L'essentiel du contrôle de gestion

De
Publié par

Cet ouvrage propose une approche concrète et opérationnelle du contrôle de gestion, fonction au coeur du pilotage de l'entreprise.



Il présente les fondamentaux, les grandes techniques et les outils d'analyse, mais aussi l'environnement professionnel du contrôleur de gestion et ses relations avec les autres fonctions. Etayé de nombreux exemples pratiques, il permet d'appréhender les différents aspects du métier.



L'essentiel du contrôle de gestion s'adresse :




  • aux étudiants en gestion, IUT GEA, école de commerce, IAE, et à ceux qui passent le concours du DSCG ;


  • aux professionnels débutants ou des fonctions connexes.




  • La déclinaison de la stratégie dans l'opérationnel


  • Le cycle de gestion de l'entreprise


  • Les techniques de base : pilotage opérationnel


  • Les techniques de base : pilotage des investissements


  • Les partenaires


  • Le savoir-être


  • Les tendances récentes et d'avenir


  • + 8 études de cas commentées

Publié le : jeudi 21 février 2013
Lecture(s) : 175
EAN13 : 9782212190915
Nombre de pages : 326
Prix de location à la page : 0,0112€ (en savoir plus)
Voir plus Voir moins
7 jours d'essai offerts
Ce livre et des milliers d'autres sont disponibles en abonnement pour 8,99€/mois

C1C4L’ESSENTIEL DU
CONTRÔLE DE GESTION
Cet ouvrage propose une approche concrète
et opérationnelle du contrôle de gestion,
fonction au cœur du pilotage de l’entreprise.
Il présente les fondamentaux, les grandes
techniques et les outils d’analyse, mais aussi
l’environnement professionnel du contrôleur
de gestion et ses relations avec les autres
fonctions. Étayé de nombreux exemples
pratiques, il permet d’appréhender les
différents aspects du métier.
L’essentiel du contrôle de gestion s’adresse :
aux étudiants en gestion, IUT GEA, école
de commerce, IAE, et à ceux qui passent
le concours du DSCG ;
aux professionnels débutants ou des
fonctions connexes.
Au sommaire
La déclinaison de la stratégie dans
l’opérationnel
Le cycle de gestion de l’entreprise
Les techniques de base : pilotage
opérationnel
Les techniques de base : pilotage des
investissements
Les partenaires
Le savoir-être
Les tendances récentes et d’avenir
+ 8 études de cas commentées+ 8 études de cas commentées
Annick Delhon-Bugard, HEC 1983, DECS,
après un parcours financier chez Arthur
Andersen, SOVAC, GE Capital et Pechiney,
a rejoint La Poste en tant que directeur du
contrôle de gestion du Courrier.
Frédéric Doche, ECP 1984, président-
fondateur de Décision Performance Conseil,
co-président de la commission Contrôle de
gestion de la DFCG, et vice-président de
l’Association des Centraliens.
Guillaume Lebeau, IGR 1996, directeur du
contrôle de gestion de Bricodépôt après 12
ans chez Carrefour, et président du groupe
Distribution de la DFCG.
Olivier Stephan, Sup de Co Bretagne 1987
et DESCF, directeur du contrôle de gestion
du Groupe SEB et auparavant de Bouygues
Telecom. Co-président de la commission
Contrôle de gestion de la DFCG.2ANNICK DELHON-BUGARD,
FRÉDÉRIC DOCHE, GUILLAUME
LEBEAU, OLIVIER STEPHAN
L’ESSENTIEL
DU
CONTRÔLE DE
GESTION3Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com
Dans la même collection
L’essentiel des achats, Jean-Christophe
Berlot, José Luis Bustamante, 2012
L’essentiel de la comptabilité analytique,
Didier Leclère, 5e éd., 2011
L’essentiel du diagnostic financier, Béatrice
Rocher-Meunier, 5e éd., 2011
L’essentiel de la fiscalité d’entreprise, Eric
Spiridion, 2011
La collection « DFCG » est dirigée par
François-Xavier Simon.
En application de la loi du 11
mars 1957, il est interdit de reproduire
intégralement ou partiellement le présent
ouvrage, sur quelque support que ce soit,sans l’autorisation de l’éditeur ou du Centre
français d’exploitation du droit de copie, 20,
rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2013
ISBN : 978-2-212-55548-65Sommaire
Introduction Qu’est-ce que le contrôle
7de gestion ?
Chapitre 1 La déclinaison de la stratég
9ie dans l’opérationnel
1. Les grands cycles de planification 9
2. La stratégie et les matrices stratégiq 1
ues 2
3. Le pilotage de l’entreprise et de sa pe
rformance, et l’exécution des priorité 2
s 2
4. La création de valeur ou manager pa 3
r la valeur 0
3
5. La gouvernance et ses impacts
4
Étude de cas 1 – Développement e 3
t pilotage de la société AUTO 6
4Chapitre 2 Le cycle de gestion de l’ent
1reprise
4
1. Budget
2
5
2. Prévisions – rolling forecast
0
3. Diagnostic de gestion et reporting du 5
réalisé 9
Étude de cas 2 – Réalisation d’un 7
budget 4
7Chapitre 3 Les techniques de base : pi 7
7lotage opérationnel
7
1. Tableaux de bord
8
8
2. L’analyse du chiffre d’affaires
6
3. Contrôle budgétaire des frais et plan 9
d’économies 1
1
4. Refacturations et prix de transfert 0
1
1
Chapitre 4 Les techniques de base : pi 0
lotage des investissements 3
1
1. Contrôle des investissements 0
3
1
2. Piloter les projets 1
0
3. La comptabilité analytique permet de 1
calculer la rentabilité par produits/proj 1
ets 3
1
4. Référentiels 2
1
1
Étude de cas 3 – L’investissement
2
d’une machine
3
1
Étude de cas 4 – Comptabilité anal
2
ytique
81
3Chapitre 5 Les partenaires
5
1
1. La comptabilité pour la production de
3
s résultats
6
1
2. Les achats pour l’optimisation des dé
3
penses
9
1
3. L’audit interne pour une bonne fiabilit
4
é des chiffres et des processus
3
1
4. Le marketing pour l’optimisation des l
4
ancements de produits
5
5. Les commerciaux pour le suivi des p 1
arts de marché et de la rentabilité de 4
s canaux de distribution 6
1
6. Les industriels, pour l’optimisation du
4
prix de revient
7
7. Les ressources humaines, pour l’opti 1
misation et la maîtrise des frais de p 4
ersonnel 8
1
68. La trésorerie pour l’optimisation du c
5
ash
0
1
9. La stratégie pour la perspective à mo
5
yen terme
2
Étude de cas 5 – Exemple d’agend 1
a de M. Durand, Contrôleur de ge 55
stion de la société Auto 3
1
Étude de cas 6 – Analyse de la ma
5
sse salariale avec la DRH
6
1
5Chapitre 6 Le savoir- être
9
1
1. Le rôle de business partner 5
9
1
2. Les qualités personnelles 5
9
1
3. Les qualités professionnelles 6
0
1
4. Les différents profils 6
1
1
5. Les différentes organisations de cont
6
rôle de gestion
3
1
6. Incitation 6
4
1
7. Gestion du changement 6
5
1
Étude de cas 7 – Recrutement d’u
6
n contrôleur de gestion
7
11
Chapitre 7 Les tendances récentes et 6
d’avenir 9
1
1. Le contrôleur de gestion et la gestion
7
des risques
0
1
2. Systèmes d’information 7
1
1
3. Pilotage du cash et du bilan 7
5
1
4. La communication financière, une tâc
8
he de plus en plus chronophage
2
1
Étude de cas 8 – Optimisation du
8
cash
6
1
9Conclusion
1
1
9Glossaire
3
1
9Index
57Introduction
Qu’est-ce que le
contrôle de gestion ?
Le rôle du contrôle de gestion est souvent
mal connu. au-delà des mots de budget et de
reporting, rares sont ceux qui imaginent
vraiment tout ce que le terme peut
représenter au quotidien.
Ce métier est relativement récent. Il a suivi
l’évolution de l’environnement de l’entreprise
pour coller au plus près des besoins de la
direction générale et des managers, au
travers de la recherche d’une amélioration de
sa performance.
C’est un métier nécessitant à la fois des
compétences techniques mais aussi de plus
en plus des qualités humaines de relationnel,
d’animation et de management.
L’objet de cet ouvrage est de permettre au
lecteur de mieux appréhender les différents
aspects de ce métier.
Il permettra peut- être aussi de susciter des
vocations chez les étudiants ou lycéens, et
sera utile à des collaborateurs qui souhaitent
réorienter leur carrière professionnelle auservice de l’entreprise et de ses directions
opérationnelles.
Le contrôle de gestion est aujourd’hui présent
dans la plupart des entreprises et comporte
systématiquement un certain nombre de
missions comme le « reporting », les budgets
ou les prévisions .
1. C’est une fonction extrêmement
transversale dans l’entreprise souvent
calée sur l’organisation pour être le plus
proche possible des managers
8opérationnels et les aider au quotidien dans
leur prise de décision . Les équipes de
contrôle de gestion ont donc l’avantage d’être
très proches du terrain.
Pourtant le contrôle de gestion peut être
utilisé de manière extrêmement différente
suivant les entreprises, voire suivant les
directions ou les managers :
dans un cas, on lui demande d’être un
support qui fait remonter les informations
et les alertes pour la prise de décision ;
dans d’autres à la maturité supérieure, on
lui demande d’être une vraie force de
proposition et même souvent de piloter les
plans d’action et de progrès.
2. C’est aussi un métier très transversal à
l’intérieur de la direction financière. En
effet le contrôleur de gestion est amené à
travailler avec toutes les fonctions de celle-
ci : comptabilité, audit, trésorerie,
communication financière et même de plus
en plus souvent juridique.3. Enfin, il est parfois aussi l’homme à tout
faire en particulier dans les entreprises de
taille moyenne ou petite où il est le conseil du
dirigeant sur de nombreux aspects : fiscaux,
organisationnels, animation de plans
d’économies ou de projets transverses par
exemple.
On lui demande quelquefois de diriger la
comptabilité ou des centres de services
partagés (CSP) car il est le garant de l’unicité
et de la fiabilité des chiffres. On lui demande
aussi dans certains groupes d’animer le
processus de gestion des risques dans la
mesure où sa proximité avec les
opérationnels lui permet d’être en liaison
directe avec les enjeux majeurs de son
périmètre d’activité.
Ce rôle peut également être beaucoup plus
large en fonction de la personnalité du
contrôleur de gestion.
4. En termes de personnalité, on attend de
lui une capacité à faire des analyses
pertinentes mais aussi à restituer de
manière synthétique pour des décisions
efficaces.
Il doit gagner la confiance de ses
interlocuteurs et être capable, par sa
compétence, de les former et les conseiller
sur des sujets de plus en plus complexes et
évolutifs : la gestion du cash ou la
compréhension des dépréciations d’actifs par
exemple.
Il doit être capable de rassurer quand lasituation l’exige (par exemple, crise grave
nécessitant une revue du portefeuille
d’activité, propositions d’arbitrages de
budgets informatiques...) et de faire avancer
les dossiers.
Il doit être entrepreneur quand l’activité se
développe et chasseur de coûts, quand la
situation est plus difficile.
Vous l’aurez noté, c’est un métier nécessitant
à la fois des compétences techniques mais
aussi de plus en plus des qualités humaines
de relationnel, d’animation et de
management.9Chapitre 1
La déclinaison de la
stratégie dans
l’opérationnel
Le contrôleur de gestion fait partie des
contributeurs à la définition de la stratégie de
l’entreprise par sa bonne connaissance de
ses métiers (leur dynamique et leur
environnement concurrentiel en particulier). Il
participe au diagnostic de la situation actuelle
et à l’évaluation des moyens et ressources
disponibles en face des ambitions.
Une fois la stratégie validée par la direction,
voire le conseil d’administration, le contrôleur
de gestion est largement impliqué dans sa
mise en œuvre :
déclinaison des objectifs lors du budget ;
suivi régulier des objectifs à travers la
construction de tableaux de bord simples et
adaptés ;
proposition de plans d’action lorsqu’une
équipe ou un manager s’écarte de la
trajectoire.
1. Les grands cycles deplanification
Le contrôleur de gestion a pour mission de
s’assurer de la mise en œuvre de la stratégie
dans les activités opérationnelles à court et
moyen terme des managers qu’il
accompagne (business unit, directions
commerciales ou industrielles).
Partout où sont définis les grands indicateurs
de performance (croissance des ventes,
niveau de marge, retour sur investissement
attendu par les 10actionnaires), le contrôleur
de gestion va bâtir des budgets, déclinés
ensuite en plans d’action qualitatifs ainsi que
des tableaux de bord pour que chacun dans
son domaine puisse mesurer sa contribution
à la performance générale.
Ces indicateurs sont généralement appelés
indicateurs de performance . Ils servent en
particulier à calculer les objectifs des
managers et ont vocation à être déclinés
dans toute l’organisation. C’est souvent dans
cette acception que le contrôleur de gestion
est appelé business partner .
1.1. LE PLAN STRATÉGIQUE : VISION ET
PRIORITÉS
À partir du moment où la vision ou la
stratégie est formulée par le dirigeant (avec
la direction Stratégie dans les sociétés de
taille significative), un business plan ou un
plan stratégique sera élaboré. Il fixera d’une
part les principaux objectifs chiffrés visés àun horizon de 3 à 5 ans, mais aussi le
chemin pour y parvenir souvent appelé
actions clés ou actions stratégiques.
Aujourd’hui près des trois quarts des
entreprises ont un processus stratégique
organisé.
Figure 1.1 – Existence d’un processus de
planification stratégique en fonction de la
taille de l’entreprise
Source : Étude Cartesis – Parson :
Planification et processus prévisionnels.
1.2. LE BUDGET : L’ALIGNEMENT DES
ÉQUIPES
Ce plan est ensuite en général décliné en
budget sur sa première année, de manière
beaucoup plus détaillée, pour permettre à
chacun de connaître précisément sa
contribution au projet global (pays,
département, manager, collaborateur...).
La durée moyenne du budget est environ de
3 à 4 mois et tient compte de la complexitéde l’entreprise mais aussi de sa culture. Nous
reviendrons plus en détail sur le budget dans
le chapitre 2.
11Figure 1.2 – Durée du processus
budgétaire
Source : Étude Cartesis – Parson :
Planification et processus prévisionnels
1.3. LE REPORTING : LES SIGNAUX
FAIBLES POUR L’ANTICIPATION
À partir du budget mensualisé, les
entreprises organisent en général un
reporting mensuel et un contrôle budgétaire
sur la même fréquence pour s’assurer de
l’avancement régulier par rapport à l’objectif,
mais aussi pour prendre les décisions
correctives et y revenir lorsque l’activité s’en
écarte.
1.4. LES PRÉVISIONS : LE CONTRÔLE DE
TRAJECTOIRE ET LES AJUSTEMENTS
Le dernier cycle de planification est
évidemment la prévision qui est faite suivant
les entreprises de manière plus ou moins
détaillée et plus ou moins fréquemment.
Cette prévision vise à essayer de
comprendre l’impact, souvent sur l’année,des tendances générales constatées (la
consommation des ménages, l’évolution des
devises ou des parts de marché) pour
s’assurer du respect des objectifs du budget
mais aussi pour prendre les actions
correctrices.
La moitié des entreprises réalisent des
prévisions 3 à 4 fois par an.
Figure 1.3 – Fréquences des reprévisions
budgétaires
Source : Étude Cartesis – Parson :
Planification et processus prévisionnels
12En période de crise, on demandera aux
contrôleurs de gestion des prévisions
beaucoup plus régulières (mensuelles le plus
souvent pour le compte d’exploitation, voire
hebdomadaires pour les prévisions
commerciales ou industrielles), quitte à
adapter le niveau de détail (moins fin) pour
ne pas surcharger les équipes tout en
conservant de la pertinence.
Ces quatre grands cycles de planification
(plan, budget, reporting, prévision) sont
itératifs et sont très liés les uns par rapportaux autres comme l’indique le schéma 1.4.
Figure 1.4 – Les quatre grands cycles de
la planification
2. La stratégie et les matrices
stratégiques
2.1. DÉFINITION D’UNE STRATÉGIE
La stratégie se définit de manière assez
simple par l’objectif visé et la définition des
moyens pour y parvenir.
Une bonne stratégie doit pouvoir être
pérenne durant un certain temps. Après il
faudra évidemment l’adapter aux marchés et
aux réactions de la concurrence par exemple.
Il est préférable de la décrire dans des
documents internes à l’entreprise pour que
chacun mette ses actions au service de celle-
ci. Chaque collaborateur peut ainsi mesurer
sa contribution à la réussite globale.
L’affichage de la stratégie est de plus en plus
courant dans les rapports annuels ou les
journaux internes de l’entreprise : l’efficacité
prime sur la confidentialité.
Par EXEMPLE
Des stratégies affichées
Devenir le leader sur son marché en
volume ou en valeur (mesure : évolution de lapart de marché volume ou valeur).
Devenir l’opérateur mobile avec le meilleur
service client (mesure : enquêtes externes
régulières de satisfaction auprès des clients).
Être le distributeur qui dispose du service
après-vente le plus performant (mesure :
enquêtes externes régulières de satisfaction
auprès des clients).
13Par EXEMPLE
Une stratégie de diversification récente
Google qui a racheté Motorola pour
développer ses logiciels et sa gamme de
terminaux mobiles.
Microsoft qui rachète le « Facebook »
professionnel à l’été 2012.
2.1.1. De l’idée à la mise en place –
traduction en éléments de
gestion : l’exemple de la création
d’entreprise
Toute création d’entreprise commence par
une idée ou un produit qui va trouver sa
place sur un marché et une cible de clients.
C’est souvent l’exécution par le créateur
d’une stratégie bien réfléchie ou parfois
implicite qui va permettre les premiers pas :
la mise au point du produit ou du service,
l’embauche des premiers salariés plus ou
moins spécialisés, la création ou non d’une
marque, les premières négociations avec des
distributeurs, bref le début d’une grande
aventure.Le contrôleur de gestion a un rôle d’acteur
dans la mise en place de cette stratégie afin
de sécuriser l’avenir de l’entreprise :
coordination financière des moyens
(premières dépenses) ;
premières règles ou procédures même
empiriques.
Même si la plupart des missions du
contrôleur de gestion concourent à être
performantes sur l’année budgétaire, ses
propositions vont au-delà que ce soit par sa
contribution à des projets pluriannuels ou à la
stratégie de l’entreprise.
2.1.2. Le business model de
l’entreprise ou de l’activité
Le modèle économique (souvent appelé
business model) de l’entreprise est
caractérisé essentiellement par sa structure
de prix de vente et sa structure de coûts.
Le plus simple est d’illustrer ce concept par
deux exemples de business model différents
dans le secteur des télécommunications
mobiles :
d’un côté le modèle d’opérateur mobile
qui souhaite offrir à ses clients une qualité
globale : un réseau étendu, des services et
des tarifs s’adaptant aux besoins variés
des utilisateurs par conséquent
relativement nombreux, un service client
de qualité pour pouvoir répondre
rapidement aux questions de leurs clients,
et enfin un réseau de distribution et deboutiques disponibles proches des lieux de
consommation des clients. C’est-à-dire un
business model qui nécessite un revenu
par client plus élevé pour absorber les
coûts élevés de tous ces services afin de
garantir une rentabilité acceptable par ses
actionnaires.
14 d’un autre côté, le modèle low cost, qui
s’appuie sur le réseau d’un autre opérateur
et donc avec un risque limité, des offres en
nombre réduit, très simples et très lisibles
par le consommateur, une
commercialisation essentiellement par
Internet. Ce modèle de coûts plus bas, et
essentiellement variables, permet
d’attaquer le marché avec des prix de
vente plus attractifs.
Par EXEMPLE
Exemple chiffré des deux business
models
Ces chiffres sont fictifs et très simples pour
illustrer notre exemple.
Soit un opérateur A avec un revenu annuel
unitaire de 500 €, un prix de revient unitaire
de 300 € et un investissement réseau de 100
M€ :
La marge brute est de (500 – 300) soit 200 €
par client
L’investissement sera amorti par 100 000
000/200 = 500 000 clients
Soit le second opérateur B avec un prix de
vente annuel unitaire de 200 €, un prix derevient unitaire de 100 € et un investissement
réseau de 20 M€.
La marge brute est de (200 – 100) soit 100 €
par client.
L’investissement sera amorti par 20 000
000/100 = 200 000 clients
Il faut donc 2,5 fois moins de clients à
l’opérateur B pour équilibrer son
investissement que pour l’opérateur A.
2.2. LES MATRICES STRATÉGIQUES
(PORTER, BCG) ET L’UTILISATION
EN CONTRÔLE DE GESTION
La connaissance et la maîtrise de la stratégie
par le contrôleur de gestion sont tout à fait
essentielles car cela va orienter les actions
mais aussi la construction des tableaux de
bord et des indicateurs qui vont être mis en
place pour s’assurer de la mise en œuvre de
cette stratégie.
Notons que les différentes matrices
stratégiques (Porter, BCG ...) sont
complémentaires dans leur approche. Elles
visent à faire un diagnostic à un instant t pour
allouer au mieux les ressources de
l’entreprise sur les différentes activités,
familles de produits, zones géographiques...
2.2.1. Le modèle de Porter
Le modèle des cinq forces de Porter est très
intéressant. Le contrôleur de gestion doit
participer au diagnostic pour bien situer
l’entreprise dans son contexte concurrentielen mettant clairement en évidence :
la menace des nouveaux entrants : pour
celle-ci, nous allons recenser les barrières
à l’entrée :
techniques : détentions de brevets ou
de technologies avancées par exemple ;
15 commerciales : des marques très
appréciées ou des investissements
publicitaires très importants ;
financières : des cash-flows très
importants permettant de baisser les prix
rapidement si nécessaire ;
le pouvoir de négociation des
fournisseurs : plus leur concentration
augmente, plus ils peuvent imposer leurs
conditions, voire leurs prix car ils
deviennent incontournables ;
la menace de substituts : les clients
pourront se tourner vers des alternatives :
on dit souvent que le concurrent principal
de Coca-Cola n’est pas Pepsi mais les
eaux minérales ou les jus d’orange ;
le pouvoir de négociation des clients : là
aussi leur concentration augmentant, ils
achètent des volumes importants de
produits, deviennent incontournables et
tentent de dicter leurs conditions ;
la rivalité entre concurrents directs : celle-
ci sera évidemment influencée par la
dynamique du marché. En effet, sur un
marché très porteur, il y aura de la place
pour la progression de plusieurs acteurs. À
l’inverse, sur un marché en déclin, chacuntentera de se différencier pour continuer à
progresser et la compétition sera très vive.
De nombreux ouvrages très intéressants sur
la stratégie des entreprises expliquent
clairement ces analyses concurrentielles.
Par EXEMPLE
Analyse avec le modèle de Porter
Depuis quelques années, nous assistons au
développement significatif de l’activité du
drive, qui consiste à passer une commande
souvent de produits alimentaires à un grand
distributeur par téléphone ou Internet surtout,
et à choisir son créneau horaire pour
effectuer le retrait de sa commande sur des
parkings dédiés.
La grande flexibilité de ce service est bien
adaptée au mode de vie et de travail
contemporain, y compris par rapport aux
livraisons à domicile qui nécessitent
d’attendre la livraison à son domicile sur une
plage de disponibilité plus large. Nous avons
décrit les différents intervenants sur ce
marché début 2012 mais surtout donné notre
appréciation quantifiée de chacune des
menaces.
Dans cet exemple nous avons estimé que la
principale menace (4/5) pour Auchan Drive et
Leclerc Drive vient des entrants potentiels
(Carrefour, Casino, Super U, Intermarché...)
qui vont rapidement s’organiser pour prendre
une part importante de ce marché en plein
essor.16Figure 1.5 – Marché du drive en France
début 2012
Ce type d’analyse est à mettre à jour très
régulièrement surtout sur des marchés aussi
dynamiques et évolutifs. Chacun aura une
appréciation différente des forces de Porter .
2.2.2. La matrice du BCG
La matrice du BCG (tableau 1.1) est en
général représentée de la manière suivante :
un carré découpé en quatre éléments en
fonction du taux de croissance de l’activité
(inférieure ou supérieure à 10 %) et de sa
part de marché relative (faible/forte).
Tableau 1.1 – La matrice du BCG (Boston
Consulting Group)
Forte part de Faible part de

marché marché
croissance
2. VEDETTE 3. DILEMME
> 10 %croissance 1. VACHE À L 4. POIDS MOR
< 10 % AIT T
Cela permet de synthétiser quatre types
d’activité suivant leur positionnement sur la
matrice : « vache à lait », « vedette »,
« dilemme » ou « poids mort ».
L’intérêt principal de cette matrice est de
donner une représentation extrêmement
synthétique de la situation variée des
différentes activités d’une même entreprise et
donc de permettre un diagnostic rapide.
Cela a aussi le mérite de vérifier leur
complémentarité et de générer des décisions
et stratégies claires en fonction de leur
positionnement.
17Le rôle du contrôleur de gestion est
évidemment très différent dans le pilotage
des activités suivant qu’elles se trouvent dans
l’une des quatre cases de cette matrice.
Dans une activité « vache à lait »
Dans cette activité, la croissance est
mesurée et la part de marché est déjà forte.
L’objectif sera souvent défensif, c’est- à- dire
rester dans cette position de leader le plus
souvent tout en faisant croître la rentabilité.
Les tableaux de bord devront donc suivre : la
part de marché, la poursuite de la croissance
des ventes (mais aussi parfois la
décroissance sur des marchés arrivés à
maturité) et enfin le suivi de la marge
opérationnelle en valeur ou en taux qu’il faut
préserver. Ces indicateurs serviront d’alertepour préserver la bonne santé de cette
activité et permettront de construire les plans
d’action.
Par EXEMPLE
Tableau 1.2 – Indicateurs de gestion d’une
activité vache à lait
Commentaire sur les indicateurs
Diagnostic : nous sommes ici dans une
activité à forte part de marché (40 %) et sur
un marché avec une croissance nettement
inférieure à 10 % soit une activité vache à
lait. La rentabilité est bonne à 8,1 % et en
légère croissance grâce en particulier à une
très bonne rentabilité en France (> à 15 %
sur un marché en déclin).
Action du contrôleur de gestion
Ce tableau de bord très synthétique permet
un bon suivi des indicateurs clés (marché,
part de marché, rentabilité). Dans le pilotage
nous pourrons imaginer des actions
différentes :différentes :
18 sur la France : quels moyens de freiner
la baisse du marché – par des innovations ou
de la publicité par exemple ? Comment peut-
on optimiser les dépenses par une meilleure
productivité des structures fixes par
exemple ?
hors France : un découpage des ventes,
des croissances et des rentabilités par
grande zone géographique (continents) ou
grande famille de produits pourrait aider dans
la compréhension des enjeux (marges
locales, niveau de publicité...).
Dans une activité « vedette »
Il s’agit d’une activité dont la croissance des
ventes et souvent du marché est très forte,
l’objectif est de continuer à stimuler cette
croissance des ventes pour accroître la part
de marché.
Par EXEMPLE
L’entreprise Nokia était dans cette situation
avec les téléphones mobiles au début des
années 2000 avec une part de marché
mondiale d’environ 40 % et une gamme très
large adaptée à quasiment tous les segments
de clients.
La poursuite de cette dynamique de
croissance n’est possible qu’à condition de
continuer les investissements nécessaires
(Recherche & Développement, moyens
commerciaux et publicitaires) qui vont
impacter négativement notre rentabilité à
court terme mais préparer le moyen terme.

Soyez le premier à déposer un commentaire !

17/1000 caractères maximum.

Diffusez cette publication

Vous aimerez aussi

Le pouvoir des gentils

de editions-eyrolles

J'arrête la malbouffe !

de editions-eyrolles

J'arrête de... stresser !

de editions-eyrolles

suivant