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L'entreprise sur mesure

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Ajouté le : 01 janvier 0001
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EAN13 : 9782296288614
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L'ENTREPRISE SUR MESURE Redécouvrir le management de l'essentiel

L'Harmattan, 1994 ISBN: 2-7384-2488-0

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Annick RENAUD-COULON

L'ENTREPRISE SUR MESURE
Redécouvrir le management de l'essentiel

Préface de Jean GANDOIS

Éditions L'Harmattan 5-7, rue de L'École Polytechnique 75005 Paris

PRÉFACE

Au prêt-à-porter, Annick Renaud-Coulon préfère le sur mesure. Mais c'est à la gestion du personnel que cette spécialiste des ressources humaines applique son choix. D'une plume alerte et incisive, l'auteur fustige la mode des modèles - "anglo-saxons" de préférence - qui, seton elle, a trop souvent inspiré le management social à la française. Appliquées à des structures, des cultures d'entreprises souvent bien différentes, ces recettes qui ont eu pour nom "théorie de l'excellence", "pyramide inversée", "organigramme plat", ou "autre management participatif' ont été expérimentées à un rythme accéléré, sans faire de miracle. Mais ces échecs relatifs dissimuleraient, selon Annick Renaud-Coulon un manque d'engagement au sommet. Cette tiédeur dans la conviction serait d'autant plus inquiétante que les effets conjugués de la crise économique et des progrès de productivité conduisent à la tentation çle peser toujours plus sur les effectifs. Dès lors la crainte de l'auteur est, qu'au trop-plein de gadgets, succède la disette dans la gestion des relations humaines, au moment précis où l'entreprise en a le plus besoin. Annick Renaud-Coulon lance donc un véritable plaidoyer pour l'installation d'un système de management qui implique les dirigeants dans la détermination et l'application de nouvelles règles du jeu social interne. 5

Elle prône un processus global de changements touchant toute l'organisation et son mode de fonctionnement impliquant tous les acteurs de la base au sommet, toutes les fonctions opérationnelles et fonctionnelles. Il faut reconnaître à l'auteur 1e mérite de rappe1er l'urgence d'une mobilisation de toutes les énergies, au moment où sous les coups de boutoir du chômage de nombreuses menaces pèsent sur la cohésion sociale dans le pays mais aussi à l'intérieur des sociétés. Une perte d'adhésion serait d'autant plus grave que l'entreprise a besoin de l'engagement de tous pour faire front à 1a crise. La compétitivité repose en effet sur un 1arge consensus sur les objectifs poursuivis. Le désarroi de l'encadrement et des sa1ariés en généra1, 1eur démotivation soulignée par de nombreuses directions de ressources humaines ou instituts de sondage constituent un signal d'alarme. Mais s'il existe des divergences sur les moyens de riposte, le patronat dans sa majorité mesure les risques et la nécessité d'agir. Les derniers travaux de 1'Institut de l'Entreprise ont démontré que bon nombre de dirigeants de grands groupes sont persuadés que cette période difficile doit être l'occasion d'une remis~ en cause salutaire et globa1e. Cette remise en cause s'exerce d'abord à l'égard d'une conception de la productivité trop assimilée à la seule productivité main-d'œuvre. Juger les performances d'une entreprise par 1a va1eur du rapport coat de main-d'œuvre sur nombre d'unités produites relève de plus en plus d'une conception périmée. Aujourd'hui, il ne peut y avoir de productivité que globale. Le client exige simultanément la maîtrise des coats. 1a qua1itédes produits et des services, la rapidité d'adaptation à ses attentes nouvelles, des délais de plus en plus courts et de mieux en mieux respectés. Dans bien des processus de fabrication il est préférab1e d'augmenter un peu 1e coat de 1a main d'œuvre et de gagner beaucoup plus sur 1es rendements "matières", les coats d'achats, 1a diminution des stocks et 1e degré de satisfaction du client qui permet d'accroître la part de marché. Et comment atteindre de tels résultats sans un engagement
de tout 1e personne1 ? Pour réveil1er la demande, l'entreprise a un devoir d'innovation. Cet impératif conduit à remettre en cause une 6

certaine conception du management. Le plus grand défaut de nos entreprises aujourd'hui est de surgérer et de sousentreprendre. Nous ne créons pas assez de produits nouveaux et de nouveaux services. Étouffés que nous sommes par les soucis de gestion, nous ne laissons pas assez de place, dans notre temps, pour inventer une nouvelle demande ou pour renouveler ce que nous offrons. Et comment y parvenir sans veiller à donner à tous les salariés l'envie d'imaginer, la possibilité de participer? Pour faciliter le dialogue et la réactivité, l'entreprise doit développer une flexibilité interne fondée sur une transformation profonde de l'organisation du travail et l'élargissement des compétences des salariés. Cette démarche pour être efficace doit, bien évidemment, s'adapter aux métiers, aux cultures, différents d'une entreprise à l'autre, différents quelquefois même d'une société à l'autre à l'intérieur d'un même groupe. Dès lors comment ne pas rejoindre Annick Renaud-Coulon quand elle conseille à l'entreprise de puiser avant tout dans ses propres forces pour concevoir, dessiner, adapter à ses réalités propres, les habits neufs du changement?

Président

Jean GAND OIS de PÉCHINEY

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INTRODUCTION

Le mode bureaucratique, qui se concrétise par une configuration organisationnelle de moins en moins adaptée aux contraintes et aux exigences de l'environnement actuel est appelé à céder de l'espace vital à un monde fait de plus en plus d'instantanéité, de flexibilité, d'innovation et de sur mesure. Ainsi la mise en forme des activités et de l'accomplissement des missions dans les organisations prendra-t-elle de plus en plus une forme de type adhocratique. Ne sommesnous pas en effet rendus à une étape où nous cherchons à découvrir une praxis de l'entreprise qui soit réelle et durable ?C'est qu'une telle dynamique d'évolution commande derechef de se recentrer sur l'essentiel pour mettre en œuvre un nouveau management des résultats. Un plaidoyer pour un débat Il m'a semblé qu'il fallait lancer un véritable plaidoyer pour que s'ouvre un débat sur l'état de la situation managériale, sur la nécessité de renoncer à un nivellement des idées, des valeurs et des méthodes imposées désormais à toute la planète par le modèle libéral anglo-saxon à travers des références didactiques désordonnées et fréquemment inadaptées. En effet, les patrons et les dirigeants ne peuvent 9

plus ignorer qu'ils doivent faire de leurs entreprises des lieux de sens, de respect des salariés, des clients et des fournisseurs, des espaces d'existence, de production, d'organisation reconnue et rigoureuse, de communication inventive, de régulation sur mesure, s'ils veulent en assurer la pérennité.

Créer des systèmes de management sur mesure De ce débat pourrait naître au cœur de chaque entreprise, par elle et pour elle, un corps de doctrine fait de droits et de devoirs, de libertés et de contraintes, dicté par des finalités partagées. Les dirigeants ont ainsi à mes yeux, à créer comme des architectes, un système de management qui soit réellement adapté à leur organisation. L'architecture est un univers d'intelligence, de création, de contraintes techniques, physiques et financières, de convivialité, d'échanges entre les partenaires de tous ordres, d'évolution des mises en forme, de décoration, de création d'un bien-être dont la qualité essentielle est de durer. L'approche nous conduit alors vers une gestion de l'espace et du temps. En d'autres termes, l'architecte ne peut pas seulement jouer avec ses fantasmes et ses délires. Il doit encore assurer un confort de vie aux générations qui occuperont ses espaces brossés sur sa planche à dessin. Les dirigeants en charge de l'architecture de leur organisation doivent être soumis aux mêmes algorithmes de la responsabilité que ceux des architectes. Ils ont à dessiner, tracer, gommer, rêver, imaginer des repères et des principes de vie, à transformer certaines coutumes, à oublier des procédures anciennes, mécaniques, dépourvues d'âme et à faire preuve d'intelligence créatrice. Mais ils ont à le faire avec la population concernée. Qu'ils aient la tête dans les étoiles est une bonne chose, si toutefois et en même temps, ils conservent les pieds sur terre. Et cette ambition part de plusieurs constats: - Les personnes morales ont créé leurs propres us et coutumes, se sont dotées de valeurs de fonctionnement, à travers leur histoire, leurs produits, leurs dirigeants, leur personnel, leurs forces ou leurs faiblesses de contre-pouvoir interne, leurs images et leurs symboles qui les distinguent fondamentalement les unes des autres. Dès lors, la ressource humaine a des besoins propres qui doivent être pris en 10

compte et satisfaits, non pour des raisons d'humanisme pur mais également pour des raisons de rentabilité et d'efficacité. - L'application à la lettre. sans nuance aucune, des modèles managériaux relevant du prêt-à-porter américain et japonais laisse à penser que des armées de consultants n'ont rien compris à la nécessaire prise en compte des cultures et des valeurs dans les architectures organisationnelles à monter ou à corriger. L'image renvoyée est bien celle de copieurs d'idées et de méthodes. Quant aux résultats obtenus, ils sont loin d'être satisfaisants. Après une adolescence un peu longue et fougueuse, les entreprises doivent sans doute aborder l'âge de la maturité managériale avec un peu plus de recul, de créativité, d'innovation et de bon sens. Il est grand temps de s'affirmer, non pas avec ses nationalismes, mais avec ses différences, ses particularismes et ses richesses. Nous ne sommes pas des sous-développés en matière d'organisation et de management. Les modèles étrangers valsent les uns après les autres. .Les idéologies se sont effondrées et avec elles la croyance en des principes immuables applicables d'une manière universelle. Ce n'est pas pour autant qu'il faille se contenter de vérifier le vide laissé par ces abandons. Sinon ce sont les idéologies négatives qui occuperont le terrain. - Rien n'est jamais acquis et précisément dans le gouvernement des hommes et des femmes. C'est une œuvre continue qui nécessite du temps. Du temps de création, du temps de fabrication, du temps d'utilisation, auxquels succéderont l'obsolescence, l'oubli et la mort. Les principes et les valeurs de management énoncés il y a quelques années, qu'ils aient été copiés ou inventés de toute pièce, ne sont plus tout à fait vrais ni porteurs d'un dynamisme requis pour piloter aujourd'hui les entreprises. Les instruments qui voulaient les mettre en musique ont eux aussi vieilli. Or, il faut songer à l'avenir: à la transmission des savoir-faire d'une part, à l'apprentissage des métiers de demain d'autre part et donc à des règles du jeu qui seront utiles dans le contexte économique et social de ce demain dont nous sommes fondamentalement responsables aujourd'hui. - Les managers sont souvent désorientés voire désemparés devant la difficulté de la tâche qui est la leur. Pris par mille feux à la fois, par l'accélération des décisions, par l'impérialisme de la technologie et de l'urgence, par la nécessité de porter simultanément le regard près et loin, par
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la raréfaction des ressources, ils sont des capitaines perdant parfois leur boussole, leur compas et le contact radio avec la terre. Ils demandent de la cohérence et sans doute pour beaucoup, tout simplement de l'aide afin de mieux piloter leurs équipes. - Les réflexions conduites sur l'efficacité économique pure et dure mènent à des contradictions fortes de productivité comme une fin en soi et d'exclusion sociale comme une conséquence à terme imaginable, d'autant plus facilement que l'une et l'autre ont déjà fait leur tanière. Derrière les discours et les remèdes, l'individualisme ambiant et les égoïsmes implosent toute volonté de cohésion sociale. Il est donc impérieux de se mettre à l'ouvrage de son architecture intérieure qui recentre sur l'essentiel. Un système basé sur une nouvelle approche des résultats Ce système de management à construire doit l'être de mon point de vue, selon la logique du management par les résultats, mais nouvelle manière. Ainsi, à ceux qui m'opposeraient l'argument du déjà vu et entendu, je leur répondrais que c'est à une vision renouvelée de la question essentielle et durable du management par les résultats que je les invite dans ce livre. Car si l'on croit que l'on a tout dit et mis en œuvre sur le terrain en cette matière, force est en effet de constater que c'est l'imaginaire qui l'affirme. Si les entreprises pensent d'ailleurs de bonne foi être dans une logique de management par les résultats, elles le sont plus d'une manière standardisée et morcelée qu'adaptée et globale. Or les modèles mis en scène par Peter Drucker et d'autres idéologues le furent à une époque où régnait en maître le modèle bureaucratique. L'environnement économique et social a profondément changé. L'heure est à l'adhocratie. Un acte politique Le premier postulat qui préside à la réussite de ce néomanagement des résultats est l'implication pleine et entière des entrepreneurs eux-mêmes. Le système de management à créer de manière spécifique pour chaque entreprise doit permettre de façonner des règles du jeu applicables en interne à tous les salariés mais également au patron et aux 12

cadres dirigeants. Sorte de charte sociale, il contiendra le résultat d'un travail de fabrication négocié entre les différents partenaires internes. Il sera l'expression d'une volonté de respecter certaines valeurs et pratiques, d'un refus porté par les politiques des abus de pouvoir ou des abandons de pouvoir commis aujourd'hui par les managers en toute impunité. J'en appelle donc en premier lieu aux chefs d'entreprises et non plus à leurs représentants des affaires sociales ou des ressources humaines. Le patron lui-même doit rentrer en scène et mettre l'exercice de son pouvoir au travail d'une construction intelligente dans ce domaine sensible, encore mal exploré et compris. C'est à lui qu'il appartient de donner le la, d'exprimer ce qu'il souhaite voir appliquer, de fournir les grandes lignes directrices d'une saine politique à mettre en œuvre dans la gestion des hommes. Acteur du changement social et non simple spectateur, le chef d'entrepris(( doit aider à l'intégration sociale en fournissant un effort de lucidité, d'adaptation continue, d'actualisation de ses réflexions. Si tant est qu'il comprenne que c'est là tout son intérêt, alors le monde va bientôt changer!
Un système global Un autre postulat réside dans la nécessité de marier officiellement trois domaines restés trop longtemps étrangers les uns envers les autres: le management, l'organisation et l'économie. Assez de parcellisation. Il est l'heure de porter un autre regard, de créer des liens, des passerelles, des connexions pour conférer un sens aux démarches de progrès entreprises, de réapprendre la relation à la totalité. On ne peut plus scinder des approches de changement visant d'un côté à mieux manager l'humain, d'un autre à mieux organiser le travail et de l'autre à obtenir les meilleurs résultats financiers. Ceci est dépourvu de sens. Les managers étant en effet responsables des trois volets. Il s'agit donc de prendre de l'altitude pour percevoir les choses d'une manière globale et large, de dépasser la césure classique entre sujet et objet. II s'agit de mettre en cohérence, d'éliminer ce qui doit l'être, mais bien sar d'aller plus loin dans l'imbrication de ces trois domaines et de se fixer de

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nouvelles exigences pour le futur que nous avons à réenchanter. Un essai pour une prise de conscience L'entreprise sur mesure est un essai qui cherche à faire réfléchir sur les pratiques passées et présentes du management, en dénonçant le prêt-à-porter éphémère que l'on a voulu nous faire endosser à certains moments de notre histoire. J'ai voulu questionner sur l'intégrité des systèmes managériaux dont je dénonce les fréquents aspects d'amateurisme, de brocante, de désordre, d'empirisme forcené, de volte-face, de rapiéçage, quand ce n'est d'absence inconsciente. Les règles de management inspirées du droit coutumier ressemblent à s'y méprendre aux règles qui eurent cours sous la féodalité. Des systèmes peuvent exister et être le fruit d'un travail sérieux. Mais ordinairement nous avons affaire à des systèmes souterrains, partiels, seigneuriaux, maniant les différences de traitement et d'équité entre les secteurs d'une même organisation avec une aisance déconcertante. Le management est alors dans ces contextes, clandestin et destructeur. Les patrons, les dirigeants, les cadres supérieurs sont invités à porter un regard nouveau sur leurs pratiques et leurs conséquences à terme, sur les fondements des règles qu'ils appliquent et font appliquer, sur la légitimité de ces fondements. Ils ont à se demander si ces règles sont adaptées aux situations, si elles sont équitables et justes. Ils ont bien entendu à répondre aux finalités de ces règles. Et ils ont à les mettre en pratique. Si à toutes ces problématiques, les réponses ne sont pas évidentes, alors ce livre est pour eux.
Un essai pour des transformations observables Mon intention est d'attirer l'attention des décideurs d'entreprise sur une prémisse fondamentale d'un management efficace et durable. Cette dernière, beaucoup la ressentent intuitivement sans pouvoir la saisir sous tous ses angles. Je propose que nous y consacrions ensemble une réflexion, car elle est cruciale et essentielle pour la pérennité des organisations. Dite simplement, elle se résume dans la proposition suivante: 14

La finalité de toute entreprise et de toute organisation est de créer de la valeur. Pour l'entreprise, c'est prioritairement créer de la valeur économique, mais c'est aussi créer de la valeur humaine. Cette création se construit, se développe et se réalise à partir de l'architecture d'un management intelligent et sur mesure des résultats. La vérité et la réalité de toute organisation résident dans l'écologie de ses résultats. C'est-àdire dans la construction d'un réseau durable de valeurs ajoutées étroitement inter-reliées, au sein d'un environnement dynamique et évolutif. * * *
Dans la première partie de cet ouvrage, j'aborderai le prêtà-penser du management où nous verrons les efforts agités dans ce domaine durant des décennies et les conséquences d'une esthétique de la dérive des modèles proposés. Dans la seconde partie, j'inviterai au nom de la complexité désormais reconnue à défaut d'être prise en compte, à redécouvrir l'essentiel, à remettre les modèles en perspective. Et cet essentiel, c'est les résultats, définis de manière stratégique. Comme le dit Edgar Morin: La complexité appelle la stratégie. Il n'y a que la stratégie pour s'avancer dans l'incertain et l'aléatoire (...) (eUe) est l'art d'utiliser les informations qui surviennent dans l'action, de les intégrer, de formuler soudain des schémas d'action et d'être apte à rassembler le maximum de certitudes pour affronter l'incertain.1 Et c'est au nom de ce dernier que j'apporterai dans la troisième partie, un éclairage sur l'adhocratie telle que je la conçois dans la perspective de L'entreprise sur mesure. Opposée à la bureaucratie qu'elle ne peut pourtant pas déloger de manière brutale ni générale, l'adhocratie nous offre le théâtre du vivant sur la scène duquel chaque organisation est appelée à revoir ses structures, à adapter ses stratégies, à fixer en souplesse les règles du jeu interne, à déterminer ses résultats. Tout ceci, sur mesure, par eUe-même

et pour eUe-même.

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(1) Edgar Morin. Science avec conscience, nouvelle édition. Le SeuilPoints, 1990.

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Dans la dernière partie, je présenterai le néo-management par les résultats qui est à la fois un complexe et un contenant et qui requiert des conditions pour son implantation intelligente, efficace et satisfaisante.

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Première partie LE PRÊT-À-PENSER DU MANAGEMENT

Au grenier du management s'accumulent discours et théories. En ouvrant les malles et les armoires, on y découvre ou plutôt on y redécouvre des choses étonnantes. Mettre au grenier ne signifie pas que les objets sont sans valeur, auquel cas ils auraient été jetés ou brûlés. Ils sont là parce qu'on y attache une valeur affective ou parce qu'ils pourront peutêtre servir un jour. Cette image me plaît car nous avons entassé dans les greniers des entreprises et des cabinets de conseil de merveilleux modèles théoriques de management de la ressource humaine dont beaucoup sont parfaitement démodés quand d'autres sont définitivement hors d'usage. Des discours abscons aux théories simplettes, on peut toutefois observer, dans le fouillis apparent, un certain éclectisme. La forme de convivialité d'Y van Illich, la congruence de Carl Rodgers, l'analyse transactionnelle d'Éric Berne, les curieuses catégories X et Y de Mac Grégor, la pyramide toujours intéressante des besoins de Maslow, la pyramide - une autre - inversée, le princjpe de Peter, le manager-minute, le budget base zéro, l'analyse de la valeur, la programmation neurolinguistique, le management idéal de Blake et Mouton, le management situationnel d'Hersey et Blanchard, la direction participative par objectifs, la méthode Hay, la qualité totale, les cercles de qualité, la théorie de l'excellence de Peters et Waterman, l'approche systémique, le projet d'entreprise et bien d'autres encore qu'il conviendrait de citer dans cet inventaire. La palette est large de ces idées-concepts peu ou prou abandonnées après un usage éphémère. Et l'on est en droit de se demander si ce patchwork multicolore fait de concepts intéressants, d'idées chic et choc, puzzle aux pièces disséminées dans les malles de notre grenier, peut bénéficier d'un regard autre que dérisoire aujourd'hui. N'est-ce pas la fin des grandes théories managériales ? Et est-ce donc aussi la fin de leurs dispensateurs, ceux qui avec plus ou moins de 19