L'entreprise agile

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L'agilité est un thème dont on parle.. Cependant, rares sont encore les entreprises françaises qui l'ont mise en oeuvre. Cet ouvrage collectif décline l'agilité à un niveau conceptuel et opérationnel dans toutes les fonctions de l'entreprise. Il montre le glissement des méthodes et postures de management, de la société industrielle à la société de l'information dans laquelle nous vivons. Tous les chapitres s'appuient sur des exemples et décrivent le management d'une fonction et ses outils dans une vision " société industrielle", puis donnent la vision " société informationnelle" avec ses nouveaux outils. Un cas réel termine chaque chapitre de cet essai opérationnel, utile pour comprendre et accompagner le changement au sein de l'entreprise.
Publié le : mercredi 10 mars 2010
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EAN13 : 9782100550593
Nombre de pages : 256
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MESURER LA PERFORMANCE POUR MANAGERVERSUSMANAGER POUR OBTENIR LA PERFORMANCE
Vers une utilisation raisonnée et raisonnable de la mesure de la performance « globale »
Par Bernard Gumb
il est de bon ton de pointer du doigt les « marchés financiers » en tant S 1 que vecteurs générateurs de la crise économique , il ne faut pas oublier que bien des décisions demeurent aux mains des managers. Le courttermisme imputé aux décideurs financiers est souvent lapanage des managers qui  fort heureusement dailleurs  parent au plus pressé pour assurer des échéances courantes. En quoi lactionnaire seraitil plus court termiste que dautres parties prenantes comme les salariés, les banquiers (rémunérés tous les mois à date fixe) ou les clients (qui aiment être livrés dans les délais) ? Qui plus est, naton pas vu les marchés financiers se mobiliser, parfois à fonds perdus, pour des projets à long terme de type Eurotunnel ? Et puis finalement, les transactions boursières entre déten teurs dactions  quand bien même elles auraient des visées uniquement spéculatives  naffectent pas les ressources de lentreprise, et seraient donc neutres en termes de management. En supposant même que tel action
1.  En oubliant au passage que la crise dite des subprimes provient davantage de la dégra dation de la confiance interbancaire, et que les marchés financiers sont plutôt des victimes que des acteurs majeurs de cette dégradation.
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naire achète et revende des paquets dactions de leur employeur au jour le jour, les managers la plupart du temps ne le savent pas, et les ressources de la firme nen souffrent pas. À pousser plus loin le raisonnement, on pour rait soupçonner que la propension à voir partout la pression des « marchés financiers » (coupable idéal car invisible) serait un artifice convenable pour exonérer le manager crispé (non agile) de toute responsabilité Ou en dautres termes de justifier de la pression quil se met à luimême et à ses équipes. Le discours sera dautant plus séduisant quau niveau macro économique les décideurs se défausseront eux aussi sur les marchés finan ciers, entre autres épouvantails (pêlemêle : leuro fort, Bruxelles, les 35 heures). Il nen est pas moins vrai que les dits managers, dans leur comporte ment quotidien, peuvent ressentir de manière exacerbée linfluence des actionnaires au travers des objectifs qui leur sont imposés. Concrètement, cela se traduit souvent par un statut renforcé de la direction financière : « Maintenant, une fabrique de chocolat est guidée par son directeur financier » (Fabra, 2006). Ce dernier devient incontournable dans les choix stratégiques, et ses arbitrages pourront être perçus comme castra teurs. Cela passe aussi par divers concepts et indicateurs qui véhiculent lexigence financière vers lesbusiness units.
Le coût du capital
Lecoût du capitalest une notion quasi consensuelle auprès des analystes financiers. Le raisonnement sousjacent suppose que les capitaux levés par la firme ont un coût, et que toute levée na de sens que si lutilisation des capitaux génère un rendement supérieur à ce coût. Pour ce qui est des dettes, on identifie aisément le coût : les intérêts versés aux prêteurs, défal qués du taux dimposition des bénéfices car ces intérêts sont fiscalement déductibles. Pour les fonds propres, dont la rémunération nest pas déduc tible, on considérera quils ne sont pas gratuits pour autant. La théorie financière regorge de modèles dévaluation des fonds propres aussi ingé nieux les uns que les autres. Dans tous les cas cependant lon tend à consi dérer le coût des fonds propres comme étant supérieur à celui de la dette (dautant plus lorsque les taux dintérêts sont bas). Si on calcule le coût des fonds propres sur la base de leur valeur de marché, ainsi que le recom mandent à juste titre les analystes, la moyenne pondérée théorique du coût du capital tendra à se renchérir lorsque la valeur de marché de la firme monte.
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En clair, lactionnaire sera plus exigeant en termes de rendement lors que laction vaudra 100 que lorsquelle ne valait que 50. Ce même raison nement implique une dépendance du coût du capital par rapport à la structure de financement de lentreprise. Dans une firme qui serait finan cée en totalité par fonds propres, la pression des actionnaires serait ainsi supérieure à une firme qui recourt raisonnablement à la dette. Si le coût du capital est utilisé en tant que taux dactualisation, ou sil est « facturé » aux managers locaux au travers de lEVA par exemple (voir plus loin), la pression ainsi exercée sur ces managers pourra être ressentie comme exces sive. Cest le cas notamment dans des structures de type startup high tech, peu endettées de par la méfiance des banquiers, et faisant appel à des fonds de capitalrisque.
Le ROI 1 Le ROI (Return on investmentque développé, sembletil, au sein de) tel du Pont de Nemours (Chandler 1988) dans les années 1920, a longtemps fait référence en tant que mètre étalon de la performance dans les firmes multidivisionnelles. Ce ratio simple, décomposé en ratio de marge et en coefficient de rotation (voir figure 2.1), était utilisé pour mesurer la performance des responsables de divisions. La notion dinvestissement représente ici, rappelonsle, les capitaux employés par lentité, cestàdire les immobilisations plus le besoin en fonds de roulement. Appliqué au sein dun groupe  ce qui est sa vocation première  le ROI revient à rapporter la marge dégagée par une division à lactif économique quelle utilise. Cest un ratio defficience en ce sens quil incite à faire des profits, mais en mobilisant le moins de capital possible. Ne seraitce que de par son statut de ratio, le ROI comporte des limites non négligeables. En premier lieu, il nest pas significatif de la création de richesse : votre coif feur risque davoir régulièrement de meilleurs ROI quune firme multina tionale cotée. Il suffit souvent de ne pas investir (ou de retarder par exemple le renouvellement des équipements) pour booster son ratio. À court terme, il est en effet plus facile au manager dune division de baisser son investissement (en reportant le renouvellement de ses équipements,
1. Nous reprenons ici lappellation générique ROI, telle que définie originellement chez Du Pont de Nemours (Chandler, Drucker). On pourrait parler aussi de retour sur capi taux employés (ROCE) ou de retour sur actifs (ROA) si lon prend bien en compte une conception d« actif économique ». © Dunod. La phot copie non autorisée est un délit
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en désinvestissant, en réduisant son stock) que daugmenter son béné fice Hayes et Abernathy (1980) imputent dailleurs à lusage excessif du ROI une part de la perte de compétitivité des entreprises américaines lors des années 1960 et 1970 : peu enclins à investir, leurs managers ont cédé de larges parts de marché, notamment aux Allemands et aux Japonais. On soupçonne volontiers aussi ce raisonnement de favoriser lallocation sous optimale des ressources : ceux qui ont un ROI élevé  et qui souhaitent le 1 conserver  rechigneront à investir pour maintenir unstatu quo Tandis que ceux qui ont des ROI faibles, voire négatifs, investiront volontiers car même un faible rendement améliorera leur moyenne. Pourtant, si les premiers nommés sont plus performants que les autres  cest peutêtre pour cela que leur ROI est plus élevé  le bon sens voudrait quon leur confie des projets dinvestissement.
CA
CCI
CA / Investissements
Investissements = Immobilisations + BFR
Figure 2.1 Le ROI et sa décomposition
CA
1. Tel un élève auquel on aurait attribué la note maximale et à qui lon proposerait un travail supplémentaire facultatif.
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