L'intelligence économique dans la PME

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Cet ouvrage propose des visions de l'intelligence économique dans la PME au travers d'études théoriques, mais aussi grâce à des cas. Fondées sur des approches variées de la gestion, de l'information ou de la stratégie, ces contributions proposent des approches diverses qui, d'une part enrichissent les fondements de l'IE et, d'autre part, reposent sa problématique dans la PME. Celle-ci ne semble pas encore prête à internaliser une démarche d'IE, même si elle possède les caractéristiques structurelles et managériales nécessaires à son efficacité.
Publié le : lundi 1 novembre 2004
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EAN13 : 9782296376922
Nombre de pages : 222
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L'intelligence économique
dans la PME :
Visions éparses, paradoxes
et manifestations C L'Harmattan, 2004
ISBN : 2-7475-7283-8
EAN : 9782747572835 Coordonné par Alice GUILHON
L'intelligence économique
dans la PME :
Visions éparses, paradoxes
et manifestations
L'Harmattan L'Harmattan Hongrie L'Harmattan Italia
5-7,rue de l'École- Kossuth L. u. 14-16 Via Degli Artisti, 15
Polytechnique 1053 Budapest 10124 Torino
75005 Paris HONGRIE ITALIE
FRANCE
SOMMAIRE
INTRODUCTION : Alice GUILHON, CERAM Sophia-Antipolis 9
PARTIE 1 : Les approches conceptuelles de l'I.E. dans les PME 19
CHAPITRE I: Le processus d'I.E. et l'identité de la PME
(Alice GUILHON, CERAM Sophia-Antipolis) 21
CHAPITRE II : L'intelligence économique selon l'entrepreneur (Michel
MARCHESNAY, ISEM Montpellier) 43
CHAPITRE III : Les PME face à l'information, attention ! (Pascal
VIDAL, CERAM Sophia-Antipolis) 67
CHAPITRE IV : Intelligence économique, systèmes d'informations et
développement des connaissances. Essai sur le rôle des « attracteurs »
(Marc INGHAM et Alain TIHON, EDHEC) 89
CHAPITRE V : L'intelligence économique dans la relation donneur
d'ordre - fournisseur. Le cas de l'automobile (Sophie CLAYE-PUAUX,
Université de la Méditerranée) 111
PARTIE 2 : L'intelligence économique dans les PME, résultats
d'enquêtes et études de cas 127
CHAPITRE VI : Les manifestations de l'intelligence économique dans
les PME (Sophie LARIVET, Université de Toulon-Var) 129
CHAPITRE VII : Intelligence économique ou « économie
d'intelligence » dans les PME-PMI ? L'exemple d'un département
français (Dominique PHANUEL et Daniel LEVY, Université de Rouen) 149
CHAPITRE VIII : Intelligence économique et internationalisation. Le
cas d'EGP France (Emmanuel FAMELI, CERAM Sophia-Antipolis) 171
CHAPITRE IX : L'intelligence commerciale dans les start-ups high
tech: le cas d'Infobjects (Franck MOREA U et François TAMARELLE,
CERAM Sophia-Antipolis) 191
CONCLUSION : Intelligence économique, économie fondée sur la
raison et stratégies d'entreprises
Bernard GUILHON, Professeur des universités, Université de la
Méditerranée 211
INTRODUCTION
« Encore un ouvrage sur les PME ! », dira le chercheur. Et le
praticien de répliquer : « Encore des réflexions sur l'intelligence
économique ! »
Ce travail s'adresse effectivement aux chercheurs et aux praticiens,
mais encore à tous ceux qui vivent dans les entreprises de moins de 500
salariés et qui sont confrontés aux problèmes de collecte, de diffusion et de
transformation des informations en connaissances par l'entreprise et pour les
entreprises. Ce processus de traitement de l'information en vue de créer des
savoirs nouveaux est l'intelligence économique (IE).
Plusieurs réflexions ont été menées autour des pratiques relatives à
ce sujet au sein des PME ou à leur profit, avec un objectif principal : décrire
et prescrire celles d'entre elles qui seraient bénéfiques pour ces entreprises, et
adapter des approches méthodologiques en la matière déjà testées et mises en
place dans les grandes entreprises.
Ces recherches ont eu un grand mérite : vulgariser et proposer des
applications des démarches sur cette question auprès d'une population
d'entreprises qui constitue, notons-le, près de 99% de celles qui sont
implantées en Europe (Caisse des Dépôts et Consignation, 1999). Dans le
cadre de ces recherches, ont été les précurseurs pour l'étude de PIE dans le
champ des PME celles de L. Hassid et de N. Moinet (1997), ou celles de
R. Paturel et de J.-L. Levet, ainsi que, globalement, celles de 1'AFDIE,
l'Agence française pour le développement de l'intelligence économique.
Le présent ouvrage a pour ambition de donner une autre vision du
problème : proposer des concepts et des pratiques de l'IE dans les PME, parce
qu'elles constituent un champ de recherches désormais privilégié, mais aussi
dans la PME, en tant qu'objet de recherche dont les spécificités et l'originalité
de la définition nous conduisent à porter un autre regard sur les démarches
d'IE qui y ont cours.
La trame de cette réflexion mélange volontairement des approches
conceptuelles variées sur la PME, et donc sur les démarches d'IE la
concernant ou pouvant la concerner, avec des résultats d'enquêtes et d'études
de cas pour permettre de croiser des regards à la fois théoriques et empiriques.
Le défi de ce travail collectif est d'avoir abordé l'IE dans les PME avec deux
orientations :
La première, en ayant fait réfléchir des chercheurs en sciences
de gestion, certains spécialistes des PME, et d'autres en matière
de systèmes d'information, de la stratégie, de la logistique et des
organisations sur ce qu'ils pensent de l'IE dans la PME, et ce,
en partant de leurs propres domaines d'investigations ;
9 La seconde, en ayant observé des démarches d'IE dans des
PME qui ne sont pas sensibilisées par cette réflexion.
Ainsi, pouvons-nous montrer que l'IE n'est pas une démarche
formalisée et stratégique pour ces entreprises, mais que celles-ci pratiquent
souvent une ou plusieurs parties d'un processus plus large, celui du traitement
de l'information et de la création de connaissances. Le champ de recherches
reste donc à explorer, mais l'approche de ce sujet dans les PME permet aussi
de faire progresser les études et les analyses sur les comportements
décisionnels du dirigeant, sur les systèmes d'information encore très
archaïques, sur les stratégies de croissance et sur la performance de ces
organisations.
Ce travail, atypique dans l'univers des publications en intelligence
économique, repose sur deux questions principales :
Les PME sont-elles un champ ou un objet de recherches ?
Quel est le véritable rôle de l'I.E. aujourd'hui pour ces
entreprises ?
Les PME, du champ à l'objet
Dans les années 80, elles sont devenues un véritable champ de
recherches, notamment sous l'impulsion des travaux de Michel Marchesnay à
l'ERFI, l'Equipe de Recherche sur la Firme et l'Industrie de Montpellier, de
ceux de Pierre-André Julien au GREPME, le Groupe de recherches en
économie et gestion dans les P.M.E. de Trois-Rivières (Canada), de ceux de
Gérald D'Amboise et d'Yvon Gasse à Québec, de ceux de Neil Churchill du
Babson College de Boston, etc. Ces précurseurs dans le domaine des sciences
de gestion ont apporté des réflexions sur la nature de ces organisations, sur
leurs potentiels de croissance, et ont offert des travaux segmentant le champ
des recherches en analyses fonctionnelles. S'appuyant sur les travaux de E.
Penrose et de E. Schumacher, marqués par la crise économique de ces années-
là et par la fantastique survie des petites entreprises à cette époque, ces
auteurs ont ouvert la voie des recherches sur les PME, démontrant
qu'effectivement Small was beautiful. Ils ont surtout montré que celles-ci ne
tendaient plus nécessairement vers la croissance, mais qu'elles cherchaient
souvent, bel et bien, à conserver leur petite taille. Remettant ainsi en cause les
modèles économiques classiques de la croissance, ces travaux se sont aussi
beaucoup inspirés de l'idéal type wéberien (1965). « Il est possible de
dessiner sous forme d'utopie l'idée de l'artisan » faisait remarquer Max
Weber, en mettant en exergue le rôle du métier, de la technique et de la
dimension sociale. Père de la spécificité, ce dernier a offert une lecture à la
fois théorique et méthodologique de l'organisation de petite taille.
10
Ainsi, dans les sciences de l'économie et de la gestion, l'intérêt que
suscitaient ces entreprises a donc évolué. Toutefois, la richesse des résultats
concernant leur stratégie, leur structure et leurs modes d'évolution des PME
comme champ de recherches ont peu à peu « tiré » les travaux vers ceux qui
concernent directement la PME et sa spécificité. D'un champ de recherche,
elle est devenue un objet (Marchesnay, 1998). Elle contient des
caractéristiques quantitatives et qualitatives qui permettent au chercheur de
l'appréhender comme un objet aux comportements et aux caractéristiques
particulières, homogénéisant ainsi les approches traditionnelles et modernistes
qui semblaient s'opposer (Torres, 1999). L'objet PME caractérisé laisse donc
place au concept PME autour duquel peut se bâtir une théorie de
l'organisation de petite taille (Julien, 1993, Torres, 1999). Certains effets la
modélisent :
un effet taille et un effet grossissement (Torres, 1999 ; Mahé de
Boislandelle, 1998),
un rôle central du dirigeant et de son réseau,
une imprégnation forte dans l'environnement et des fonctions mal
définies,
un système d'information rudimentaire,
une stratégie « implicite » fondée sur l'intuition,
une proximité comme facteur clé de succès (Torres, 1998),
des ressources humaines de métiers et un régime financier simplifié.
«La réussite de la PME s'évalue surtout à la taille du carnet
d'adresses du dirigeant » se plait à remarquer O. Torres. Ces caractéristiques
sont fédérées par quelques éléments clés : l'information, des connaissances
plutôt tacites, des compétences clés transversales, et un réseau fondé sur la
proximité et l'implication du dirigeant dans l'économie locale. Nous
retrouvons ainsi les fondements de la définition de l'intelligence économique
comme processus de création de savoirs.
Implicitement, la PME est l'objet de recherches dont les
caractéristiques sont isomorphes à celles de l'IE. Paradoxe ! Puisque, si la
PME a toujours été considérée comme un champ intéressant d'investigations
en la matière, il apparaît que les comportements d'IE qu'elle développe
restent cloisonnés et peu reconnus.
La PME fait de l'IE sans le savoir, mais elle est une entreprise d'IE !
I Voir à ce propos, Torres (1998) et Guilhon A. (1998), dans « PME, de nouvelles approches »,
Economica.
11
Quel est le rôle de l'intelligence économique pour ces entreprises
aujourd'hui ?
Pratique du renseignement, dévouée initialement aux stratégies
d'affrontement, puis rapidement récupérée par les nouveaux « espions » du
monde industriel, sa démarche est « incontournable » pour les dirigeants
d'entreprises et ce, depuis fort longtemps. Savoir alors détenu par d'anciens
militaires et policiers, spécialistes de la sécurité du patrimoine de l'entreprise
et de celui de l'information, cette démarche s'est peu à peu élargie et étoffée
(Bournois et Romani, 2000). Ce n'est qu'à la fin des années 90 que cette
expertise du secret s'est enrichie de la compétence technologique.
L'IE devient une pratique stratégique nécessaire qui dépasse
largement ces simples fonctions. Elle est aujourd'hui l'affaire de tous, quelle
que soit l'organisation ; mais c'est une opération transversale portée par des
hommes qui exploitent et mettent en valeur ses résultats (Levet, 1997 ;
19992). Elle s'est donc imposée peu à peu comme un véritable processus de
traitement de l'information en connaissances (Bournois et Romani, 2000 ;
Possin et Besson, 2002 ; Levet et Guilhon B., 2003), cherchant à organiser
celles-ci dans l'entreprise et reposant sur un projet collectif. Pourtant, les
publications académiques concernant ce sujet et les préoccupations
principales des PME montrent qu'elle est encore une démarche marginale tant
sur le plan théorique que sur le plan pratique. A ce propos, rappelons que,
selon l'enquête effectuée en 2000 par l'IHEDN, l'Institut des hautes études
sur la défense nationale (Bournois et Romani - 2000), parmi les 1200
entreprises de plus de 200 salariés, seules 19,1% considèrent que PIE est
prioritaire, et que 52% déclarent « faire de PIE » dans un cadre fonctionnel
(marketing et système d'information en priorité).
Pourtant, parmi celles qui sont sensibilisées à cette démarche, voire à
cette stratégie, il apparaît que le rôle de l'intelligence économique a
considérablement évolué depuis une dizaine d'années, franchissant plusieurs
étapes et mobilisant des parties de l'entreprise qui, peu à peu, s'est
décloisonnée.
Renseignement sur la concurrence, et Les membres de la
protection de l'information et du direction générale
patrimoine
Veille externe grâce aux nouvelles Les ingénieurs du
technologies de la communication système d'information
Projet collectif et organisation de Le responsable IE et
l'information dans l'entreprise communication
Traitement de l'information pour la Tous les salariés
transformer en connaissance
2 Voir les travaux fondateurs de l'A.F.D.I.E.
12 Finalement, l'avènement de l'IE comme pratique diffuse, stratégique
et organisationnelle dans l'entreprise s'adapte, théoriquement, plutôt bien aux
PME par rapport aux changements qu'elle engendre dans les grandes
structures (Levet - 2001- cite le cas de Vivendi qui, implantant une démarche
d'IE dans sa structure, a travaillé sur la coordination de l'information via un
système d'informations, sur la mise en réseau du groupe via des changements
organisationnels, et sur l'élaboration d'une culture du partage). Les
spécificités de la PME la conduisent implicitement dans une démarche
d'IE ou permettent de la mettre en place plus rapidement que chez sa grande
sœur. Quels sont les pré-requis pour l'implantation d'une telle démarche 3 ?
Une culture organisationnelle Forte autour du dirigeant
Des changements de structures Réactifs, grâce à l'imbrication
des fonctions
Un projet collectif et une structuration de Organisés par la stratégie du
l'information dans l'entreprise dirigeant et relayés par un travail
d'équipe
Un système d'information Rudimentaire
Ce tableau montre que l'outil — le système d'information —, support
nécessaire à l'efficacité d'une démarche d'IE, est mal maîtrisé, voire
inexistant, dans les petites entreprises ; celles-ci, souffrant pour la plupart
d'un manque de moyens financiers, ne peuvent pas concrétiser l'essai culturel
en se dotant de systèmes pour traiter l'information et la diffuser. La PME est
une organisation intrinsèquement structurée autour de l'intelligence
économique sans formalisation du processus avec des procédures, et sans des
hommes clairement identifiés ni des outils de soutien.
Le rôle de l'IE pour ce type d'entreprise est donc différent de ce qu'il
peut être dans les grandes. Pour ces dernières, elle a un caractère stratégique
de collecte, de traitement et de diffusion de l'information en vue d'innover.
Son processus permet de réagir plus rapidement, de créer de la valeur,
d'organiser les équipes projets, d'étudier la concurrence, d'améliorer la
communication interne, d'établir des réseaux d'information, et, enfin, de
rapprocher les différentes unités. Son responsable, lorsqu'il existe (Bournois
et Romani, 2000), est une sorte de médiateur entre la direction et les autres
services et, dans le meilleur des cas, entre les services.
3 Voir à ce sujet les thèses du Mastère Spécialisé en IE & KM du CERAM Sophia-Antipolis de
1.-P. de Mattos et P.-A. Boutin, année 2001-2002.
13 Les PME, elles, ne sont pas confrontées aux mêmes nécessités, bien
que le processus en la matière leur soit particulièrement utile. Quels sont
leurs besoins et comment qualifier le rôle de l'intelligence économique en
leur sein ?
Dans un premier temps, notons que ceux-ci sont inhérents aux
« déficiences » dont elles souffrent, à cause de leur petite taille et des
environnements dans lesquels elles vivent :
Une impossibilité d'avoir du temps consacré à la recherche
d'informations et, à ce sujet un réseau d'informations souvent
unique, « le carnet d'adresses » ;
De l'information noire et grise centrée autour de quelques
personnes clés ;
Une fragilité financière qui les pousse à allouer des ressources
vers des activités centrées sur leurs métiers de base ;
Un manque de moyens humains et de compétences
« stratégiques » dans les métiers du management et de la
gestion ; l'équipe « management » très formée qui prend en
charge l'IE concerne plutôt les PME de plus grande taille
(autour des 450 personnes) ;
La proximité des clients qui a aussi tendance à les éloigner des
centres de décision institutionnels et administratifs, très
chronophages ;
La diversité de leurs environnements, dont les caractéristiques
differe les unes des autres du fait de la proximité et de la
régionalisation de leurs périmètres d'action. En effet, s'il est
possible d'identifier les caractéristiques homogènes des
environnements globalisés des grandes organisations,
l'environnement des PME varie d'un secteur à l'autre ou, s'il
est globalisé à son tour, il dénature cette entreprise (Torres,
1999).
Face à ce constat, la première remarque à formuler est que le
processus d'IE ne peut être une recette unique pour les PME et qu'il n'existe
donc pas de « normalisation » en la matière (Guilhon A., 1994). Dans leur
environnement, elles ont des besoins variés en informations et en
connaissances, et leur évolution ainsi que leurs démarches internes sont
largement dépendantes des relations qu'elles nouent dans l'environnement
proche avec leurs partenaires — c'est le cas dans les technopoles en règle
générale (Guilhon A., Labbé et Rappin, 2002).
14
La seconde observation est que l'IE existe dans la PME, parce qu'un
ensemble de processus existe, mais sans les acteurs ni les procédures
adaptées. Un exemple : le processus de collecte d'informations et de décisions
est centré autour de son dirigeant, lui-même impliqué dans son réseau
personnel, et qui est souvent conduit à prendre ses décisions seul, sans
concertation avec ses employés.
L'intelligence économique a plutôt un rôle de structuration et de
médiation dans la PME :
elle organise non seulement la création et le management des
connaissances, mais elle permet de clarifier les tâches et les
procédures de circulation de l'information ;
elle normalise les besoins en la matière ;
elle systématise la collecte d'informations blanches et grises.
Parmi les procédures importantes, le processus d'IE doit établir les
agendas et les planifications des rencontres et des échanges consacrés à la
circulation de l'information, développant ainsi une culture du partage, de la
communication et de la confiance qui n'est pas toujours existante dans les
structures paternalistes et familiales (Marchesnay, 2002 ; Messeghem, 1998).
Le rôle de l'intelligence économique est donc éminemment
stratégique, puisqu'il conduit à structurer l'entreprise et à mieux la
positionner dans son univers local.
Ces constats sont mis en évidence dans les contributions à cet
ouvrage, constitué de deux parties.
La première est plutôt théorique et conceptuelle, bien que les
chapitres soient illustrés de cas et de références à des situations concrètes.
Elle a pour objectif d'identifier les principaux facteurs expliquant le rôle et les
enjeux de l'IE, tels qu'ils sont abordés par des non-spécialistes.
Ainsi, la PME, définie par une carte d'identité, est-elle aussi baignée
dans la knowledge intensive economy, et doit-elle fait face à un fort besoin
d'informations et de connaissances (Guilhon, A.). L'IE est une stratégie
structurante de cette organisation, puisqu'elle permet d'identifier des acteurs
et des processus clés.
Le rôle du dirigeant est particulièrement important pour la
compréhension des choix de développement et de structuration de
l'entreprise. La contribution de Michel Marchesnay apporte une lecture
positive d'une typologie de l'IE selon le style de gestion de son dirigeant.
15
Marc Ingham et Alain Tihon, puis Pascal Vidal, proposent une vision
moins idéaliste et plus problématique de la PME face à l'information et donc
face aux systèmes qu'elle peut mobiliser pour fluidifier sa collecte et sa
diffusion. « Attention à l'information pour les petites entreprises » souligne
Pascal Vidal. La révolution tant citée dans les ouvrages académique n'a
toujours pas eu lieu pour ces organisations et handicapent leur processus d'IE
d'un autre point de vue. Marc Ingham et Alain Tihon présentent une vision
des systèmes d'information comme étant des attracteurs, facilitateurs de
conversion de l'information en connaissance.
Enfin, il est intéressant de noter que ces morceaux de processus d'IE,
qui semblent être développés dans la PME, demeurent stratégiques pour la
relation entre celle-ci et la grande entreprise. Le chapitre de Sophie Puaux
explique comment l'IE est un facteur de médiation qui va au-delà de l'intra-
organisationnel, mais qui peut se décliner aussi sur l'inter-organisationnel. Le
cas de la logistique est particulièrement intéressant, parce qu'il traite de la
tension des flux physiques et des flux d'informations qui, finalement,
condamnent les entreprises à coopérer et au succès de leurs coopérations,
puisque la sanction du marché est immédiate sans partage d'informations
dans ce domaine.
La seconde partie de l'ouvrage est empirique. Elle offre des lectures
de pratiques de l'IE dans les PME, deux enquêtes réalisées auprès de grands
échantillons d'entreprises ainsi que deux études de cas.
Il ressort que ces organisations ne conçoivent pas bien les démarches
d'IE qu'elles pourraient mettre en oeuvre, même si elles ressentent un besoin
fort de collecter et de traiter l'information (contribution de Sophie Larivet et
celle de Dominique Phanuel et Daniel Levy). Elles utilisent implicitement la
collecte d'informations, les diffusent dans la structure de façon plus ou moins
chaotique. Elles sont impliquées dans des réseaux locaux, mais ne sont pas en
mesure d'expliciter clairement une démarche d'I.E., et elles ne visualisent
pas le rôle que peut jouer ce processus.
Par ailleurs, elles mobilisent une grande partie de celui-ci
lorsqu'elles ont un projet précis, orienté par les clients ou dans une optique de
développement stratégique. Le chapitre de Franck Moreau et de François
Tamarelle explique que l'IE se résume souvent à la veille stratégique pour la
PME, sauf lorsqu'elle a identifié un axe de développement pour lequel elle
doit bâtir un réseau d'informations et de capitalisation des savoirs,
notamment par l'intelligence commerciale.
Dans le même ordre d'idées, le travail d'Emmanuel Fameli montre
comment une très petite entreprise peut bâtir son développement
international, grâce à la collecte systématique de l'information et à la veille
stratégique, et par la prise de décisions appuyée par les réseaux locaux.
16 Avant tout dédiée aux praticiens et aux chercheurs dans le domaine
des PME, cette réflexion contribue à asseoir l'intérêt, s'il fallait encore le
prouver, des démarches d'IE, en présentant des approches et des pratiques
pluridisciplinaires de chercheurs non spécialistes de l'intelligence
économique.
Cela nous permet de conclure que l'IE est beaucoup plus qu'un
ensemble de méthodes et de pratiques : c'est un mode de pensée managériale
et surtout un processus organisant pour les entreprises. C'est maintenant aussi
une véritable discipline de recherche, dont les contours encore flous
empruntent à la fois à l'économie, au management et aux sciences de
l'information. Le champ est ouvert et fascinant !
Alice GUILHON
17 PARTIE 1
Les approches conceptuelles de l'intelligence
économique dans les PME CHAPITRE I
Le processus d'intelligence économique
et l'identité de la PME
Alice GUILHON
Professeur de Management
Doyen du CERAM Sophia-Antipolis
21 En matière d'intelligence économique (IE), IBM « pense petit » !
Hoover aussi...
D'après une étude réalisée par IBM sur le marché des solutions d'IE
(regroupant business et CRM customer relationship management) en faveur
des PME, le potentiel s'élèverait à près de 330 milliards de dollars dans le
monde en 2002. En la matière, le géant américain et la firme Hoover ont mis
sur pied des systèmes informatiques pour les petites entreprises, lesquelles
sont définitivement perçues comme étant une population très spécifique par
rapport à celle des grandes.
IBM a développé sa démarche en constatant que « les petites
entreprises ont, comme nous, besoin de solutions portables » (R. Wright,
2002). Il consacre donc une grande partie de sa recherche sur le
développement de solutions de management de l'information sur mesure,
pour les proposer au vaste marché des PME.
Hoover a implanté des séries d'application d'IE qui offrent
différentes options pour l'entreprise, mais aussi pour ses PME partenaires qui
ne peuvent pas avoir accès aisément aux types de services que sont la veille,
intranet, le webservices, le partage de connaissances et de best solutions, la
diffusion de l'information.
Ces deux exemples nous prouvent, d'une part que les PME ont
maintenant un réel besoin d'IE pour maintenir leur compétitivité, mais,
d'autre part, que le marché reste éminemment technologique ; ce qui réduit la
pratique d'IE à l'implantation d'outils informatiques.
Il est évident, qu'en tant qu'objet de recherche la PME ne pouvait
plus rester exclue des réflexions autour de ce sujet. Nous pouvons avancer
deux raisons pour expliquer le lent intérêt porté par les spécialistes en la
matière à ce type d'entreprises :
La première est que si le concept IE n'est pas nouveau
(Guilhon, A. et Manni, 2002), il est en crise de croissance dans
les recherches académiques. Les différents travaux français qui
lui sont consacrés, depuis maintenant une dizaine d'années
(Baumard, 1990, Martre, 1994, Levet, 1997, 2000), ont permis
de circonscrire le concept, ses pratiques et ses méthodes pour
les organisations, ne donnant la possibilité qu'aujourd'hui de
l'appliquer plus aisément aux spécificités des petites entreprises
(Torres, 1998, Marchesnay, 2002).
La seconde est que les premières réflexions engagées sur l'IE
avaient tendance à se réduire à l'aspect défensif, protecteur, au
renseignement d'entreprises, ce qui requérait des compétences
humaines spécialisées et des moyens financiers importants
(veille, voyages, lobbying, influence, etc.). Ne pouvant aligner
22

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