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Intelligence Economique et Entreprise

De
266 pages
Optimiser la prospection, prendre et garder un coup d'avance sur ses concurrents, minimiser les risques d'erreurs dans ses prises de participation, aider à préparer une fusion ; autant d'objectifs auxquels la méthodologie E=(SC)2 a l'ambition de participer. Bénéficiant de l'approche "business" de Jean-Marc Beignon et d'une vision journalistique incarnée par François-Xavier Bourmaud, le lecteur disposera d'un modèle et d'outils pour interpréter les faits concernant les entreprises de son environnement et leurs actions. Il pourra ainsi décrypter leur Stratégie et leur Mode de Fonctionnement et agir en conséquence.
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INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE ET ENTREPRISE

www.] ibrairiehannattan. conl diffusion.harmattan@wanadoo.fr harmattan 1@wanadoo. fi (Ç)L'Harmattan, 2005 ISBN: 2-7475-9440-8 EAN : 9782747594400

Jean-Marc BEIGNON
avec la participation de F-X. BOURMAUD

INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE ET ENTREPRISE
Comprendre son environnement pour agir

L'Harmattan 5-7, me de l'École-Polytechnique; 75005 Paris FRANCE
L'Hannattan Hongrie Kônyvesbolt Kossuth L. u. 14-16 1053 Budapest Espace L'Harmattan Kinshasa L'Harmattan Italia L'Harmattan Burkina Faso

Fac..des Sc. Sociales, Pol. et Adm. ; BP243, KIN XI Université de Kinshasa - RDC

Via Degli Artisti, 15 10124 Torino ITALIE

1200 logements villa 96 12B2260 Ouagadougou 12

Dynamiques d'Entreprises Collection dirigée par Michael Ballé
Lieu de travail et lieu de vie, l'entreprise est au cœur de la société. Pourtant, beaucoup de ses aspects restent mal connus. Les évolutions technologiques et sociales sont à la source de nombreuses mutations organisationnelles. Les professions continuent d'évoluer en se divisant toujours davantage sur un plus grand nombre de spécialités. Les frontières elles-mêmes des entreprises s'estompent alors que les modes de travail se redéfinissent. Les entreprises deviennent des objets d'étude à multiples facettes dont les dynamiques sont de plus en plus complexes et souvent surprenantes. Au-delà des grandes lignes des logiques de " management" d'une part et des théories sociologiques de l'autre, nombre de ces facettes restent dans l'ombre: dimensions ignorées, métiers méconnus ou dynamiques contre-intuitives. La collection Dynamiques d'Entreprises a pour vocation de diffuser les études réalisées sur ces points d'ombre, souvent techniques, de la nature des entreprises. Allant au-delà des "essais de management", la collection regroupe des textes de recherche ou d'expérience sur le terrain qui éclairent les nombreux aspects ignorés des entreprises modernes. Déjà parus
Evelyne Sara SCHREIER, Ph.D, et Nimith CHHENG, Gérer les contrariétés de l'entreprise, le coaching révélateur de potentiel, 2005. Patrick BELLEGARDE, Critique de la GRH. 2005. Marielle Audrey PAYAUD, Formation des stratégies et middle managers,2005. Robert JENNY, Les traces de l'apprendre. Un autre regard sur les salariés d'entreprise, 2005. Dominique BARUEL BENCHERQUI, Employabilité et pratiques managériales dans l'entreprise, 2005. D. FRANCOIS-PIllLIP BOISSEROLLES DE ST JULIEN, Les survivants: Vers une gestion différenciée des ressources humaines,

2004.
Frédéric COMPIN, Théorie du langage comptable, 2004. Dominique SIEGEL, Le diagnostic stratégique et la gestion de la qualité, 2004. Y. PESQUEUX et B. TRIBOULOIS, La dérive organisationnelle, 2004.

Table des Matières

De la pratique de l'Intelligence Economique au service des entreprises Vers la pratique Approche de la méthodologie E=(SC)2 Les origines de E=(SC)2 Quelques extraits d'analyses Synthèse Systémique et Entreprise La systémique au service de la méthodologie E=(SC)2 Approche des systèmes Vision analytique versus vision synthétique Système ouvert ou fermé? Le tout est plus que la somme des parties L'entreprise Cybernétiq ue

Il Il 18 21 24 26 29 29 31 33 34 35 37 37 38 45 48 59 69 71 71 72 75 76 76 77 80 80 82 83

Vous avez dit système? L'entreprise système Le Système Social: E= (SC)2 La Stratégie, Consigne de l'Entreprise Cybernétique L'élaboration et la mise en œuvre d'une Stratégie Le schéma complet de l'Entreprise Cybernétique L'entreprise Anthropomorphe

L'entreprise est un être vivant La Représentation Anthropomorphe La Personnalité de l'Entreprise Les décisions Les Axes Stratégiques Réactifs et Pré Actifs Les types de forces Forces et Perception du Monde Le modèle en tant que système ouvert Synthèse des forces s'exerçant sur et dans une entreprise Le principe d'équifinalité appliqué à l'entreprise

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La complémentarité et Anthropomorphe Comprendre de l'Energie

des Représentations

Cybernétique 85

la Culture d'une Entreprise, catalyseur 89 89 91 95 99 119 120 121 127

Réflexions A la recherche d'une typologie La typologie des Cultures selon E=(SC)2 Les Cultures Culture et sous cultures Premières conclusions sur les Cultures Motivation et Culture d'entreprise Synthèse: Les indicateurs de Cultures Comprendre la Structure, réalité par laquelle la Stratégie est mise en œuvre Etendue de la notion Les types de Structures: Principes et Contenus Les sous structures Comprendre les Cockpits, révélateurs de l'efficacité de l'entreprise Contexte Les types de Cockpits Comment déterminer le Cockpit ? Synthèse: Les indicateurs de Cockpit Remarques sur la Stratégie, Consigne de l'Entreprise Contexte Vision et finalité de l'entreprise Court terme versus long terme Les modes de pensée stratégique Comprendre l'Entreprise: Les Cohérences

131 131 132 145

147 147 148 150 158 161 161 162 163 163 169 169 171

De la Personnalité à la Cohérence d'Entreprise Responsabilité et décisions

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Ce qui relie les composantes de la Représentation Cybernétique Cultures et Stratégie: Elaboration et mise en œuvre Structure et Stratégie: Elaboration et mise en œuvre Les Cohérences d'Entreprise les plus probables Familles de Cohérence et efficacité 'Faire une photo' de l'Entreprise Les postulats Exemple: Un instantané de Cisco Comment prendre la photo Illustration: Microsoft Les documents de base Les écueils principaux Elaborer des Scénarios; 'Faire des films d'anticipation'

175 181 186 189 209 213 213 215 217 223 224 226
227 227 229 232 243 243 244 245 245 249 253 259

Pourquoi suivre Peter Schwartz et ses collègues de Shell Les quatre niveaux d'études Elaborer des Scénarios Synthèse et conclusion Synthèse Conclusion Annexe: Les papiers de F.X. Danone et la crise de 2001 La chute de la maison Ahold La bataille pour Gucci Notes et références

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De la pratiaue de l'Intelli2ence Economiaue au service des entreprises
Vers la pratique On ne peut pas dire que l'Intelligence Economique ait constitué jusque récemment une priorité française. Hormis le son de quelques voix disparates, il a fallu attendre le rapport au premier ministre de Bernard Carayon, « Intelligence Economique, Compétitivité et Cohésion Sociale» 1, daté de juin 2003, pour que soit enfin clairement posé le problème, publiquement et sans langue de bois. Il est vrai que le député du Tarn, se veut à présent le chantre de l'I.E., son site2 Internet portant en exergue le slogan: « Pour une politique publique d'Intelligence Economique ». Par ce document de cent et quelques pages, son équipe d'experts et lui-même ont mis en évidence les lacunes abyssales de notre pays dans le domaine. Nous apprenons comment les Etats Unis ont de longue date conçu et mis en œuvre une politique cohérente, alors que la France se trouve confrontée à un cruel manque de moyens, probable conséquence d'une conscience trop faible, à moins que ce ne soit l'inverse, tant au niveau de l'Etat que des Entreprises. C'est ainsi qu'ils nous décrivent «Un état sans priorité », «Un état aveugle », mais également pointent que «trop d'entreprises méconnaissent encore les métiers de l'intelligence économique au point d'en oublier leur existence, de placer leurs titulaires dans une position subalterne ou de leur refuser les moyens de développer leur activité ». Il était temps d'initialiser un début de réaction!

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Le préambule du rapport nous en avertit: «L'Intelligence Economique a fait l'objet de multiples définitions d'experts. » C'est le moins qu'on puisse dire! Il nous en propose une suite de trois pages écrites en petits caractères. Certes, elles présentent entre elles certaines convergences, mais tout de même! Malgré cette prise de conscience encore très ténue, nombre de penseurs ont donc pensé, mais la notion et l'intérêt n'en demeurent cependant pas moins flous dans les esprits.
Essayons donc de ne pas ajouter à cette confusion!

Remontant quelques années en arrière, il semble que le terme dans son acception anglo-saxonne ait été utilisé avec une certaine cohérence en 1996 par le Gartner Group, une société d'analyse économique américaine, dans un rapport dont nous traduisons un extrait: «Vers les années 2000, une démocratie de l'information va apparaître dans les entreprises qui regardent vers l'avant, mettant au service des employés, des consultants, des clients, des fournisseurs et du public, des applications et des informations de type Intelligence Economique. La clef de la prospérité dans un marché compétitif est de rester en avance sur ses concurrents. Prendre les bonnes décisions fondées sur des informations précises et à jour demande plus que de l'intuition. L'analyse des données, leur mise en forme et les outils de collecte peuvent aider les utilisateurs' business' à naviguer dans l'océan des données et à synthétiser l'information ayant une réelle valeur - l'ensemble de ces outils tombe collectivement dans la catégorie appelée 'Business Intelligence' ». Ce que nous avons traduit en Français par Intelligence Economique. Les entreprises, de l'autre côté de l'atlantique, sont depuis longtemps conscientes de la valeur de l'information, car, 'Business Intelligence' structurée ou pas, la pratique est ancienne, ainsi que le démontre Alain Juillet, Haut Responsable Chargé de l'Intelligence Economique, dans un article paru dans la revue' Défense,3. Il Y pointe l'antériorité, non seulement des Américains, mais également des Anglais, des Japonais, et 12

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stigmatise la prise de conscience tardive de nos dirigeants, jusqu'à cette demande du premier ministre en 2002 au député Bernard Carayon, qui a débouché sur ce fameux rapport. Dans ce même article, Alain Juillet nous propose lui aussi une définition de l'Intelligence Economique: « [L' intelligence Economique] est la maîtrise et la protection de l'information stratégique pour tout acteur économique », identifiant « trois grands domaines d'action: la gestion du cycle de l'information, la protection du patrimoine immatériel, les moyens d'action offensifs et défensifs fournis par l'information ». Le Gartner Group nous parlait déjà d'outils. Depuis leur document de 96, ceux-ci se sont multipliés, devenant de plus en plus performants, avec comme objectif affiché d'assister les entreprises et les institutions dans la 'gestion du cycle de l'information'. Il suffit pour s'en convaincre d'ouvrir toute bonne revue d'informatique ou de gestion. C'est ainsi par exemple que Arnaud Revel4, maître de conférences à l'Ecole Nationale Supérieure de l'Electronique et des Applications, avec son équipe du Centre de Recherche de Neurocybernétique, met au point des Agents Intelligents capables d'apprendre comment naviguer sur Internet à la recherche de la bonne information. Le rapport Carayon, puis la publicité faite sur quelques affaires récentes, dont Gemplus5 est probablement la plus emblématique, a projeté la 'protection du patrimoine immatériel' sur le devant de la scène, au point qu'un fond d'investissement dédié a été créé6. Nous ne nous appesantirons donc pas sur ces deux premiers domaines, - gestion du cycle de l'information et protection du patrimoine immatériel - largement couverts.

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Nous constatons en revanche, que 'les moyens offensifs et défensifs fournis par l'information', troisième élément de l'LE., sont généralement beaucoup plus rudimentaires. Compiler l'information n'est plus un problème; Internet en est l'extraordinaire véhicule. La vraie difficulté réside dans le tri, puis dans l'interprétation pour l'action. Des officines, internes aux entreprises ou sociétés de services ont fleuri, proposant des prestations de 'veille' technologique ou concurrentielle. Expression révélatrice! Elles veillent, et compilent. Les rapports qu'elles fournissent sont des synthèses, utiles, certes, mais l'information y est rarement interprétée et bien peu poussent jusqu'à l'élaboration de scénarios, ne fournissant ainsi que des embryons de 'moyens offensifs et défensifs'. Ne peut-on aller plus loin, offrir aux entreprises les moyens de transformer cette montagne surabondante d'informations disponibles, en un Axe Stratégique majeur au service des prises de décisions, COlnmesuggéré par le Gartner Group? Nous sommes convaincus de l'impact potentiel d'un tel Axe Stratégique dans la guerre macroéconomique, comme sur l'efficacité quotidienne des entrepreneurs. Comprendre les marchés, signifie, certes, appréhender les tendances, liées à la technologie, les contraintes géopolitiques, etc., mais également, de manière pratique, cerner les acteurs de son Environnement, qui sont autant de clients, de prospects, de partenaires, de concurrents, de 'proies', avec lesquels nous sommes potentiellement amenés à travailler, composer, ou contre lesquels nous devons agir. La maîtrise de l'information peut de ce fait être réactive sur les événements, et alimenter les décisions. Mais encore une fois, est-ce suffisant pour rester en avance sur ses concurrents? N'est-il pas imaginable de jouer perpétuellement au moins un coup d'avance sur l'échiquier ou le 'go ban' 7 ? L'idéal serait de comprendre les autres, d'intégrer leur mode de pensée, leur 14

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personnalité, de sauter dans leurs chaussures, et d'anticiper leurs réactions comme en sont capables les grand maîtres des échecs ou du Go, puis d'élaborer des scénarios concernant leur évolution. «Les coups de son partenaire sont fréquemment différents de ceux que le joueur a anticipé. La principale cause de cette distorsion entre anticipation et réalité s'explique par le fait que les joueurs oublient de se mettre à la place de l'autre et se concentrent uniquement sur leur propre objectif. L'effort d'analyse du joueur de Go doit avant tout se porter sur la Stratégie de son adversaire »8.Nous proposons de mettre en œuvre cette Go attitude. C'est ainsi que ce coup d'avance deviendrait permanent, grâce à une réflexion récurrente. Le mot 'Intelligence' de l'expression Business Intelligence prend alors tout son sens, celui des Anglo-Saxons, celui de l'acronyme CIA, 'Central Intelligence Agency'. A titre d'illustration de ce besoin d'anticipation, permettez moi de citer quelques réactions de dirigeants d'entreprise: Le Directeur Général France d'une multinationale leader dans la Haute Technologie me disait récemment: «Je ne peux plus tolérer mes concurrents. Dans le passé, nous avions chacun notre pré carré; nous surveillions du coin de l' œil ce que l'autre faisait sur son territoire. Mais c'est bien fini. La bataille est frontale. Nous devons les comprendre et surtout anticiper sur leurs actions ». Le responsable de la formation des partenaires d'une autre société ajoute: «Il n'est pas acceptable qu'un commercial Grands Comptes passe des semaines à comprendre ses clients et ses prospects. Mais par ailleurs, nous ne pouvons admettre qu'il perde des affaires pour ne pas avoir analysé assez tôt et en profondeur les circuits de décision ou ce qui motive ses interlocuteurs. » D'autres réflexions: «Fonctionner en cohérence avec nos partenaires, nos fournisseurs, est impératif; mais il faut avouer que nous ne nous comprenons pas toujours. »

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« Nous ne pouvons pas perdre notre temps avec des prospects à faible potentiel. »

Tout ceci confirme, s'il en était encore besoin, l'impérieuse nécessité de posséder les outils d'une meilleure et plus rapide compréhension de tous les acteurs de son Environnement, pour, très concrètement, augmenter l'efficacité des équipes et améliorer les résultats. Nous nous trouvons donc devant le paradoxe d'entreprises confrontées à des difficultés explicites, qui, probablement par manque d'information (!) et/ou de propositions concrètes, ne font pas le lien avec ce que l'Intelligence Economique peut leur apporter. L'objectif ultime est l'efficacité qui requiert l'action. Et comment savoir quelles actions mener, si l'on ne comprend pas le terrain, avec qui et contre qui agir, mais également quelle est notre position? «Connais-toi toi-même et tu connaîtras l'Univers et les Dieux» était sculpté sur l'architrave du temple de la pythie de Delphes. Il ne s'agit aucunement d'effectuer une comparaison analytique du style 'benchmarking,9, comme la mode en est encore trop fréquente, afin de se confronter aux 'best-in-class'. Comparer le cœur de deux individus, puis leur force musculaire, et encore leur capacité pulmonaire, ne permettra jamais, en jouant sur les facteurs pris isolément, de rendre quiconque plus performant, dans quelque sport que ce soit. On sait depuis Bertalanffylo que ce qui fait l'efficacité d'un système, c'est l'interaction entre ses éléments, pas une approche analytique de chaque composant. « Un système peut être défini comme un complexe d'éléments en interaction.» Il ajoute: « [...] Les caractéristiques constitutives dépendent des relations spécifiques [. ..]; pour les comprendre, il nous faut donc connaître outre les parties, les liens qui les unissent» Il. Les entraîneurs d'athlètes l'ont bien compris. Il en est de même des entreprises. 16

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Se connaître pour accroître son efficacité, permet, sur la base d'informations fiables et interprétées, de réaliser une analyse SWOT12pragmatique et efficace, qui préside à la mise en place de plans d'actions. Quelques réflexions également entendues de la bouche de chefs d'entreprise illustrent ce point: «Je sais que mon entreprise doit évoluer, mais dans quel sens? » « La croissance de ma société est forte; cependant, ma position est-elle si enviable? » « Le marché est difficile; sommes-nous armés pour y faire face? » « Mes concurrents m'attaquent! Suis-je prêt à les contrer? Avons-nous les moyens de prendre l'initiative? » «Ma Stratégie n'est pas aussi précise que je le souhaiterais; mes ressources sont-elles donc les bonnes? » Notre ambition, est donc de fournir aux responsables les éléments d'une approche avant tout pragmatique de l'Intelligence Economique, pour les aider à trouver concrètement dans la maîtrise de l'information, les moyens de comprendre les acteurs de leurs marchés, eux-mêmes comme les autres, d'anticiper les actions et les évolutions pour éviter de subir, et mettre en place les plans d'actions qui, en pesant sur leur Environnement, auront la plus forte probabilité de fournir des résultats concrets. Vous constaterez qu'il n'est là rien que de très pratique, même si la nécessaire formalisation de la méthodologie a poussé, au travers de l'expérience, à l'élaboration d'une théorie à partir de ce qu'était à l'origine un savoir-faire. Cependant, en paraphrasant l'amiral Philippe de Gaulle13à propos du Général, il n'est pas ici question d'apprendre à devenir visionnaire, mais seulement d'analyser et de déduire. 17

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Approche de la méthodologie E=(SC)2 L'objectif est donc clair: Fournir des outils aussi simples que possible permettant une compréhension rapide des entreprises, afin d'agir avec ou contre elles. Pour ce faire, plaçons nous dans le contexte des problématiques réelles. Lors d'un colloque organisé en Californie par Cisco pour ses partenaires, peu de temps avant que n'explose la 'bulle Internet', un livre a été remis à tous les participants 14,préfacé par John Chambers, président de Cisco. Cet ouvrage était censé montrer comment être plus efficace en appliquant des préceptes dont les produits du constructeur seraient évidemment les outils; certaines affirmations doivent donc être prises avec prudence; cependant, ... En voici quelques extraits, traduits par nos soins: « Le leadership est la puissante combinaison de Stratégie et de personnalité. Mais si vous devez vous passer de l'un des deux, laissez tomber la Stratégie. » Et plus loin: « Ce qui amène le succès: Une mise en œuvre impitoyable: Une société doit être capable d'identifier et de mettre en œuvre rapidement les opportunités. [...] Le pilotage sur le concret: L'emphase doit être mise sur les activités mesurables et pouvant être évaluées. On donne aux employés des primes à l'atteinte de ces objectifs. La focalisation sur l'immédiat: Si le process ne peut pas être réalisé, disons en trois à six mois, la société devrait changer pour quelque chose qui le peut.

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La philosophie des 'versions': Les sociétés qui réussissent reconnaissent la nécessité de développer et modifier en permanence leur e-business. [.. .J Etre piloté par une vision: Les sociétés doivent développer un portfolio de solutions e-business qui peuvent supporter et communiquer une vision claire, habituellement un plan à douze, dix huit lTIois. Les discours de Carly Fiorira, maintenant ex-CEO de Hewlett Packard, sont également révélateurs. Quelques citations: « Dans mon industrie, nous vivons aujourd'hui dans un monde où moins de 10 % de la population mondiale a les moyens d'acheter nos produits. Maintenant, je pense que le travail d'un CEO est de penser à environ 10 ans, pas juste au trimestre; en conséquence, si nous regardons en avant, pas juste le prochain trimestre, mais la prochaine décade, nous savons que beaucoup des marchés, des consommateurs, des idées, des partenaires et des employés dont nous avons besoin pour croître viendront des autres 90 %. Et ce que nous voyons alors est qu'en étant directement impliqués dans les projets de développement et d'éducation dans les pays en développement, dans les communautés ici aux US ayant peu de moyens d'accès aux technologies, autres que les privilégiés, nous inventons des produits que nous n'aurions jamais imaginés autrement »15. « [...] Oui, la mise en œuvre court terme est importante, mais finalement, je pense qu'une exécution court terme ne mène nulle part sans Stratégie à long terme, même s'il est également vrai qu'une Stratégie à long terme sans mise en œuvre court terme ne mène nulle part. » Qui a raison? Est-ce si différent? Les deux appliquent, avec il est vrai des notions de temps assez dissemblables, le précepte du livre des proverbes, verset 29-18, maintes fois cité par Peter

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Sengel6: «Where there is no vision, the people perish. », « Sans vision, le peuple périt. » Quoi qu'appréciant différemment le temps, - Pour Cisco, long terme signifie douze à dix-huit mois, pour Carly, dix ans, du temps de Fiorina !! -, ils se rejoignent pour mettre l'accent sur une 'execution' efficace, - en Français 'la mise en œuvre' - bien que cette traduction ne comporte pas la force du terme américain - , dans le contexte d'une vision. La différence réside probablement dans l'ordre des priorités: Court terme pour Cisco; long terme pour HP. Pour Carly Fiorina, la vision long terme a des retombées sur 'l'execution'; être opportuniste est prioritaire pour Cisco. Quelles sont les origines de ces différences? Certainement en partie la philosophie des créateurs et des dirigeants - Carly est diplômée d'histoire médiévale et de philosophie de l'université de Stanford -, et la Culture de l'entreprise, sous influences réciproques.

Les deux - HP et Cisco - sont des entreprises respectées, même
si le NYSE après avoir émis des doutes sur la Stratégie de Carly, a obtenu sa tête, parce que le profit n'était pas tout de suite assez élevé à leur goût et qu'elle refusait de démanteler l'entreprise. «Nous pensons que [...J la probabilité d'un démantèlement de la compagnie augmente» a écrit l'analyste Steven Milunovich de Merrill Lynch & Co, cité par Business Week. Cela montre intuitivement qu'existent différentes cohérences globales, dont les résultats ne sont certes pas toujours à hauteur des espérances des actionnaires, mais composées d'éléments s'imbriquant logiquement pour faire fonctionner une entreprise. Comprendre ces cohérences en disposant d'un modèle, doit permettre, à travers l'information accessible, communication officielle, articles de presse, commentaires, de percevoir fonctionnement et Stratégie. La problématique, pour créer cette méthodologie, consiste alors à 20

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établir les indicateurs concrets qui, à partir des faits et des actions recensés, donneront les clefs autorisant d'introduire l'entreprise étudiée dans le modèle. La production d'un tel référentiel, au-delà de la compréhension des autres ou de soi-même, assistera le responsable dans l'élaboration de sa Stratégie. Il pourra également participer aux décisions de changements de Structure, d'habitudes, d'éléments de Culture par la mise en évidence d'incohérences réelles ou potentielles, intrinsèques ou avec l'Environnement. On y verra donc également un intérêt dans le cadre d'un rachat d'entreprise

ou d'activité

-

l'analyse étant trop souvent circonscrite aux

aspects financiers -, de la mise en œuvre d'un partenariat, d'un réseau de sous-traitants, la création d'un canal de vente. Notre ambition, par cet ouvrage est cependant plus modeste; vous aider à profiler rapidement vos clients, vos concurrents, vos fournisseurs, vos partenaires, les sociétés que vous souhaiteriez acquérir, par la mise en théorie d'une expérience de plus d'un quart de siècle, en s'appuyant sur les travaux de quelques illustres prédécesseurs. Les origines de E=(SC)2 Au début des années quatre vingt, j'étais' Account Manager', responsable du principal Grand Compte chez Digital Equipment France. Recherchant, comme on me l'avait enseigné, les décideurs et les circuits de décision, je compris que mon efficacité passait également par la perception des motivations, et que celles-ci affichaient une grande cohérence au sein d'une même entreprise. Le contexte dans lequel ces acteurs évoluent m'apparut également influencer les comportements. Je fis donc empiriquement le lien entre Structure, Culture d'entreprise et motivation. IBM était mon principal concurrent; l'approche de mon vis-àvis était à ce point différente de la mienne, que je réalisai 21

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également comment l'entreprise dans laquelle vous évoluez vous façonne. C'est à la même époque que je pris conscience que chez Digital, 'les managers se reproduisaient à l'identique'. Une des valeurs affichées était l'acceptation de la diversité. En réalité, si vous n'étiez pas dans le moule, il vous était impossible de progresser. Cette notion d'identité allait jusqu'au type de voiture; ne pas exhiber une Golf GTI était - presque - synonyme de non promotion. Je touchai ainsi du doigt ce que les 'valeurs' officielles peuvent avoir d'artificielles, face à la véritable Culture. Plus tard, je fus directement impliqué dans un projet de réorganisation des ventes; je perçus alors l'articulation entre vision et appréhension de l'Environnement, perception du monde extérieur, ainsi que la hiérarchie des priorités dans l'exécution. Telle est l'origine de E==(SC)2, faite d'une première accumulation d'expériences en entreprise et avec des entreprises. Il va sans dire que je n'avais à cette époque absolument pas en tête la 'mise en équations' des notes que je commençai à compiler dans des chemises qui rapidement débordèrent, mais me suivirent dans mes pérégrinations, s'enrichissant au fil des années. Devenu directeur d'une filiale récemment acquise par une multinationale, j'eus en 98 l'opportunité de mettre en pratique certaines de ces théories non encore finalisées. L'objectif qui me fut assigné était de parvenir dans un délai donné à fusionner avec la maison mère française. Mon premier constat en fut l'impossibilité; le choc serait trop important. Par chance, je fus suivi dans mes conclusions. M'appuyant sur mon modèle, je décidai, pour amener la Cohérence de ma filiale à un degré de compatibilité suffisant avec l'acquéreur, de faire évoluer la Culture et les autres composantes. Je forçai en particulier l'équipe de management à corriger son mode de travail et les 22

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relations avec les employés. Nous pûmes fusionner sans trop de dégâts au bout d'un an. Plus récemment, pour le compte d'une société de Formation, j'eus pour mission de manager les liens avec ses trois plus importants partenaires constructeurs, Cisco, Novell et Microsoft. E==(SC)2ayant entre temps pris de la consistance, j'appréhendai leurs Stratégies et leurs Cultures, et pus anticiper sur certaines de leurs actions. Notre propre Stratégie, y compris l'exécution court terme et les moyens à mettre en œuvre en furent largement influencés. Les résultats furent à la hauteur de cet avantage concurrentiel. Je fus de plus chargé d'assister, en tant que consultant interne, les douze filiales européennes dans l'élaboration et la mise en œuvre de leurs Stratégies locales, dans le cadre des directives du Groupe. Le schéma de principe issu de mon expérience, que vous découvrirez dans un chapitre ultérieur, fut largement utilisé par tous. L'approche décrite dans le présent ouvrage, n'est donc en aucune manière une construction intellectuelle; elle repose sur l'expérience. De fait, qu'ais-je constaté, et qui a présidé à l'élaboration de la méthodologie E==(SC)2 Deux évidences: ? Les faits et la communication reflètent ce que sont les entreprises, même si elles cherchent à cacher la vérité. Exemple: Que Carly Fiorina soit diplômée d'histoire médiévale est signifiant; la question est de découvrir cette signification. Les 'grandes' actions sont motivées; en d'autres termes, les sociétés ont une Stratégie, même non écrite, même dans l'inconscient collectif, même si elles le nient. Si Microsoft fournit de la formation gratuite sur ses logiciels serveurs en fonction des licences 'Office'

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acquises, nul doute que ceci entre dans un plan plus vaste; mais quel est-il? Le challenge est de trouver les informations, actions et les faits signifiants, mais également de les passer au crible d'une grille de lecture qui permette leur interprétation. La méthodologie E==(SC)2 fournit une modélisation de l'entreprise - Stratégie et mode de fonctionnement -, pour cibler les informations signifiantes, ainsi que les moyens de l'interpréter. Quelques extraits d'analyses Avant de divulguer mes 'secrets' qui n'en sont pas, je ne résiste pas au plaisir de vous faire partager quelques extraits d'analyses, volontairement expurgés; je ne souhaite en effet pas rendre publiques des conclusions qui pourraient porter préjudice aux entreprises citées et aider leurs concurrents. Je n'ai de plus mentionné aucun élément de prospective. Rappelons que les interprétations sont exclusivement réalisées à partir d'informations publiques que tout un chacun peut aisément se procurer sur Internet, en utilisant tout bon moteur de recherche. Toshiba Toshiba est une société pilotée par le marché. Sa technologie, réputée et toujours à la pointe, est commercialisée pour répondre à des besoins clairement exprimés par les clients. C'est la pratique du 'à coup sûr' qui fait toute son efficacité. Les financiers sont au service du business et non le contraire. Bien que la Stratégie soit unique et claire, la mise en œuvre est décentralisée; les acteurs locaux détiennent le pouvoir sur la mIse en oeuvre.

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Sous l'ère Carly, HP est une société cultivée, où l'individu et sa compétence sont mis en exergue. Pour être considéré, il peut être important d'afficher des centres d'intérêt extérieurs à l'entreprise. Chacun est responsable de lui-même, de ses décisions, comme de ses compétences, car le plus compétent décide, où qu'il soit. HP est donc une société réellement internationale. Les décisions sont prises en fonction de la vision stratégique, ce que Arie de Geus appelle «La mémoire du futur »17.Le long terme pilote donc le court terme. Le monde est considéré comme un ensemble de marchés où il faut être le leader, en cohérence avec la vision long terme. La compétence est le moyen le plus efficace pour réaliser les objectifs. Les choses ont changé. Le court terme pilote. La rentabilité prime sur le leadership marché. Que reste-t-il de la primauté de la compétence, des idées de Peter Drucker, de la mémoire du futur? A force de vouloir ressembler à IBM, HP n'est-il pas en train de perdre son âme? L'Express, dans un article intitulé « Quand l'informatique dégraisse» 18ne fait plus de différence entre « les deux mastodontes. » Thomson Pour ceux qui ne connaîtraient pas cette société canadienne, Thomson, se définit comme« The world's leading Information Resource ». En résumé, leur métier est de gérer de l'information, et de la fournir aux entreprises, en utilisant les moyens offerts par la haute technologie. J'ai choisi cette troisième entreprise, bien que semble-t-il moins connue que les deux précédentes, pour deux raisons essentielles: j'apprécie les personnes que j'ai pu y rencontrer, et elle se différencie des deux précédentes, tant par son activité que par ses caractéristiques.

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Thomson est une société particulièrement performante sur son marché, et les services proposés sont de grande qualité. Est-ce sous l'influence de son activité maîtresse, qui est la fourniture d'informations financières? Quoi qu'il en soit, ses indicateurs sont purement financiers, et ce, pour chaque pan de business, mais également, de manière plus analytique, chaque activité dans chaque business. Technologie et compétences sont au service de la réalisation des objectifs financiers. La discipline est de règle, tant pour la mise en œuvre de la Stratégie décidée d'en haut, que pour les process, dont la cohérence est source d'efficacité. Synthèse On parle d'organisations apprenantes, d'organisations intelligentes, de travailleurs du savoir, mais qui a atteint ce degré de perfection décrit par Peter Senge, Peter Drucker et quelques autres? Il est de plus probable que beaucoup n'ambitionnent aucunement de figurer parmi cette élite, comme Arie de Geus nous le suggère: «Il est parfaitement légitime pour quiconque de détenir une machine 'corporate' avec pour seul objectif de gagner sa vie» 19. Comprendre les entreprises, c'est faire preuve d'un extrême pragmatisme, regarder le monde tel qu'il est et non tel que nous souhaiterions qu'il fût, en évitant de se laisser influencer par sa propre Cohérence. Contrairement aux auteurs précités, à ces consultants de renom, nous n'ambitionnons pas de révolutionner les modes de management, mais simplement d'aider les dirigeants à se comprendre et à comprendre leur Environnement, leurs fournisseurs, leurs clients, partenaires et autres concurrents. Nous devons en effet constater avec Peter Senge que malgré leurs efforts, « les spécialistes de la pensée systémique tentent, depuis des années, de démontrer aux managers qu'il leur faut se concentrer sur le long terme »20. On pourrait faire le même constat sur la primauté de la compétence chère à Peter Drucker, etc. 26

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Les entreprises ne sont pas idéales, ne permettent pas à leurs employés d'être au maximum de motivation, de rendement au sens de fourniture de leur énergie disponible, ne décentralisent pas de manière optimale les décisions, n'ont pas de vision véritablement mobilisatrice, même si «faire ces choix a des conséquences» 21.C'est un fait! Nous étudierons la 'perfection', et la Culture qui y est liée, la considérant comme la phase ultime, le sommet de la pyramide. Cependant, sans jugement de valeur, nous allons décrire les autres formes de Cohérences d'Entreprises que nous avons rencontrées. Si à cette occasion certains se reconnaissent et découvrent qu'une Cohérence différente pourrait accroître l'efficacité de leur entreprise, tant mieux! Nous penserions avoir fait œuvre de salut public! Mais attention, changer de Cohérence ne se fait pas sans douleur. Nous proposons donc cette approche pragmatique de l'Intelligence Economique qui concerne les « moyens d'action offensifs et défensifs fournis par l'information », pour en faire une utilisation concrète. En d'autres termes, aider à plonger légalement au cœur des entreprises à partir des informations publiques et des faits connus pour accroître l'efficacité du marketing, des commerciaux, des acheteurs et plus généralement du management. Regardons par la fenêtre chez les autres, en toute légalité. S'il s'agit d'un concurrent, déchiffrons ses actions et sa communication; analysons comme de l'intérieur ses véritables forces et ses faiblesses, et - pourquoi pas? - anticipons comment il compte agir sur le marché. Agissons avec un coup d'avance! Pour ce qui est d'un client, d'un prospect, ne perdons pas de temps! Déterminons a priori les circuits de décisions, les 27

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motivations. Ciblons les projets auxquels nous pouvons répondre avec une probabilité importante de réussite. Agissons rapidement et à bon escient. Tâtonner, ne pas agir à temps, doivent être simplement exclus. Avec un partenaire, tâchons d'acquérir la capacité de 'se mettre sur la même longueur d'ondes' . Si donc nous sommes capables de déchiffrer pourquoi nos clients, nos prospects, nos concurrents 'existent', quelles sont leurs ambitions, ce qui les fait agir et comment, nous saurons: Comparer l'image qu'ils veulent projeter avec la réalité. Emettre des hypothèses sur les actions futures et élaborer des scénarios. Créer et mettre en œuvre des plans d'actions plus efficaces. Bien entendu, nous serons amenés à jeter des bases théoriques sur l'entreprise, sa Stratégie et son mode de fonctionnement. Pour ce faire, nous allons en premier lieu étudier les composantes qui font qu'une entreprise fonctionne et apprendrons à les reconnaître; puis nous les relirons et appréhenderons l'entreprise dans son ensemble, sa Cohérence. A mesure que nous progresserons, nous montrerons comment ces différentes étapes entrent dans la compréhension d'un client, d'un prospect, d'un concurrent. Dans cette optique, nous allons dans tout ce qui suit, considérer l'entreprise au travers d'une double approche systémique. Cybernétique tout d'abord, c'est-à-dire comme une entité régulée, destinée à produire des résultats à partir de ce 'qu'on lui demande de faire'. Anthropomorphe ensuite, les deux schémas présentant deux aspects complémentaires du même Modèle.

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