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Jeune entreprise

De
192 pages
Créer son entreprise est une chose, la faire vivre en est une autre. Réussir le démarrage n'est pas une chose aisée comme en témoignent les taux d'échecs préoccupants. Il importe de comprendre les défis que la jeune entreprise doit relever de façon à identifier, les obstacles qu'elle doit franchir pour démarrer et proposer de nouvelles perspectives d'aide au développement et à la sauvegarde de l'envie d'entreprendre. L'auteur propose une grille d'analyse permettant la mise au point de scénarios de démarrage, en s'appuyant sur des cas concrets de jeunes entreprises.
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JEUNE ENTREPRISE La phase cruciale du démarrage

Collection Economie et Innovation dirigée par S. Boutillier et D. Uzunidis
Dans cette collection sont publiées des ouvrages d'économie et/ou de sociologie industrielle, financière et du travail mettant l'accent sur les transformations économiques et sociales suite à l'introduction de nouvelles techniques et méthodes de production. Thèmes privilégiés: - théorie économique de l'innovation

- le

progrès

technique

dans l'histoire

de la pensée

économique

- stratégies
technique

des acteurs économiques

et sociaux face au changement place de la finance et

- nouveaux rapports économiques de l'industrie - nouvelles

internationaux,

approches organisationnelles - entrepreneurs et entreprises - Etat et croissance économique: régulation/dérégulation

- analyse

prospective

et méthodes d'évaluation

des programmes

scientifiques et techniques - innovation technologique et travail - gestion du temps de travail et libéralisation des économies Les ouvrages de cette collection s'adressent aux étudiants de maîtrise de sciences économiques et de sociologie, aux étudiants des grandes écoles et aux chercheurs et enseignants-chercheurs.

Déjà parus
J. L. CACCOMO, Les défis économiques de l'information. La numérisation, 1996. D. UZUNIDIS, S. BOUTILLIER, Le travail bradé. Automatisation, flexibilité et mondialisation, 1997. C. PALLOIX, y. RIZOPOULOS, Firmes et économies industrielle, 1997. P.LAFARGUE, Le déterminisme économique de Karl Marx, série Krisis, 1997. A. MAILLARD, Le marché inhumain, 1998. B. LAPERCHE, Lafirme et l'information. Innover pour conquérir, 1998.

1998 ISBN: 2-7384-7151-X

@ L'Harmattan,

Sylvie SAMMUT

JEUNE ENTREPRISE
La phase cruciale du démarrage

L'Harmattan 5-7, rue de l'École Polytechnique 75005 Paris - FRANCE

L'Harmattan Inc. 55, rue Saint-Jacques
Montréal (Qc)

- CANADA

H2Y lK9

INTRODUCTION
Les premiers travaux développés en entrepreneurship ont été réalisés dès le milieu de notre siècle sous l'impulsion de Colel. Mais ce n'est véritablement que depuis le début des années 19702 que le mouvement s'est réellement amplifié, notamment sur la base de recherches entreprises en psychologie et sur les entreprises de taille moyenne. Ce renouveau soudain, après quelques années improductives attribuées à une absence de consensus sur les concepts essentiels du champ, est la résultante d'une rupture des fondements du capitalisme managérial (mythe de la grande taille, des économies d'échelle et de champ,...) pour pénétrer dans une logique de capitalisme entrepreneuriaP (l'entrepreneur au centre d'un triptyque reliant l'organisation, le marché, les capitaux). Il coïncide, en outre, avec la montée des crises tant au niveau économique, social, que politique, auxquelles ont été confronté les pays industrialisés. Depuis lors, l'intérêt affiché par les différents gouvernements pour maîtriser le chômage, favoriser la création de valeur et d'emplois, n'a cessé de grandir. Les discours sur - et les aides à- la création d'entreprise se sont multipliés dans les années 1980, redonnant à l'entrepreneur ses lettres de noblesse et faisant de l'acte d'entreprendre un enjeu politique et économique majeur. Dès lors, de nombreuses institutions et
I

COLE A., Business enterprise in its social setting, Cambridge, Harvard

University, 1959. 2 Notamment avec l'ouvrage édité par Peter Kilby. KILBY P., Entrepreneurship and economic development, Free Press, CollierMacMillan, 1971. 3 MARCHESNA Y M., Pour une théorie de la PME, WP Erfi, 1994.

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partenaires privés ou publics ont été et sont sollicités: les collectivités locales, les entreprises privées de conseil, les structures publiques d'aides, de conseil, de formation, et d'assistance, les universités, les écoles de commerce et les organismes de formation. Ainsi, les mesures prises en septembre 1996 par le Ministère des PME, du Commerce et de l'Artisanat, avec la mise en place d'un Conseil National de la Création, montrent que le problème de la création, et surtout la pérennisation des entreprises nouvelles, sont au centre des préoccupations. Avec pour objectif de réduire de moitié le taux de mortalité des nouvelles entreprises, le ton est désormais donné: il s'agit de renforcer le maillage du soutien à la création, tout en "souhaitant que les différents dispositifs d'aide ou de prêts bonifiés proposés tant par les organismes consulaires que le monde associatif soient cohérents "4. Parallèlement, de nombreuses recherches sont engagées même si, sur ce plan, les avancées sont nettement moins rapides. Vickery5 explique cette vivacité internationale en montrant, à regret, que la création est considérée, en France notamment, comme un "épiphénomène sans importance" : "si la gestion des entreprises est le parent pauvre de la recherche en France, il n'est pas exagéré de dire que la création d'entreprise est le parent pauvre de la recherche en gestion (...)". (p.17) Du reste, le peu de revues spécialisées6, qui plus est quasi-exclusivement toutes nord-américaines, témoigne de sa jeunesse et de sa difficulté à s'imposer, notamment en Europe. 1. Des taux d'échec préoccupants

En 1996, 160.000 créations nouvelles? ont été enregistrées dans notre pays. Une faible partie parviendra à passer le cap
4 LEROY E., de KERORGUEN Y., Créateurs d'entreprise, les réseaux de soutien s'étoffent, La Tribune, 23 janvier 1997, pp. 23. 5 VICKERY L., Recherche et création d'entreprise, Enseignement et Gestion, n° spécial, 1985. 6 Nous pouvons citer principalement: Journal of Business Venturing, American Journal of Small Business (devenu Entrepreneurship Theory and Practice), les publications de la Babson College (Frontiers of Entrepreneurship Research), Journal of Small Business Management. Viennent ensuite pour y avoir consacré de nombreux articles sans être véritablement spécialiste du champ: Administrative Science Quaterly, Entrepreneurship and Regional Development, Revue Internationale PME. ? Ce chiffre représente le nombre de créations pures. 8

des premières années d'existence... Cette phase d'éveil de l'entreprise et de confrontation au monde de la concurrence n'a fait l'objet jusqu'ici, et aussi surprenant que cela puisse paraître, que d'un nombre limité d'investigations. Peu de mesures, en dehors des pépinières, ont été prises pour faciliter le déroulement de cette étape, alors que les écrits sur la création d'entreprise abondent. C'est donc bien la phase de création qui semble l'objet de l'attention des spécialistes. Et pourtant, la simple lecture des taux d'échecs devrait inciter les autorités responsables et les chercheurs à se pencher sur la question du démarrage, d'autant qu'un effort de clarification des concepts utilisés pour décrire les premiers instants de vie de l'entreprise paraît s'imposer. La phase de démarrage semble, en effet, d'autant plus préoccupante que les taux de survie enregistrés au cours de la période témoignent de la difficulté à franchir cette étape. Le tableau suivant permet de synthétiser les pourcentages relevés dans la littérature. Tableau 1 : Taux de survie enregistrés à différents âges taux à 15 mois Hoad, Rosko (1964) Shapero (1981) Van de Ven (1980) Pendéliau (1987) (1990) Viennet (1990) Michel (1991) Dodge, Robbins (1992) Laitinen (1992) Létowski (1993a)
Alpander,Carter,Forsgren

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taux à 5 ans 62% 45% 20% 20%

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L'examen de ce tableau suscite quelques remarques. En effet, savoir que, au mieux, une entreprise sur deux ne franchit pas le cap des cinq premières années montre l'étendue des progrès à réaliser en la matière. Et même si certains ont pris conscience de l'importance du problème8, la
8 Voir notamment l'article de MICHEL. 9

France reste encore nettement en retard sur ce plan. Aussi, les expériences étrangères en la matière9 pourraient-elles servir de référence, tant sur le plan des recherches entreprises que sur les politiques menées sur le terrain. En effet, les disparitions d'entreprises jeunes coûtent d'autant plus cher à la collectivi~é que se manifest~ un effet de spirale: non seulement l'Etat récupère très difficilement les dettes fiscales et sociales engagées par ces entreprises (Urssaf, TVA, Sécurité Sociale,...) mais les fournisseurs et autres partenaires sont entraînés dans le sillage de l'entreprise défaillante. Résultat: aggravation du chômage et instabilité sociale. L'enjeu se situe donc tant au niveau local, régional que national. 2. Petite entreprise et démarrage

La littérature, nous l'avons dit, est peu diserte quant à la définition des concepts utilisés. Aussi, nous considérons que notre démonstration ne peut débuter sans une première précision terminologique. Nous aborderons donc préalablement la notion de petite entreprise, concept flou s'il en est. Nous soulignerons ensuite l'absence de consensus pour définir le concept de démarrage. 2.1. La petite entreprise
Le tableau 1 révèle une disparité équivoque quant à l'appréciation des taux de survie. Cela étant, et même si l'importance des pourcentages précédemment cités montre suffisamment la difficulté à franchir ce cap fatidique, ils requièrent néanmoins mesure et retenue dans la mesure où d'une part la localisation des enquêtes, le secteur d'activité, et les constantes structurelles évoluent d'une situation à l'autre, et d'autre part le concept de petite entreprise est diversement
MICHEL D., Qui sont les nouveaux entrepreneurs?, L'Entreprise, n065, juin 1991, pp. 98-105. 9 Voir notamment: GIBB A.A., RITCHIE J., Understanding the process of starting small businesses, European Small Business Journal, voll nOl, 1982, pp. 27-37. BIRLEY S.,WESTHEAD P., A comparison of new firms in "assisted" and "non assisted areas" in Great Britain, Entrepreneurship and Regional Development, vol4 n04, octobre-décembre 1992, pp. 299-338. SMALBORNE D., Success and failure in business start-ups, International Small Business Journal, vol 8 n02, mars 1990, pp. 34-47. 10

apprécié par ces auteurs. Selon leur pays d'origine, -en effet, les définiti,ons de l'entreprise de petite dimension évolue: ainsi, aux Etats-Unis la petite entreprise peut compter jusqu'à 250 employés alors qu'en Norvège le seuil se situe à 20 salariés. Le tableaulOsuivant témoigne de cette multiplicité des définitions. Tableau 2 : La PME, par pays, selon le nombre d'employés

Belgique Danemark États-Unis France Japon Norvège RFA Royaume Uni Suède

L'absence de consensus sur les entreprises de petite et de moyenne dimension ajoutée à une production considérable de travaux sur les grandes entreprises ont montré l'existence d'un champ inexploré, ou tout au moins mal exploité. Les conclusions de travaux jusque là effectués sur les grandes entreprises étaient, en effet, appliquées à toutes les entreprises quelles que soient leur taille et leurs spécificités. De façon générale, l'engouement d'abord pour la PME, puis pour la PE, voire la TPE, est d'autant plus récent que la dimension de l'entreprise se rétrécie. Ces intérêts tardifs trouvent deux types d'explication: - le mythe de la grande taille a longtemps couru notamment dans les pays anglo-saxons, - les concepts de PME, PE et TPE échappent à tout consensus définitionnel.
10 JULIEN PoA., MARCHES NA y Mo, La petite entreprise: principes d'économie et de gestion, Vuibert Gestion, Paris, 1988, po 540 Le tableau comporte dans sa présentation originelle une colonne supplémentaire consacrée à la taille moyenne des établissements par employés en 19810 D'après GLADER Mo, Research on small enterprises, Cahiers de recherche, Université de Umeâ,1981. 11

Il importe donc, à ce stade, d'en donner une définition précise la petite entreprisell (PE) est une entité juridiquement sinon financièrement indépendante, opérant dans les trois secteurs d'activité, et dont les fonctions de responsabilité incombent à une seule personne, l'entrepreneur propriétaire-dirigeantI2, seul propriétaire du capital. Le nombre d'employés est inférieur à cinquante. 2.2. La phase de démarrage Notre travail étant centré sur les jeunes entreprises, nous privilégierions les études réalisées sur des entreprises récemment créées, au détriment de celles fondées sur l'élaboration des projets de création, même si nous le verrons, la qualité du démarrage pourrait être grandement conditionnée par l'attention accordée par le futur dirigeant à l'étape précédant l'acte de création. Mais là aussi, la terminologie utilisée par les différents auteurs pour décrire cette première phase consécutive à la création juridique est loin d'être homogène. Fourcade13 affirme ainsi que "la phase de démarrage débute au moment où passée la phase de création et d'installation, l'entreprise commence à fonctionner de manière opérationnelle, et le dirigeant de l'entreprise se trouve directement confronté aux problèmes de montée en compétitivité". La durée de cette étape évoluerait, en général, entre trois et cinq ans. Pour Terpstra et O1sonl4, en revanche, la phase de démarrage ("start-up stage") ne dure qu'un an ; elle se poursuit par une phase de croissance ("growth stage"). Churchill et Lewisls estiment, pour leur part, que la première étape suivant la création juridique est dite "stade
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JULIEN P.A., MARCHESNA

y M., 1988, op. cit.

JULIEN P.A., Vers une typologie multicritère des PME, Revue Française de Gestion, vol3 n° 3-4,1990, pp. 411-425. Notons que les termes "petite entreprise", "firme", ou simplement "entreprise" se référeront, pour des raisons de commodité de discours évidentes, à cette définition. 12 Afin de faciliter le discours, les termes "entrepreneur", "dirigeant" et "créateur" seront employés comme synonymes. 13 FOURCADE c., Développer les petites entreprises, ORCES, cahier nOI, mars 1988, pp. 39-61. 14 TERPSTRA D., OLSON P., Entrepreneurial start-up and growth: a classification of problems, Entrepreneurship Theory and Practice,vol 17 n03, printemps 1993, pp. 5-20. S CHURCHILL N., LEWIS V., Les cinq stades de l'évolution d'une PME, Harvard L'Expansion, n030, automne 1983, pp. 51-60. 12

d'existence". L'objectif principal consiste ici à rester en vie. A la phase d'existence succède le stade de "maintien" qui débute lorsque l'entreprise "a démontré son entité d'affaire exploitable". Dodge et Robbinsl6, quant à eux, estiment que la première phase du développement de l'entreprise est celle de "formation" que l'on peut considérer comme une étape transitoire entre l'idée (le projet) et l'entité (la réalité). Enfin, Capiezl7 définit "l'émergence" comme "l'obtention d'une masse critique nécessaire pour réaliser la survie et la pérennité de la TPE en affirmant sa compétitivité dans le domaine stratégique visé". A cet éventail d'articles consacrés à la jeunesse de l'entreprise, sans véritablement la définir, s'ajoute une ambiguïté quant à l'utilisation du vocable" création ex nihilo". En effet, "ex nihilo" doit être compris comme "nouveau", et non comme sorti du néant, sans relation avec quoi que ce soit. Cela implique donc qu'une création ex nihilo est une entreprise non résultante d'un processus d'essaimage, de franchise, de transfert d'activité ou de reprise; elle est indépendante juridiquement et financièrement, c'est-à-dire sans liens d'autorité ou financiers avec une quelconque société, et créée par la volonté et l'initiative de son dirigeant-propriétaire. En effet, si l'on comprend que ce type de création ne peut être le résultat d'un montage stratégique orchestré par une autre société, on ne peut en revanche admettre que la création puisse être dénuée de toute relation spatio-temporelle; car ne serait-ce que par le fait qu'elle est dirigée par une personne, cette entreprise est forcément ancrée dans un passé: celui du dirigeant. Dès lors, "ex nihilo" n'est pas synonyme de néant mais d'indépendance et de nouveauté. Au total, le concept de démarrage est aussi flou que celui de petite entreprise; il importe donc de tenter de les aborder conjointement pour en faciliter l'explicitation au travers de la compréhension des éléments constitutifs de cette période de développement. Ainsi, il serait intéressant de se demander si l'on peut repérer des instants critiques dans la phase de
16 DODGE R., ROBBINS J., An empirical investigation of the organizational life cycle model for small business development and survival, Journal of Small Business Management, vol 30 nOI,janvier 1992, pp. 27-37. 17 CAPIEZ A., Conditions et modalités d'émergence des TPE et PE ; l'exemple du Maine et Loire (France), Revue Internationale PME, vol 1 n02, 1988, pp. 127-155. 13

démarrage, si le franchissement de l'étape est relié à des processus de gestion particuliers,... C'est pourquoi, l'objectif central de cet ouvrage consistera à comprendre et expliciter le processus de démarrage en petite entreprise de façon à identifier les éléments constitutifs du système de gestion de l'entreprise nouvellement installée et permettre une analyse dynamique du système ainsi formé. Cette démarche s'inscrit dans une double perspective: une redéfinition du contenu et des frontières du processus; des propositions en matière d'aide au démarrage.

Nous essaierons donc de montrer comment le démarrage de l'entreprise nécessite une redéfinition des concepts, un raisonnement fondé sur une analyse complexe, intégrant la dimension temporelle et tenant compte de l'idiosyncrasie situationnelle. Il s'agit, en effet, de dépasser la dimension statique relatée dans de nombreuses recherches effectuées sur le démarrage pour développer une analyse processuelle. Dans cette optique, nous proposerons une grille d'analyse systémique finalisée et dynamique. La proposition d'une grille d'analyse systémique destinée à comprendre et expliciter l'évolution des problèmes au cours du processus de démarrage implique que nous adoptions une perspective qualitative au travers de l'étude approfondie, et ancrée dans la durée, de cas d'entreprises en phase de démarrage. C'est, en effet, au problème étudié de dicter sa méthode d'investigation, et non l'inverse: nous avons donc opté pour la méthode qualitative en profondeur de façon à faciliter l'appréhension du phénomène. Douze études de cas seront décortiquées; elles nous permettront de contribuer à la compréhension du processus de démarrage en utilisant une démarche complexe, systémique, et dynamique.

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CHAPITRE I : LES FONDEMENTS , , STRATEGIQUES DU DEMARRAGE
Les spécialistes de la stratégie d'entreprise ont longtemps considéré que la petite entreprise performante était celle qui, grossie de ses succès, était condamnée à franchir des seuils de croissance successifs pour parvenir finalement à la grande taille. Cette progression séquentielle et programmée du développement de l'entreprise, que l'on retrouve déjà chez Marshall, perdure dans la communauté scientifique, au point que certains considèrent que l'absence de planification formalisée est incompatible avec une gestion stratégique de l'entreprisel8. Si l'on en croit ce raisonnement, la PE ne peut avoir de stratégie, encore moins lorsqu'elle se situe en période de démarrage. Or, lorsque l'on connaît l'importance du tissu français de petites entreprises, qui plus est créateur d'emplois, on ne peut que regretter cette tendance à considérer la petite entreprise jeune comme un modèle réduit de l'hyperfirme qu'elle deviendra inéluctablement. La PE est spécifique; à ce titre, elle mérite une attention particulière, qui plus est lorsqu'elle vient d'être créée. Alors que l'entreprise de grande taille recherche des économies
18 MERIGOT G., LABOURDETTE A., Éléments de gestion stratégique des entreprises, Cujas, 1980.

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d'échelle, la petite entreprise s'efforce de tirer les atouts de sa taille. Et cela est d'autant plus exacerbé quand l'entreprise est jeune et qu'il faut se positionner par rapport à une concurrence généralement plus hostile qu'amène. Nous verrons ainsi comment la compréhension du processus de démarrage requiert une démarche favorisant une analyse systémique, individualiste, interactive, dynamique ... Puis, à l'aide d'une grille d'analyse pentapolaire, nous mettrons en exergue les interconnexions caractéristiques du démarrage de la petite entreprise.

1. Les insuffisances de l'analyse classique
A la phase de démarrage sont généralement associées des images telles que le lancement d'une toute petite entreprise qui grandit au fur et à mesure de son développement et/ou des facteurs-clés de succès instantanément assombris par des causes d'échecs. L'entreprise qui démarre est donc perçue comme celle qui vient d'éclore dans un "monde sans pitié" à qui l'on promet la récompense extrême - la grande taille - si elle parvient à éviter les écueils traditionnels que toutes les entreprises sont censées rencontrer sur leur route toute tracée vers le succès. La majorité des travaux traitant de la jeunesse de l'entreprise placent leur analyse dans une perspective évolutionniste: la création de l'entreprise déclenche un processus qui est censé se conclure avec le déclin de l'entreprise. Dès lors, se produit un raisonnement analogique entre la naissance d'une entreprise et celle d'un être humain. Ainsi, ne serait-ce que par la terminologie employée incubation, gestation, naissance, croissance, maturité, développement, déclinI9,... - le mimétisme paraît fort. Le tableau suivant met en exergue ce florilège.

19 KAZANJIAN R., Operationalizing stage of growth: an empirical assessment of dominant problem. Frontiers of Entrepreneurship Research, Babson College, 1984, pp. 144-158. 16

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Les modèles métamorphosis présentent un schéma de développement extrêmement simplifié et quelque peu normatif: ils comparent l'entreprise jeune au petit enfant qui pour être dans la "norme", donc en bonne santé, devrait peser tel poids et mesurer tant de centimètres... Autant de précision et de normalité requise ne peuvent s'appliquer aux entreprises. Certaines croîtront rapidement, d'autres marqueront un temps d'arrêt ou choisiront de conserver une petite taille allant, ce faisant, à l'encontre du dicton, célèbre mais néanmoins peu vérifié, selon lequel une entreprise doit "grandir ou mourir". Deux remarques peuvent être, en effet, notées sur ce point: toutes les entreprises nouvellement créées ne sont pas de petite taille; l'exemple d'une filiale créée par un groupe industriel semble suffisant pour montrer qu'une entreprise n'a pas nécessairement une taille infantile; toutes les entreprises n'ont pas pour ambition de croître; dans bien des activités la productivité n'est pas une fonction croissante de la taille de l'entreprise. Philipps et Kirchoff2° ont, sur ce point, observé à partir d'entreprises âgées de huit ans, que 90% ne grandissent pas durant les quatre premières années, environ 30% d'entre elles grandissent au cours des deux ans qui suivent, et la moitié ne le font qu'après huit ans. Les quatre premières années d'existence de l'entreprise seraient ainsi concentrées sur la survie. De la même façon, Bruyat et Humblot21 montrent que moins de 2% des entreprises dites de "création pure" atteignent le seuil de dix salariés au bout de quelques années. Croître n'est donc pas une nécessité, et si tel est le souhait de l'entrepreneur; le rythme de croissance reste particulier à chaque entreprise. Il convient donc de faire une distinction entre le changement et la croissance. Une entreprise qui ne croît pas, parce que tel est le vœu de son dirigeant, ne peut être considérée comme non dynamique: dynamisme et noncroissance ne sont pas antinomiques. C'est davantage la capacité de l'entreprise à gérer le changement qui

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dynamics in the USA economy, Small Business Economics, vol 1 nO], ] 989, 65-74. ~p-BRUY AT c., HUMBLOT T., L'appui à la création d'entreprise (RhôneAlpes 89), Safir, 1990. 19

20 PHILIPPS B., KIRCHOFFB., Formation,

growth and survival,small firm