeants doivent inté grer massivement l’innovation à l’intérieur de l’entreprise (saless aussi dans ce qui en sort, marketing, process, analyse de données, etc.) mai (produits et services). Au-delà des « technos », ce sont les intelligences que les grands groupes doivent intégrer : tels des bons virus, ils vont participer à l’accélération de la transformation des entreprises, leur permettant de résister aux vagues concurrentielles qui déferlent sur les marchés. On voit pour cela se développer « l’acqui-hiring », c’est-à-dire le rachat d’une entreprise moins pour ses innovations que pour son capital humain. La vie c’est le mouvement. Un poncif, certes, mais qui se traduit implacablement en économie. Car une économie dynamique, c’est une économie qui échange, qui bouge, des start-up qui vendent, se vendent entièrement ou en morceaux, ou qui pivotent, des PME qui investissent dans du design, qui utilisent le big data, des grands groupes qui intègrent de l’innovation, la digèrent et valorisent le collaborateur ancien start-uper. C’est un changement radical de perception. Il ne faut pas avoir peur et ne pas chercher à sur-analyser a priorippement d’une innovation. Il faut prendrele résultat que donnera l’intégration ou le dévelo des risques.
Nicolas Dufourq Directeur général de Bpifrance
Introduction
L a mutation continue de notre société amène des bouleversements majeurs. L’environnement des entreprises voit ses contours se modifier profondément : – restrictions budgétaires, – intensification de la concurrence, – course à l’innovation, – entrée de nouveaux acteurs, – économie de la rareté. – prolifération de nouvelles technologies (big data, intelligence artificielle, objets connectés, blockchain, etc.). Le moteur actuel de la production d’une entreprise est maintenant trop consommateur en ressources naturelles et financières. De plus, complexité et c ompliance mettent sous pression la capacité d’innover des entreprises occidentales. Ces contraintes poussent les entreprises à rechercher d’autres solutions que celles qui leur ont permis d’industrialiser leurs offres de services actuelles. Le marché exige des grandes entreprises les mêmes réactivité et agilité que celles de petites structu res tout en continuant à maintenir une qualité de service identique. Devenir un acteur incontournable et performant à moindre coût est l’enjeu actuel commun à toutes les organisations. Cet ouvrage cherche à demontrer que s’inspirer des pratiques qui font le succès des start-up peut être pertinent pour sortir de la crise par le haut et po ursuivre sa croissance dans ce monde qui mute en permanence et aux contraintes durables. Dans ce « nouveau » monde, mettre en place une démarche, insuffler un état d’esprit et des méthodes entrepreneuriales à l’intérieur d’une grande entreprise est une voie à suivre pour poursuivre une croissance durable. Pourtant, faire coexister un tel mode de fonctionne ment au sein d’une grande entreprise paraît paradoxal voire impossible. Leurs pratiques et leur raison d’être sont souvent à l’opposé : – agilité et incertitude d’un côté ; – structuration et besoin de tout contrôler de l’au tre. 1 « Organiser, c’est réduire l’incertitude » ; incert itude qui est l’origine même de l’innovation, l’un de ses catalyseurs. Alors quelle organisation et processus mettre en place pour inoculer méthode et esprit start-up au sein d’une grande entreprise ? Et cela sans mettre en danger excellence opérationnelle etbusiness modelqui sont toujours nécessaires dans la vie de l’entreprise. Après cinq années passées à piloter le Lab Cash management de Natixis, la rédaction d’une thèse sur l’innovation et deux années et demi à mener la transformation digitale au sein de Natixis Assurances, j’ai souhaité partager mon expérience en apportant un témoignage sur les démarches innovation et mes convictions que j’ai éprouvée dans le monde des services financiers. Ma réflexion se nourrit également d’une vingtaine d ’interviews menées auprès de directeurs et experts innovation en France et à l’étranger. Mon témoignage propose un éclairage sur les process et les méthodes d’innovation mis en œuvre avec la crise financière comme toile de fond au sei n de grandes entreprises. L’analyse livre des pratiques qui ont été pertinentes et efficaces dans une logique de duplication de celles-ci dans d’autres grandes entreprises de services.