L'essentiel du management de projet

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L'organisation en mode projet, en améliorant la qualité et en réduisant coûts et délais, s'avère très efficace, à condition d'éviter certains pièges. Les chefs de projet, croulant sous les contraintes de temps et d'argent, recourant parfois abusivement aux outils et autres méthodes, n'atteignent pas toujours leurs objectifs. Comment les guider ?



Loin du catalogue d'outils, cet ouvrage ancré dans la pratique et l'expérience, propose d'aider le lecteur à identifier puis à déjouer les dix pièges les plus courants : objectifs, compétences, interfaces, plan d'action, brevets, cahiers des charges, reporting...



L'auteur, fort d'une longue expérience en la matière, allie exemples vécus et conseils pratiques pour conduire les chefs de projet vers le succès.




  • Clé n°1. Fixation des objectifs


  • Clé n°2. Repérage des compétences et des organisations


  • Clé n°3. Déploiement des cahiers des charges


  • Clé n°4. Anticipation des risques et des chances


  • Clé n°5. Réalisation d'un plan d'action


  • Clé n°6. Manque de cohérence entre les moyens et l'engagement en terme de délais


  • Clé n°7. Pilotage avec le plan d'action


  • Clé n°8. Compte rendu de l'avancement aux instances de reporting


  • Clé n°9. Brevets et communication


  • Clé n°10. Organiser le retour d'expérience


Publié le : jeudi 23 mai 2013
Lecture(s) : 145
EAN13 : 9782212217551
Nombre de pages : 135
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JEAN-CLAUDE CORBEL
L’ESSENTIEL DU MANAGEMEN DE PROJET
L’ESSENTIEL DU MANAGEMENT DE PROJET
’organisation en mode projet, en améliorant la qualité et en réduisant L coûts et délais, s’avère très efficace, à condition d’éviter certains pièges. Les chefs de projet, croulant sous les contraintes de temps et d’argent, recourant parfois abusivement aux outils et autres méthodes, n’atteignent pas toujours leurs objectifs. Comment les guider ?
Loin du catalogue d’outils, cet ouvrage ancré dans la pratique et l’expérience, propose d’aider le lecteur à identifier puis à déjouer les dix pièges les plus courants : objectifs, compétences, interfaces, plan d’action, brevets, cahiers des charges, reporting…
L’auteur, fort d’une longueexpérience en lamatière, allie exemples vécus et conseils pratiques pour conduire les chefs de projet vers le succès.
Après plus de trente ans en ingénierie automobile,Jean-Claude Corbela été chargé de la réduction des délais de développement des projets, des compétences et du knowledge management. À la direction générale Ingénierie et Qualité de Renault, il a exercé jusqu’en 2006 une fonction d’animation des expertises stratégiques et de coaching en convergence de projets. Il a assuré de nombreuses formations sur la démarche de projets dans l’enseignement supérieur. Il gère, depuis 2006, une SARL de conseil.
L’ESSENTIEL DU MANAGEMENT DE PROJET
Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com
Du même auteur e Management de projetéd., 2012, 3
Dans la même collection
L’essentiel des achats, Jean-Christophe Berlot, José Luis Bustamante, 2012 e L’essentiel de la comptabilité analytique, Didier Leclère, 5 éd., 2011 e L’essentiel du diagnostic financieréd.,, Béatrice Rocher-Meunier, 5 2011 L’essentiel de la fiscalité d’entreprise, Eric Spiridion, 2011
Illustrations : Hung Ho Than
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans l’autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2013 ISBN : 978-2-212-55648-3
JEAN-CLAUDE CORBEL
L’ESSENTIEL DU MANAGEMENT DE PROJET LES PIÈGES À ÉVITER
À Laetitia, Camille et Alexandre
Préambule Comment ce livre est-il structuré ? À qui s’adresse ce livre ? Quelle est l’ambition de ce livre ?
Sommaire
Introduction Une frénésie de tâches Un planning idéalisé Des doublons en rafale Pour vérifier ? Pour contrôler ? Pour retarder le passage à l’étape suivante ? De nouvelles tâches imprévues Des objectifs non atteints Une « task force » en renfort Clé n° 1 Fixation des objectifs 1. Objectif trop complexe 2. Faible consensus entre les acteurs 3. Revoir l'implication des exécutants 4. Objectif modifié sans expliquer pourquoi ni écouter ses collaborateurs 5. Méconnaissance globale du marché et de la concurrence 6. Mauvaise exploitation des expériences passées et des expertises disponibles 7. Rentabilité de l’objectif non prise en compte dès le début du projet Clé n° 2 Repérage des compétences et des organisations 1. Identification erronée des compétences requises 2. Utilisation plus ou moins habile des experts 3. Mauvaise gestion des contradictions entre experts 4. Surestimation de ses compétences Clé n° 3 Déploiement des cahiers des charges 1. Définition d’un bon produit pour une « mauvaise cible » clients 2. Méconnaissance des liens entre cahier des charges, procédure et moyens de validation 3. Intégrisme des cahiers des charges
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L’essentiel du management de projet
Clé n° 4 Anticipation des risques et des chances 1. Mauvais usage des outils de gestion des risques 2. Identification erronée des risques 3. Repérage des risques et des chances, mais paralysie pour les exploiter 4. Absence de lien entre l’analyse de risque et le plan d’action du projet 5. Confiance trop forte dans les diplômes et l’expérience Clé n° 5 Réalisation d’un plan d’action 1. Définition du livrable comme une liste de tâches prédéfinies 2. Absence de définition des jalons 3. Confusion entre résultat attendu et tâches à réaliser 4. Construction d’un plan d’action sans un collectif d’acteurs 4.1. Comment se construisent les chaînes de résultats ? 4.2. Qui participe à la construction d’un plan ? 5. Trop d’indicateurs Clé n° 6 Manque de cohérence entre les moyens et l’engagement en termes de délais 1. Non-prise en compte des risques d’interfaces organisationnelles 2. Confusion entre des délais bien gérés et la vérité sur les délais 3. Gaspillage des moyens 4. Demande de moyens basée sur un mauvais plan d’action 5. Ignorance des meilleurs ratios moyens/délais 6. Faiblesse du business plan Clé n° 7 Pilotage avec le plan d’action 1. Confusion entre les tâches et les résultats attendus 2. Trop d’experts et pas de boussole 3. Confusion des processus d’acteurs impliqués avec le plan d’action du projet 4. Exigence de tâches pour se rassurer ou pour reculer la prise de décision Clé n° 8 Compte rendu de l’avancement aux instances de reporting 1. Méfiance accrue de l’instance de reporting 2. Manque de séduction dès les premières minutes 3. Décalage du management par rapport aux engagements pris
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