L'invention de gestion

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EAN13 : 9782296289208
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L'INVENTION DE LA GESTION
Histoire et pratiques

Collection Logiques de gestion dirigée par Michel Berry et Jacques Girin BONARELLI P., La réflexion est-elle rentable? De la décision en univers turbulent, 1994. HÉMIDY L., La gestion, l'informatique et les champs. L'ordinateur à la ferme, 1994.

Sous la direction de Jean-Philippe BOUILLaUD et Bernard-Pierre LECUYER

L'INVENTION

DE LA GESTION

Histoire et pratiques

GRHEG
Groupe de Recherche sur l'Histoire etl'Epistémologie des Sciences de Gestion

Éditions L'Harmattan 5-7, rue de l'École-Polytechnique 75005 Paris

@ L'HARMATTAN, ISBN: 2-7384-2513-5

1994

REMERCIEMENTS

Ce livre reprend les actes d'un Colloque organisé en mai 1992 à l'Ecole Supérieure de Commerce de Paris, avec le concours de la Société Française pour l'Histoire des Sciences de l'Homme. Ce colloque n'aurait pu avoir lieu sans l'appui de ces institutions, qui ont favorisé la création du Groupe de Recherche pour l'Histoireyt l'Epistémologie des Sciences de Gestion. Nous remercions tout particulièrement Véronique de Chan térac , Directeur de l'ESCP, Alain Ollivier, Doyen du Corps Professoral, et Jean-Yves Eglem, Délégué à la Recherche, qui ont mis à notre disposition de nombreux moyens matériels pour la tenue du colloque et la mise enforme de ce livre. Nous tenons aussi à remercier Jacqueline Lécuyer, du Gemas. Catherine Garcia et Anne Delaroche, de l'ESCP, sans l'aide de qui cet ouvrage ne serait qu'un catalogue des différents traitements de textes utilisés dans les universités ou institutions françaises et étrangères.

SOMMAIRE

Introduction par Jean-Philippe Bouilloud...............................................

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PREMIÈRE PARTIE LES ETAPES DE LA GESTION MODERNE

Courcelle-SeneuiI, fondateur du management moderne des entreprises au milieu du XIXè siècle par Georges Ribeill ........................... Henri Fayol, ou l'invention salarié par Jean-Michel Saussois du Directeur Général

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.......................................

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Frederic Taylor: une lecture épistémologique. L'expert, le théoricien, le doctrinaire par Armand Hatchuel .............................. Citroën pendant l'ère Michelin (1934-1974) ; un modèle de management atypique par Joël B roustail............................................................. La circulation internationale par Patrick Fridenson des modes managériales ....................................

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65 81

DEUXIÈME PARTIE L 'HOMME AU TRAVAIL

Deux relectures des expériences Hawthorne: problèmes d'histoire et d'épistémologie par Bernard-PierreLécuyer ......................................... Du système disciplinaire au système managinaire: l'émergence du management psychique par Nicole Aubert............................................................ L'usage de la psychologie dans le management: l'inflation de la "réflexivité professionnelle" par Alain Eraly................................................................

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119

135

TROISIÈME PARTIE LA GESTION Enjeux et controverses le champ des sciences
par Richard Déry

COMME

SCIENCE dans

épistémologiques de l'administration

.........

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Théorie et pratique de la stratégie. Propositions pour une logique conditionnelle par Jean-Philippe Bouil/oud............................................... Statut épistémologique et développement historique de la gestion financière par Elie Cohen................................................................ Le gestionnaire et la science: histoire d'une relation par Romain Laufer...........................................................

191

209

243

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QUATRIÈME PARTIE

L'ENSEIGNEMENT

DE LA GESTION

Les ingénieurs et la gestion des processus de modernisation en Italie à la fin du XIXè siècle et au début du XXè siècle par Gian-Carlo Calcagno................................................... Pour une analyse comparée du développement des écoles de gestion en Europe: le rôle de la fondation Ford par Giuliana Gemelli ........................................... Apparition des écoles de gestion en Hongrie par Ivan B ajomi...............................................................

271

285 299

Conclusion
par Bernard-Pierre Lécuyer eU ean-P hilippe B ouilloud. .. .. . .. ... ..

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Éléments

de bibliographie...

......................

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INTRODUCTION
Jean-Philippe BOUILLOUD Groupe E.S.C.P.

Le sens commun voudrait que les origines de la gestion se perdent dans la nuit des temps. Après tout, la présence même de groupes sociaux, d'organisations et d'échanges économiques implique l'idée de gérer. Mais, si les pratiques sont très anciennes, leur codification l'est moins. Or, c'est à partir de la codification de ces pratiques et de leur instauration comme normes définies par la loi (plan comptable) ou liées à l'usage (contrôle de gestion) que l'on peut parler de techniques de gestion. Ainsi, si des pratiques comptables sont décelées dans les époques les plus reculées, il est important pour l'historien de savoir que la comptabilité en "partie double", fondement de la comptabilité moderne, fut inventée à la fin du 15ème siècle et que son utilisation se généralisa à partir de cette date. Qui dit codification dit choix, sélection. Dans l'éventail des possibilités qui s'offrent au gestionnaire, des arbitrages sont faits, et faits collectivement: les pratiques de gestion sont des pratiques partagées, qui témoignent des contraintes économiques, des préoccupations ou des modes managériales du moment. C'est parce que cette codification suppose un choix de connaissances, et donc des critères pour établir ce choix, que se pose le problème de l'analyse épistémologique des sciences de gestion en tant que connaissances, et de leur analyse historique en tant que pratiques évolutives dans le temps. II s'agira donc de dresser une double perspective, à la fois historique et épistémologique, de ces sciences. On ne cherchera pas à esquisser un

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panorama historique des différentes disciplines qui constituent la gestion (comptabilité, marketing, finance, stratégie, etc...) : des monographies détaillées ont déjà permis de retracer l'évolution historique de nombreux domaines. En revanche, on s'efforcera plutôt de définir quelles sont les articulations entre la pratique et la théorie des différentes disciplines de la gestion, quelles en sont les sources historiques, techniques et économiques, et à travers quels modes de transmission, comme l'enseignement, se sont trouvées perpétuées ou diffusées ces théories et ces pratiques. On le voit: il sera peu question ici d'histoire des entreprises, sauf à l'envisager sous l'angle du mode de gestion que telle ou telle entreprise illustre. C'est un choix délibéré, justifié à nos yeux par la relative nouveauté du sujet: en effet, si l'histoire des entreprises est maintenant une discipline institutionnalisée par des centres de recherches, des revues de toutes nationalités et des publications importantes, la double analyse des disciplines de gestion, sous l'angle à la fois épistémologique et historique, offre toujours de très larges possibilités de recherche. Pas tant au bénéfice des historiens: certaines disciplines, comme la comptabilité, ont une historiographie ancienne, et on trouve dès 1905 des analyses sur la comptabilité et les comptables (Brown, 1905) (1) . En revanche, les ouvrages de nature épistémologique sur les sciences de gestion sont beaucoup plus récents: en dehors de plusieurs travaux qui abordent incidemment ou partiellement la problématique de l'épistémologie des sciences de gestion, comme dans le cas de Simon (1969), la plupart des recherches épistémologiques sur le sujet datent des vingt dernières années (voir la bibliographie très complète dans l'article de R. Déry). De ce point de vue, le colloque dont ce livre reprend les communications s'inscrit dans un mouvement en plein essor et constitue en lui-même une première, de par l'association de l'histoire à l'épistémologie dans l'analyse de la gestion. Le terme même de "sciences de gestion" pourrait laisser entendre que nous avons évincé un débat: celui qui consiste à se demander si l'on doit considérer la gestion comme une science. Or, tout au contraire, le problème de la scientificité de la gestion est largement abordé dans cet ouvrage. Il superpose à des questions épistémologiques propres aux sciences de l'homme les problèmes dus à l'aspect multiforme de la gestion et à sa mise en oeuvre. En effet, la gestion est orientée vers une pratique dont l'enjeu est fort, puisqu'il concerne et engage la pérennité des entreprises. Cet enjeu implique en permanence des valeurs, des jugements sur les théories. Etablir les éléments d'une histoire de la gestion implique donc de déterminer une histoire de ces valeurs.
(1) Pour ne pas alourdir le texte, toutes les références renvoient à la bibliographie générale à la fin de l'ouvrage.

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Multidisciplinaire par essence, la gestion oblige dès lors à fragmenter aussi les problèmes épistémologiques qu'elle suscite. Toutes les contributions se feront donc dans une perspective à la fois historique et épistémologique: le choix d'associer intimement les deux approches est un parti pris. Dans des domaines aussi évolutifs que ceux de la gestion, une recherche épistémologique sans base historique deviendrait caduque par manque de réalisme, tandis qu'une analyse historique sans ambition épistémologique risquerait de sous-estimer les débats théoriques qui ponctuent l'évolution des pratiques. Dès lors, histoire et épistémologie ne peuvent être qu'intimement liées: on peut difficilement concevoir une histoire de ces disciplines sans une histoire de leurs méthodologies et de leurs présupposés conceptuels, de leurs paradigmes, et on ne peut à l'inverse proposer une épistémologie qui n'ait pas un solide fondement historique et une connaissance précise de l'évolution dans le temps du contenu de ces disciplines. 1. DE L'HISTOIRE DES ENTREPRISES À L'HISTOIRE DE LA GESTION Si la rencontre majeure, à ce jour, entre l'histoire et le monde de la gestion, s'est faite à travers l'histoire des entreprises, c'est peut-être parce que l'entreprise, microcosme social qui s'inscrit dans la société, se prête d'emblée au travail de l'historien: la permanence de lieux et d'institutions, la succession de générations d'acteurs (ouvriers, employés, techniciens, cadres ou dirigeants) créent des conditions très favorables à l'analyse historique. Parallèlement, les gestionnaires ont vu dans l'exploitation de l'histoire de l'entreprise un outil susceptible d'accroître ou de parfaire l'attrait de celle-ci auprès de ceux qu'elle emploie, ou qu'elle côtoie: dès lors, les archives se sont ouvertes, les langues déliées, et de nombreuses monographies ont rehaussé de leur rigueur les traditionnels discours managériaux sur le passé mythique des entreprises, et rénové ce genre plus ancien mais toujours vivace qu'est la biographie du "grand patron d'industrie". En France, de nombreuses études se sont penchées sur le passé de banques (Gilles, 1959, 1970 ; Bouvier, 1961, 1973 ; Lévy-Leboyer, 1964 ; Pies sis, 1982, 1985), de grands magasins (Faraut, 1987 ; Miller, 1987), de constructeurs automobiles (Fridenson, 1972 ; Henri, 1985) et aéronautiques (Chadeau, 1987) ou d'entreprises métallurgiques et sidérurgiques (Beaud, 1975; Baudant, 1980), quand ce ne sont pas des travaux directement commandés par des grandes entreprises à des historiens, comme ce fut le cas pour la société Saint-Gobain. Il est intéressant de constater que désormais d'autres recherches historiques ont droit de cité dans le monde de la gestion, où les conclusions de l'historien sont vues comme sources d'enseignements 13

pour le gestionnaire. Ainsi, un article intitulé Organisation. institution et évolution sociétale : les confréries médiévales et la genèse des premières organisations (Kieser, 1989), publié dans la revue américaine de gestion Administrative Science Quarterly, analyse sous l'angle organisationnel l'émergence et le déclin des confréries en Allemagne au Moyen-Age, pour en tirer des conclusions plus générales sur les organisations contemporaines. Ce n'est pas tant la nature même de cette étude, comparable par certains aspects aux travaux de bien des médiévistes, que la place qui lui est faite dans une des plus prestigieuses revues de management nord-américaine, qui constitue un signe évident de l'ouverture de la gestion à l'histoire. Ainsi donc, et après avoir été l'apanage exclusif des historiens sans que les gestionnaires y manifestent un véritable intérêt ou y puisent matière à réflexion, la rencontre de l'histoire et de la gestion s'intensifie. 2. LES DOMAINES DE LA GESTION Mais, et cette question semble bien préliminaire, que désigne-t-on exactement par le terme de gestion? Le terme lui-même suppose une sélection parmi d'autres vocables possibles. Administration, management ou conduite des affaires: nombreux sont les termes voisins de "gestion". Pour les dictionnaires (Littré, Robert ou Larousse), gestion et administration sont synonymes au point que les définitions renvoient de l'un à l'autre; si "administration" présente l'avantage d'avoir le même sens en anglais (ce qui fait qu'il est souvent préféré au Canada), il présente l'inconvénient de ce côté-ci de l'Atlantique de se nuancer d'une connotation étatique ou publique, et s'applique le plus souvent à la gestion spécifique des rouages de l'Etat (l'Ecole Nationale d'Administration a pour vocation première, par exemple, de former des hauts fonctionnaires). Le terme de "management", lui, est plus problématique: en dehors de sa "naturalisation", liée à son entrée dans le dictionnaire de l'Académie Française, il souffre d'une ambiguïté certaine dans son utilisation. En effet, il recouvre pour les dictionnaires l'ensemble des techniques de gestion, mais la pratique semble plutôt l'associer à la partie uniquement organisationnelle ou humaine de la gestion. Ainsi, dans leur courte Histoire du Management, Bayer et Equilbey entrevoient presque exclusivement le management sous l'angle des ressources humaines, sans aborder l'ensemble des techniques de la gestion (Bayer et Equilbey, 1990). Enfin, le management suppose un manager, c'està-dire une hiérarchie: il est de ce point de vue moins neutre que le terme de gestion.

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L'acception du tenne de gestion en tant que fédérateur reconnu de la discipline semble récente: ainsi, pour ce qui est de la France, il est frappant de constater que l'enseignement de la gestion semble s'être fait soit à travers l'économie et les sciences politiques, soit sous la dénomination spécifique de techniques "commerciales". Les grandes écoles fondées à partir du 190 siècle ont toutes hérité de ce terme perçu aujourd'hui comme restrictif: l'Ecole Supérieure de Commerce voisine avec l'Ecole des Hautes Etudes Commerciales ou l'Ecole Supérieure des Sciences Economiques et Commerciales. Si le choix s'explique historiquement, il ne reflète plus de nos jours l'éventail des techniques utilisées dans le domaine. Pour ces multiples raisons, le tenne de gestion a été préféré à tous les autres. Cela étant, le problème n'est pas résolu, a priori, de savoir ce que recèle le concept de "gestion". Par rapport à d'autres disciplines, la gestion présente la particularité de se définir en fonction de son objectif, et non pas, pourrait-on dire, de sa nature. En effet, l'objectif de la gestion est d'assurer la bonne marche et le fonctionnement des entreprises ou des organisations au sens large, et donc tout ce qui peut participer à ce fonctionnement est susceptible de faire partie de la gestion. En ce sens, si on considère que la gestion est une "praxéologie", c'est-à-dire une science de l'action qui se déploie et ne trouve son sens que dans la pratique, et si on admet que cette pratique ne vise qu'à remplir le but que l'on a défini plus haut, on comprendra pourquoi le périmètre de la gestion est non seulement instable, mais structurellement ouvert à d'autres disciplines. Les praticiens de la gestion ne se refuseront jamais à utiliser des techniques extérieures pour mieux réaliser, précisément, leur objectif de gestion. Car, et c'est peut-être là une différence majeure avec d'autres disciplines, la gestion ne se conçoit pas sans objectif, ou plutôt, une gestion sans objectif serait une micro-économie appliquée aux organisations. C'est pour rendre compte de tout ce qui concerne ces objectifs qu'ont été développées des théories de l'action appliquées à la gestion: théories de la décision, stratégie, ... Cette double caractéristique, à la fois d'être une science de l'action et d'être dotée d'un objectif inhérent à sa pratique, permet d'expliquer le déplacement dans le temps des domaines de la gestion et leur enrichissement, leur expansion concomitants au développement des sociétés industrielles modernes. Au fur et à mesure que se sont affinés les outils d'analyse disponibles et accrues les exigences de résultat, différentes disciplines sont "entrées" dans la gestion, comme la psychologie, la psychanalyse, la sociologie des organisations, l'ethnologie (par l'ethnomarketing) et, plus récemment, la sémiologie. Mais la gestion apparaît aussi comme une discipline autonome, pour les domaines comme la comptabilité, qui lui sont propres, et dont la pratique implique l'idée de gestion: on ne fait pas de 15

comptabilité pour le seul plaisir. ou en dehors du cadre d'une organisation. alors que bien évidemment une grande partie de la psychologie n'est pas appliquée à la gestion. Sous le terme de gestion. nous trouverons donc d'une part ce que l'on pourrait appeler des "techniques propres" de la gestion. comme la comptabilité. la finance. etc qui lui appartiennent de manière exclusive. et d'autre part des "techniques exogènes". comme le droit. la fiscalité ou d'une manière plus lointaine encore la psychologie et la sociologie. Dès lors. un aperçu historique des techniques de gestion devra embrasser au moins en partie l'histoire de ces disciplines. qui dépasse par ailleurs très largement le cadre de l'évolution de l'économie ou des entreprises. On le voit. ce domaine se caractérise par son ampleur. sa diversité et la variété des questions qu'il suscite. Aussi les nombreuses contributions auront-elles pour ambition d'apporter différents éclairages sur tel ou tel aspect de l'analyse historique et épistémologique de la gestion et d'établir des liens entre les pratiques. les visions de l'entreprise ou de l'homme au travail. et les théories. Quatre thèmes ou axes de recherche ont guidé les travaux présentés: - les étapes de la gestion moderne. - l'homme au travail. - la gestion comme science. - l'enseignement de la gestion. 3. LES ET APES DE LA GESTION MODERNE C'est par une étude très détaillée sur Courcelle-Seneuil. fondateur relativement méconnu du management au XIXème siècle. que G. Ribeill commence cette partie. Plus spécifiquement. il analyse en détail son Manuel des affaires. paru en 1854 et qu'il considère comme un des ancêtres les plus "modernes" des livres de gestion. CourcelleSeneuil partage avec Say. et plus tard Fayol, le fait d'avoir eu l'expérience de la gestion des entreprises. Sa pensée se situe à la croisée de l'économie politique. imprégnée des préoccupations sociales de son époque. et du positivisme (G. Ribeill parle de "positivisme évolutionniste"). G. Ribeill explique en quoi ce Manuel des affaires est moderne: - Il est destiné aux chefs d'entreprise. - Contrairement aux Manuels du capitaliste. qui ne contenaient que des tables financières. il intègre tous les aspects de la gestion d'une entreprise.

- C'est

un ouvrage ''fondé sur l'observation des faits et légitimé par l'économie politique". - Enfin. par sa conception de l'entreprise. par sa préoccupation du marché dans une démarche qui annonce le marketing moderne. par ses

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principes de gestion des ressources humaines, le Manuel des affaires semble bien le premier, et le plus complet, des ouvrages de gestion du XIXème siècle. Courcelle-Seneuil est un très bon exemple de ces théoriciens du XIXème siècle, à la fois entrepreneurs, politiciens et économistes qui cherchèrent à concilier préoccupations pratiques et théoriques, impératifs économiques et considérations sociales, enfin révolutions techniques et bouleversements de la société. C'est à un fondateur largement plus connu que s'intéresse J.M. Saussois : Fayol. Plutôt que de fournir une étude supplémentaire sur Fayol, il se concentre sur l'analyse des critiques qui ont été faites, en adoptant pour cela un angle indiscutablement épistémologique. Pour J.M. Saussois en effet, si on a reproché à Fayolle simplisme de ses idées, c'est surtout parce qu'on juge son oeuvre à l'aune de ce qu'elle ne contient pas : des constructions théoriques. Fayol, comme CourcelleSeneuil, est un praticien qui tire ses enseignements de sa pratique, et non d'une formalisation théorique. Mais l'apport le plus important de Fayol, selon J.M. Saussois, est l'officialisation de la rupture entre l'entreprise "patrimoniale" et par l'entreprise "managériale tO, la création de la fonction de Directeur Général salarié. Or, dans le contexte de l'époque, la définition de cet espace d'autonomie, fondé sur des compétences managériales spécifiques et reconnues par les actionnaires, n'est pas une mince affaire: ce qui paraît banal aujourd'hui dut être conquis de haute lutte. A travers le rôle de Fayol, on découvre, pour reprendre les termes de J.M. Saussois, le "témoignage d'un acteur qui est en train de construire sa légitimité en inventant une compétence. celle de gouverner une entreprise". Si l'apport de Fayol se situe au niveau de la direction de l'entreprise, celui de Taylor, souvent considéré comme "l'autre grand fondateur" des théories de gestion, concerne plus particulièrement la rationalisation du travail à travers l'OST (Organisation Scientifique du Travail). Dans son article, A. Hatchuel souligne le fait que l'adjectif "taylorien" est devenu un épouvantail, tout en remarquant les similitudes entre bien des pratiques actuelles (notamment la gestion de production au Japon) et les idées de F.W. Taylor. En définitive, la pensée de Taylor est multiple et seule une lecture épistémologique de son oeuvre permet, pour A. Hatchuel, de rendre compte de ses différents niveaux théoriques, car l'expert en métallurgie est aussi un théoricien de l'organisation, qui développe ses idées en doctrinaire. C'est à l'apparition de la machine-outil, être hybride, intermédiaire entre "l'instrument" inerte et l'artisan autonome, que se situe la naissance du besoin d'organiser. Taylor, spécialiste des aciers de coupe, est ipso facto concerné par les machines-outils, et donc par l'organisation du travail dans les ateliers. 17

De la coexistence nouvelle d'un mode de rémunération (aux pièces) qui se généralise et d'une organisation du travail consécutive à l'optimisation des machines-outils naît le dernier volet de la pensée taylorienne : l'idéologie gestionnaire. A. Hatchuel souligne les conflits qui ne manqueront pas de naître entre ces trois dimensions de l'oeuvre: le doctrinaire ne s'embarrassera pas toujours des scrupules méthodologiques du théoricien ou de l'expert. C'est la dimension doctrinaire, relayée par d'autres acteurs (cpmme Le Chatelier en France) qui assurera le succès médiatique du management scientifique. En ce sens, il participe, en les renouvelant, aux grands débats sociaux de son époque. L'étude de l'oeuvre de Taylor permet à A. Hatchuel de proposer trois axes d'analyse épistémologique des sciences de gestion: le contingent, le doctrinal et le généalogique. C'est en séparant ce qui, dans une théorie, est lié à son contexte de développement (le contingent) ou à l'idéologie de son auteur (le doctrinal), que l'on peut, selon A. Hatchuel, comprendre véritablement l'esprit des "sciences de l'entreprise", au-delà de la lettre qui, par l'évolution de l'environnement, devient inévitablement obsolète. La prise en compte d'une dimension historique (contexte de l'époque mais aussi généalogie d'un problème et de ses solutions) est pour lui la condition sine qua non d'une épistémologie pertinente des sciences de gestion. Après l'étude d'auteurs comme Courcelle-Seneuil, Fayol et Taylor, c'est à l'analyse d'un mode de gestion atypique que nous invite J. Broustail, celui de Citroën entre 1934 et 1974 sous la direction de P. Bercot. Atypique, car il ne correspond à aucun type connu. Bercot avait de l'automobile ce que J. Broustail appelle une "vision essentialiste". Il perçoit l'automobile comme investie d'une mission qui vise à assurer une nouvelle liberté à l'homme. Mais cette mission ne doit pas être remplie au détriment d'idéaux plus élevés; le marketing, qui selon Bercot "serait à la vie technologique ce que la démagogie est à la démocratie", ne saurait dominer la décision. Ce n'est pas le marché immédiat qui doit orienter l'activité de l'industrie, c'est au contraire à quelques-uns, sages éclairés, que revient la tâche de guider sans complaisance le plus grand nombre. Les voitures de Citroën produites à cette époque (2 CV, DS) témoignent de cette orientation. Sur le plan de l'organisation, si le dirigeant selon Bercot est très proche de celui de Fayol, la structure qu'il prévoit se caractérise par un refus apparent de l'organigramme et la création de deux pôles particuliers, le Planning Central et le Supercontrôle de la fabrication. L'approche est essentiellement qualitative, et s'inscrit en rupture par rapport aux méthodes quantitatives qui commençaient à être importées des Etats-Unis. Privilégiant donc une approche "organique" à une approche mécaniste, ce management particulier innove aussi dans sa

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prise en compte des ressources humaines: de même que le statut s'efface devant le rôle, le diplôme se dévalorise au profit des qualités humaines intrinsèques de l'individu. Cette organisation particulière, qui rappelle par certains côtés le modèle japonais, se distingue surtout par la conception essentialiste de l'entreprise sur laquelle elle repose, et par les implications qu'elle entraîne tant pour ses méthodes de gestion que pour sa perception des ressources humaines. Si certains aspects des relations et échanges entre l'Europe et les USA ont été évoqués dans le cas de Citroên, c'est une étude plus large de la "circulation des modes managériales" qu'effectue P. Fridenson. Cette analyse historique, qui porte sur les cent dernières années, approfondit l'étude des vecteurs de cette circulation, des contenus véhiculés et de leur réception. Pour les vecteurs, le plus important est sans conteste celui des enseignants, groupe au sein duquel on trouve quelques figures emblématiques comme Le Chatelier en France ou Schlesinger en Allemagne. Ces enseignants, qui sont les promoteurs ou les initiateurs de l'enseignement de la gestion, sont en relation à la fois avec le monde universitaire et le monde industriel. Ils créent aussi des revues, qui constituent un vecteur non négligeable, même s'il est plus discret. Le troisième vecteur que recense P. Fridenson est l'Etat, qui peut susciter indirectement des échanges, comme cela a été le cas avec l'armée américaine au Japon, qui a favorisé le développement des cercles de qualité dans les entreprises japonaises qui les fournissaient. Le dernier vecteur, enfin, est bien évidemment celui des voyages, vecteur aux résultats inégaux et difficiles à apprécier. Pour ce qui est des contenus, P. Fridenson passe en revue quatre domaines: finance (au sens large, en y intégrant la comptabilité) marketing, ressources humaines et gestion de production. Si les écarts d'un domaine à l'autre, en termes d'intensité d'échanges, sont significativement importants, c'est dans la gestion de production qu'il y a eu le plus de circulation de "modes managériales". Les modèles sont venus de plusieurs pays: Allemagne, Etats-Unis, Suède et Japon. La diffusion en France de ces modèles est inégale, car différents facteurs (contraintes sociales ou économiques, poids des ingénieurs dans l'industrie,...) viennent s'y opposer. La réception de ces modes managériales se fait de deux façons: par imitation ou par appropriation. Si l'imitation semble périlleuse (p. Fridenson cite à cet égard l'échec de la voiture lancée par Berliet sur le modèle américain du fordisme) en raison de l'absence d'un "véritable apprentissage organisationnel", l'appropriation s'est avérée plus féconde. Cette réception par appropriation se caractérise non par une acceptation passive de méthodes importées, mais par "hybridation suivie d'une émancipation". Comme le souligne P. Fridenson, cette capacité d'appropriation a été au cours de ce dernier siècle la grande 19

qualité des entreprises japonaises. En France cependant, le mode de réception que l'on peut observer est souvent intermédiaire entre l'imitation et l'appropriation, en raison de ce que P. Fridenson appelle la "tentation récurrente dans l'industrie française" : celle de "se défier du management" et de "sefier à la technique". Si les caractéristiques de la société et de l'industrie française ont quelquefois limité ou amoindri la portée des modes managériales, celles-ci ont eu au moins le mérite d'être des révélateurs de défaillances. Mais ces modes, qui d'une certaine manière n'en sont pas puisqu'elles resurgissent plus tard, permettent de rejeter l'idée reçue selon laquelle la France serait un espace clos, rétif aux échanges et aux importations d'idées en matière économique ou managériale.
4. L'HOMME AU TRAVAIL

Nous avons abordé, incidemment, le rôle dévolu au gestionnaire à travers les analyses de Fayol ou Taylor, et l'étude de Citroën. Ce qui est alors pris en compte, ce sont les compétences et attributs des dirigeants et les influences ou modes managériales auxquelles ils sont soumis. Ce que nous allons voir, maintenant, c'est l'autre côté de la relation au travail: celui des employés, ouvriers et cadres, qui seront concernés par les nouveaux principes de gestion mis en place. Le premier article est celui de B.P. Lécuyer : il concerne ce qu'on appelle les "expériences Hawthorne". Ces expériences, longues et complexes, ont eu lieu entre 1924 et 1933 dans les établissements Hawthorne de la compagnie Western Electric, qui fabriquait du petit matériel électrique. Elles sont capitales dans les sciences de gestion, dans la mesure où elles ont engendré le Mouvement des Relations humaines, qui a succédé, en s'y opposant et, dans une certaine mesure, en le complétant, à celui de l'Organisation Scientifique du Travail de Taylor. L'idée dans ces expériences était de déterminer expérimentalement les éléments qui influencent favorablement ou défavorablement la productivité des ouvriers. Pour ce faire, un atelier test a été mis en place, ainsi que tout un système d'observation et de mesure, afin d'évaluer l'impact de certains facteurs (éclairage, rythme des pauses, mode de rémunération,...) sur la productivité des ouvrières. L'article de B.P. Lécuyer, par une analyse très fouillée des dernières ressources bibliographiques disponibles, remet en perspective les résultats publiés grâce à l'analyse des archives des expériences. Ainsi, de multiples facteurs, comme l'évolution de la composition de l'équipe test d'ouvrières, le rôle de l'encadrement ou l'impact de la crise qui sévissait au début des années trente, ont peu, ou pas, été pris en

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compte dans les ouvrages principaux immédiatement postérieurs aux expériences et qui en ont communiqué les résultats jugés essentiels. C'est donc à une véritable "relecture" historique que nous avons ici affaire, relecture qui pose très vite un problème épistémologique. En effet, il apparaît que c'est clairement pour satisfaire aux principes d'une théorie établie antérieurement, celle de Mayo, que des résultats très ambigus ont été infléchis par les comptes rendus postérieurs dans une direction particulière. Il y a donc, pour reprendre les termes de B.P. Lécuyer, une "contradiction flagrante entre les données recueillies par les expérimentations et le succès ultérieur du mouvement des relations humaines". L'explication de cette distorsion provient notamment, selon B.P. Lécuyer, de l'écart qui s'est creusé entre les buts initiaux des expériences, qui cherchaient à déterminer les causes des variations de la productivité, et les ambitions plus vastes poursuivies par Mayo, quand il s'est (tardivement) intéressé aux expériences. Si ces expériences ont eu une telle audience, c'est peutêtre parce qu'elles correspondaient, après le radicalisme de l'OST, à un besoin de prise en compte plus important de la dimension humaine dans le travail. C'est cette tendance qu'analysent, sous deux angles différents, Nicole Aubert et Alain Eraly. Nicole Aubert met l'accent sur l'émergence de ce qu'elle appelle le "management psychique" : après s'être orienté vers la rationalisation de "l'énergie physique" des individus ("contrôle des corps"), notamment avec Taylor, le management s'ouvre sur une dimension plus affective ("contrôle des coeurs"), à partir du mouvement des relations humaines et des problématiques mais célèbres expériences Hawthorne; puis, dans les années soixante, on évolue vers des préoccupations plus psychologiques: on cherche désormais à contrôler "l'énergie psychique" des individus. C'est le passage d'un système "disciplinaire" de contrôle, en référence au terme de Foucault, à ce que N. Aubert et V. de Gaulejac appellent le système "managinaire", dans lequel le "management" se fait à travers et sur "l'imaginaire". Ce système "managinaire" tente d'assujettir l'imaginaire social ou organisationnel, de le domestiquer, pour en faire un outil de management afin de disposer de sujets "non pas seulement dociles et utiles (ce qui était, selon Foucault, l'enjeu du système disciplinaire) mais dociles et performants". L'une des principales manifestations de ce système managinaire est ce que N. Aubert appelle la "captation de l'Etre au service du Produire: il ne suffit plus de faire, il faut "s'engager" dans l'entreprise, se 'fondre en elle". En contrepartie, l'entreprise se pose comme lieu de réalisation de soi. Détournant les passions, elle s'érige en théâtre de l'''Excellence'', valeur non plus stable mais au contraire soumise à une perpétuelle compétition.

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D'où l'apparition d'un management paradoxal, qui enserre l'individu dans des systèmes contradictoires, où il a prétendument la liberté de s'épanouir tout en étant" condamné au succès". Ce management paradoxal entraîne des pathologiques diverses (stress, dépressions,...) qui sont nos "névroses contemporaines". C'est un sujet très voisin, par ses implications actuelles et par les mécanismes qu'il met à jour, que développe A. Eraly dans l'analyse de la "réflexivité professionnelle", c'est-à-dire la "découverte et la production intentionnelle de soi". A travers la "réflexivité professionnelle", A. Eraly évoque l'obligation faite aux gestionnaires de devenir les artisans d'euxmêmes. A partir de différentes références à Peirce, Sartre et Giddens, A. Eraly remarque que la réflexivité, en tant que conscience de soi, débouche aussi sur un contrôle de soi qui en fait un des éléments de cohésion de la vie sociale. Aussi, dit-il en citant Peirce, "c'est déjà le signe d'un retour à la raison que de se dire, ''je suis en colère"". La réflexivité devient dès lors le lieu d'articulation des représentations de soi et des pratiques sociales, où celles-ci se trouvent renforcées par le contrôle qu'entraîne la conscience de soi. A. Eraly ne tire pas cependant de l'observation du monde moderne des signes montrant l'omniprésence de situations paradoxales, comme le faisait N. Aubert. Son souci est plus de mesurer la forme d'invasion de l'individu qui en découle, ce qu'il appelle la "colonisation de la vie tacite", Le. de la vie quotidienne, pratique, par la "conscience discursive" (Giddens). Développement de l'acuité sensorielle, maîtrise de l'affectivité: les exemples se multiplient, servis par le développement des "technologies de soi" (Foucault). Seul critère dès lors: l'efficacité. Comme, de plus, on ne peut pas plus ne pas influencer qu'on ne peut ne pas communiquer, alors, disent les théories, autant être maîtres de l'influence, de la manipulation. L'agir précède dès lors le penser, puisque 1) on est condamné à agir, 2) seule l'efficacité est le critère. C'est l'inversion du rapport esprit-corps. De ce fait le pouvoir personnel est exaM, il s'érige contre la "raison analytique" : c'est le règne du leadership, leadership qui s'exerce, paradoxalement presque, sur les autres. Autre paradoxe: de nouvelles catégories apparaissent dans lesquelles chacun se situe ou cherche à positionner l'autre. En définitive, on s'aperçoit que tous ces discours forgent une réalité que la pratique quotidienne rend "évidente". C'est par les discours que la réflexivité prend impérieusement forme, s'impose à nous comme injonction de l'élaboration de soi. n y a d'ailleurs, pour A. Eraly, une contradiction profonde entre cette réflexivité en tant que travail sur soi destiné à mieux maîtriser les rapports avec les autres, et les sociétés modernes qui rejettent de plus en plus le "pouvoir interpersonnel". Mais c'est peut-être là le signe d'un glissement du lieu du pouvoir, par lequel, pour reprendre les 22

termes de Foucault que cite A. Eraly, l'individu "dément le principe de son propre assujettissement".
5. LA GESTION COMME SCIENCE

Au cours des premières contributions, largement historiques, on a vu apparaître en filigrane différents problèmes épistémologiques, qui renvoyaient soit à la nature de la démarche suivie par certains auteurs (Ribeill, Saussois, Hatchuel) soit à la réception de théories présentées à la communauté des gestionnaires ou au monde du travail (Fridenson, Lécuyer, Aubert, Eraly). Ce sont plus spécifiquement les relations entre la gestion et la science, en tant que modèle méthodologique et source de légitimité, qui sont étudiécs dans cette partie. En effet, que ce soit à travers l'influence du positivisme, au tournant du siècle, ou sous l'impulsion du modèle des sciences expérimentales, le dialogue entre la gestion et les sciences est riche et complexe. Un état des débats épistémologiques qui traversent le domaine de la gestion est présenté en premier par R. Déry. De l'analyse très complète de tous les éléments publiés, tant dans le monde anglo-saxon que francophone, il distingue deux périodes: la première s'achève à la fin des années soixante-dix, et c'est une période au cours de laquelle le modèle "orthodoxe" de la science prévaut, c'est-à-dire un modèle largement inspiré par le positivisme. Dans ce contexte, le discours épistémologique est essentiellement une transposition, au cas des sciences de gestion ("sciences de l'administration", en terminologie nord-américaine), des modèles importés d'autres disciplines. Depuis la fin des années soixante-dix, cette vision de la science est battue en brèche par les théoriciens de la gestion, qui proposent en alternative d'autres grilles de lecture, sous le prétexte, fondé, que le modèle orthodoxe ne prenait pas assez en compte les mécanismes concrets de production des connaissances dans la discipline. Or, selon R. Déry, les critiques adressées au modèle orthodoxe ne sont pas, elles non plus, étayées par une analyse précise de ces processus. Elles pèchent donc par les mêmes insuffisances que les théories qu'elles critiquent: leur vision sociologique du développement des sciences de gestion reste très théorique et ne s'ancre pas plus dans la réalité que les analyses orthodoxes auxquelles elles s'opposent. Ainsi, comme le souligne R. Déry, "bien que certaines études impliquent la présence d'objets concrets, l'existence d'un champ, de sous-champ, de corpus concrets. de conditions sociales. d'enjeux et de stratégies concrètes. tous ces objets ne sont pas concrètement abordés. même s'ils sont toujours au centre des discussions". Le seul moyen, pour R. Déry, de pallier ces insuffisances serait d'adopter une démarche de recherche empirique, qui applique à 23

l'ensemble des connaissances du domaine l'approche empirique que l'on peut trouver dans d'autres disciplines. Il note trois axes de recherches qui pourraient être ainsi approfondis: l'étude des relations entre pratiques et théories de gestion, l'analyse des liens entre la gestion et d'autres disciplines, et enfin l'analyse de l'élaboration des problématiques de recherche en gestion. Par des recherches plus centrées sur la réalité des pratiques de gestion pourra se développer, selon R. Déry, une épistémologie autonome qui ne se sera plus à la "remorque" des épistémologies d'autres disciplines. Ma contribution intitulée "Théorie et pratique de la stratégie" procède d'un constat voisin: celle de l'insuffisance des sciences de la nature comme inspiratrices d'un modèle méthodologique d'élaboration des connaissances dans le domaine de la décision stratégique. Après un bref rappel historique des théories que l'on rencontre dans ce champ, l'étude met en relicf le glisscment qui s'opère entre des considérations purement descriptives, telles qu'on pouvait les rencontrer initialement, et des théorics plus prcscriptives, qui élaborent des préceptes voulant avoir force de loi. Or ces théories, dont l'archétype, de par sa renommée, semble être celle de l'Excellence, se caractérisent à la fois par leur apparcnce scientifique et par leur très large diffusion parmi les gestionnaires. Cc type de discours est prédominant dans l'univers de la gestion. Les critiques épistémologiques émises à l'encontre de ces théories sont nombreuses. Elles portent sur le modèle effectivement suivi par les sciences de gestion, mais questionnent rarement leur scientificité en tant que telle. Or le processus même de la décision stratégique, qui s'élabore, se modifie ou s'affine en fonction de l'évolution de l'organisation et de son environnement, est ancré dans une historicité qu'il faut bien prendre en compte: c'est parce que ce processus est soumis à une logique conditionnelle, séquentielle et auto-évolutive, que la recherche de lois immuables ou transcendantes en matière de stratégie est vouée, semble-t-il, à l'échec. Il faut donc repenser les relations entre science et histoire dans la recherche en stratégie. Sans aller plus loin sur cette question, qui est ici seulement mentionnée, cette analyse montre bien les similitudes entre les grands débats qui animent les sciences humaines, comme la sociologie, et ceux que l'on retrouve dans les sciences de gestion. Par l'analyse épistémologique de la gestion financière, c'est l'étude d'un aspect particulier de la gestion que nous propose E. Cohen. La gestion financière, nOle-t-il, se présente a priori comme une discipline qui se considère comme scientifique avec une "sérénité tranquille". Or sa situation n'est pas si simple, en raison de son articulation avec les autres aspects de la gestion et les pratiques financières des entreprises. C'est-à-dire que l'analyse épistémologique

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de la théorie se doit d'intégrer aussi l'étude de sa pratique, qui s'écarte en définitive des constructions théoriques préalables. Cela apparaît clairement dans la définition du domaine, qui réunit "théorie de la g~stion financière" et "pratique financière". Mais si la pratique se laisse facilement cerner, la théorie s'avère plus insaisissable: il y a un continuum entre elle et d'autres disciplines. Toute réduction faciliterait la Lâche, mais simplifierait et dénaturerait aussi la richesse de l'ensemble. Le problème qui se pose ici est donc véritablement de chercher à construire un modèle théorique qui représente celle multiplicité sans la trahir. Mais, comme dans le cas précédent, c'est par l'analyse de la "visée théorique" que l'on peut espérer aboutir à une caractérisation de la discipline. Or la visée théorique de la gestion financière se fait en "référence aux conditions de survie. de fonctionnement et de développement" des entreprises: celle visée est d'emblée une visée pratique, qui n'impose cependant pas a priori d'autonomie du domaine. Seule l'analyse historique permet de montrer comment celle autonomie a été peu à peu conquise. Au vu de l'évolution des théories de gcstion financière, il apparaît qu'on ne pcut les définir véritablement que par rapport à leur objet, à leur domaine d'application. De ce fait, dc même quc dans le cas de la décision stratégique analysé précédemmcnt, on est obligé d'inclure des composantes contcxtuelles, en l'occurrence, cellcs dc l'cnvironnement financier. La gestion financière offre donc un très bon excmple des problèmes épistémologiques que pose l'articulation entre théorie ct pratique, où la pratique consiste souvent en une misc en application, en un lieu d'expérimentation de la théorie, mais où clic pcut aussi dcvanccr, voire dérouter (krachs boursiers) la théoric. Après celle analyse sectorielle, c'cst à une synthèse historique de la relation entre "le gestionnaire et la science" que nous convie enfin R. Laufer. L'auteur étudie les relations qui s'établisscnt entre cinq personnages, cinq acteurs du champ de la gestion: le gcstionnaire, le conseiller, le professeur, le chercheur etlc "scientifiquc", cn les confrontant à la fois à l'univers de la science ct à celui de la pratique de la gestion. A partir des trois types wébériens de légitimité (charismatique, traditionnelle et rationnelle-légale) et l'analyse dcs lieux d'origine ct d'application du pouvoir, R. Laufcr s'interroge sur la notion même de légitimité. Pour lui, toute crise de légitimité provient d'une confusion entre lieux d'origine et lieux d'application du pouvoir. A travers cela, c'cstle problème de la légitimité de la gestion, en tant qu'action, qui est étudié. La science étant, entre autres caractéristiques, source de légitimité, c'cst ipso facto une légitimation d'elle-même à travers la science que rcchcrche la gcstion. Etudiant à 25

différents niveaux les confusions entre nature et culture, confusions d'où découle, selon lui, le concept même de "sciences de l'artificiel", R. Laufer voit dans l'apparition des techno-sciences l'aboutissement de la crise de l'épistémologie contemporaine. A travers un découpage historique de la période qui va de 1800 à nos jours, découpage qui lui permet d'analyser les rapports entre sciences des savants, sciences des épistémologues et paradigmes épistémologiques officiels, il met en parallèle la crise actuelle de la gestion et la crise actuelle de la science. Le lien entre ces crises réside dans la nécessité pour la science de gérer son savoir, et le besoin pour la gestion de légitimer son action. 6. L'ENSEIGNEMENT DE LA GESTION La dernière partie met en scène un aspect fondamental du développement des sciences de gestion: celui de leur enseignement. Trois cas sont successivement étudiés: l'émergence de la gestion en Italie au XIXème siècle et au début du XXème, à travers le rôle des ingénieurs (G.C. Calcagno), l'évolution des écoles de gestion en Europe (G. Gemelli) et enfin l'apparition récente des écoles de gestion en Hongrie (I. Bajomi). G.C. Calcagno essaie de cerner le rôle des ingénieurs dans le processus de modernisation en Italie à la fin du siècle dernier et au début de celui-ci. Les "ingeniere", titre qui va être peu à peu "normalisé" et donc protégé, constituent un groupe d'acteurs important. Il apparaît que, par leur familiarité avec les lieux du pouvoir, leur communauté d'études ou d'intérêt avec les classes économiques aisées, les ingénieurs sont au centre du processus de modernisation à la fois en tant qu'interlocuteurs, mais aussi en tant qu'inspirateurs ou acteurs de toutes les réformes économiques, politiques ou sociales mises en place en Italie à cette époque. La clé de ICt;t:1Üon réside dans la "rationalisation scientifique" comme principe
GCh
.ùrme.

Lèur périmètre d'action s'élargit aussi aux institutions d'enseignements disséminées dans la plupart des grandes villes d'Italie et très liées à leur ancrage local. Ce rôle multiforme, dans une Italie où le pouvoir politique est encore incertain, va permettre l'apparition d'une structure industrielle comparable à celle des autres pays européens. Le leadership qu'ils exercent dans le processus de modernisation et la "rationalisation scientifique" de leur démarche ouvriront la voie, au début du siècle, à la diffusion des principes de Taylor ou Ford. La période étudiée par G. Gemelli est plus récente. Elle s'intéresse surtout à J'évolution, au tournant des années quatre-vingt, des business

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schools américaines

comme modèle de leurs homologues

européennes.

A travers ce qu'elle appelle "l'effet Europe", elle analyse l'autonomisation des institutions européennes face à leurs consoeurs américaines. En s'interrogeant sur les aspects de cette évolution, elle est amenée à étudier un aspect plus spécifique de l'influence américaine, celui qui s'exerce par le biais du mécénat, et notamment . celui de la fondation Ford. Deux questions se posent à propos de ces transferts de modèle: 1) l'importation se fait-elle par "imitation mécaniste" ou par appropriation? 2) quelle a été l'évolution comparée des différentes institutions? Plusieurs études menées sur le sujet permettent de mieux apprécier l'importance des différents facteurs. Ainsi, le management américain de cette période se caractérise par un. accroissement de la professionalisation de la recherche et une augmentation du rôle des "behavioural sciences" dans les cursus. Le rôle de la fondation Ford se fait par quatre types d'intervention: le développement d'institutions, le développement de l'enseignement doctoral, la constitution de réseaux et la mise en place de programmes de recherche. Ce processus a engendré l'émergence de "phénomènes de coopération concurrentielle", notamment par le développement d'institutions internationales comme l'Insead. Ces institutions passent, comme le souligne G. Gemelli, du statut d'imitatrices à celui d'interlocutrices. La dernière contribution traite d'un sujet qui prolonge l'étude de G. Gemelli sur le rôle des institutions de formation dans l'enseignement de la gestion: c'est l'apparition des écoles de gestion en Hongrie. Cet article ne fait que retracer les premiers éléments d'une étude empirique complète qui est effectuée actuellement sur l'enseignement de la gestion en Hongrie. L'émergence des écoles de gestion a été rendue possible par la suppression du quasi-monopole de l'État sur l'éducation, par une loi votée en 1990. Parallèlement, d'autres universités privées, plus généralistes, ont été mises en place à partir de cette période. Ces modifications générales du paysage universitaire se sont accompagnées de nouvelles réglementations, concernant la reconnaissance des diplômes ou le contenu des cursus. Ces réglementations visent à pallier les insuffisances des enseignements tels qu'ils étaient proposés dans le cadre socialiste antérieur, que ce soit en matière d'économie, de gestion, de sciences politiques ou même de domaines artistiques. Pour la gestion, c'est le double besoin de former des cadres locaux et de s'insérer dans le contexte économique mondial qui oriente le contenu des formations. Différentes fondations, institutions étrangères (fondations Know-how (GB), Banque Mondiale) ou banques hongroises participent au financement de ces projets. Dans une large mesure, l'Etat cherche à garder le contrôle de cet enseignement. 27

Toutes les écoles étudiées par I.Bajomi ont bâti leurs programmes en utilisant ceux d'écoles de gestion occidentales, comme l'Open Business School britannique. Les méthodes pédagogiques doivent cependant tenir compte du moindre niveau d'équipement des institutions hongroises. Enfin, le développement d'accords avec des universités étrangères permet de valoriser ces nouveaux diplômes. Cette refonte des cur sus s'accompagne d'une modification "symbolique", selon les termes de 1. Bajomi, des appellations des cours et de leur contenu. 7. UN DOMAINE EN MUTATION Au vu de ces différents textes, on ne peut qu'être frappé de la diversité de ce domaine, qui masque sa pluralité derrière l'unicité du vocable de "Gestion". Diversité de lieux tout d'abord: par les révolutions industrielles ou les simples évolutions économiques, la "Gestion" apparaît simultanément en plusieurs endroits en tant que pratique codifiée. Diversité des échanges ensuite: très tôt, les idées circulent, promues par les livres, enseignées, acclimatées. De ce point de vue, la gestion se caractérise par des acculturations successives et permanentes. Diversité dans les approches épistémologiques: au-delà de la multidisciplinarité même des références, la vision mécaniste de l'homme au travail se voit dépassée par la prise en compte de la dimension humaine, tandis que les discours théoriques restent fidèles à leur idéalisation scientiste du champ. Diversité enfin dans les processus de connaissance, que ce soit sur le plan des acteurs (Italie), des lieux d'enseignement (Hongrie) ou des institutions qui financent ces enseignements. Ce sont donc de multiples secteurs de la vie sociale qui se trouvent concernés par l'émergence ou le développement des sciences de gestion. Cela nous permet de mesurer à quel point l'entreprise, au sens large, est devenue centrale pour la vie sociale. Dès lors, la gestion n'est plus un ensemble de disciplines techniques confinées aux bureaux des spécialistes. Elle intègre, par l'impact de l'entreprise sur l'individu, par les échanges qu'elle suscite, par la dimension sociale des organisations économiques, l'ensemble des contraintes et préoccupations de l'homme moderne.

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I LES ÉTAPES DE LA GESTION MODERNE

COURCELLE-SENEUIL, FONDATEUR DU MANAGEMENT MODERNE DES ENTREPRISES AU MILIEU DU XIXe SIECLE

Georges RIBEILL
Ecole Nationale des Ponts et Chaussées

1. FRAGMENTS DE BIOGRAPHIE Courcelle-Seneuil n'est pas tout à fait tombé dans l'oubli. Outre l'existence de multiples notices nécrologiques ou biographiques, écrites par des contemporains (1), plusieurs des multiples traits originaux du personnage ou de son oeuvre n'ont pas échappé à l'attention des historiens spécialisés. - Le promoteur d'un enseignement popularisé de la comptabilité est signalé par G. Reymondin, historien de la "science des comptes" et biographe de ses artisans (2). - Le notable républicain limousin engagé, candidat aux élections d'avril 1848 à Limoges, est évoqué par A. Corbin dans sa thèse régionale (3). - Le critique des abus des diplômes et titres en France, de leurs privilèges attenants et du mandarinat qu'ils confortent, n'est pas oublié de l'historien de l'administration française et de sa bureaucratie qu'est G. Thuillier (4).

(1) Citons Courcelle-Seneuil, 1813-1892. Notice et discours, 32 p. ; Paris Institut de France, Funérailles, 1892; Journal des Economistes, juillet 1892, pp. 73-81 et mars 1893, pp. 440-441 ; Annales de l'Université du Chili, Notice nécrologique par Don Diego Barros Arana, 1er septembre 1892, traduite par Mme C. de Huici et éditée en brochure. Paris, 1893 ; Juglar. "Notice surla vie et les travaux de M. J.G. CourcelleSeneuil Séances et travaux de l'ASMP. 1895, pp. 850-882 ; Liesse, Notice in Supplément au Nouveau dictionnaire d'économie politique de Say et Chailley, 1897. (2) Reymondin G., Bibliographie méthodique des ouvrages en langue française parus de 1543 à 1908 sur la science des comptes, Paris. Société Académique de Comptabilité, Giard et Brière. 1909 (avec un portrait de e.S.), p. 45. (3) Corbin Alain. Archaïsme et modernité en Limousin auXlXème siècle, 1845-1880, Paris, Rivière, 1975,2 vol. (pp. 716,722,763,768-769.822). (4) Thuillier Guy, Bureaucratie et bureaucrates, Genève, Droz, 1980, pp. 99-113.

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- Le critique libéral de la Banque de France, de son monopole et de sa toute-puissance à l'égard du gouvernement, est évoqué par l'historien de cette institution J. Plessis (5). - Les conceptions du théoricien "orthodoxe intransigeant" du libéralisme économique ont été récemment présentées par L. Marco (6),qui signale par ailleurs àjuste titre son oubli "en tant que
gestionnaire"

.

Il nous semble pourtant qu'aucune de ces contributions à la connaissance de Courcelle-Seneuil ne met l'accent sur l'originalité encore plus forte à nos yeux de son oeuvre, à savoir qu'il publiera sous le titre significatif de Manuel des affaires le premier traité pratique vraiment moderne de gestion des entreprises: premier parce que publié dès le milieu du siècle dernier, "manuel" par son contenu délibérément pratique, et moderne par sa table des matières qui pourrait être celle-là même d'un ouvrage publié de nos jours. Cela même avec un succès certain puisque l'ouvrage en question sera régulièrement réédité, longtemps même encore après la disparition de son auteur (7). Mais avant d'en venir à la présentation de cette oeuvre pionnière, il convient de rappeler quelques fragments de la biographie de Courcelle-Seneuil. Jean-Gustave Courcelle-Seneuil est né en 1813 à Vanxains, petit village près de Ribérac en Dordogne, dans une famille d'exploitants agricoles. Si "la Révolution de Juillet avait excité l'esprit du jeune homme sans le satisfaire" (Georges Picot), peu de temps après, il allait à Paris s'inscrire à l'Ecole de Droit. Fréquentant avec d'autres jeunes gens Armand Carrel, il se rallie à l'opposition libérale et républicaine, commençant à écrire quelques articles dans des feuilles militantes, et, en 1834, à peine âgé de 18 ans, publiant son premier ouvrage (8). Renonçant à la carrière d'avocat, il retourne ensuite dans le Limousin, où il s'installe à Limoges comme métallurgiste. Il ne se confond pas toutefois avec ces maîtres de forges exploitant alors dans la région une métallurgie primitive au bois prolongeant géographiquement celle du Haut-Périgord: plutôt qu'ils n'animent de
(5) Plessis Alain, La politiqUJ! de la BanqUJ! de France de 1851 à 1870, Genève, Droz, 1985, pp. 6, 52-55. (6) Marco Luc, "Jean-Gustave Courcelle-Seneuil (1813-1892), l'orthodoxe intransigeant", in L'économie politiqUJ! en France au XlXème siècle (sous la direction de Yves Breton et Michel Luftalla), Paris, Economica, 1991, pp. 141-161. (7) Traité théoriqUJ! et pratique des en/reprises industrielles, commerciales et agricoles, ou ManUJ!1 des affaires, Paris, Guillaumin, 1855 ; 2ème édition, revue et augmentée, 1857 ; 3ème édition sous le titre Manuel des affaires ou Traité..., revue et augmentée, 1872; 4ème édition, 1883 ; etc. ; de la 7ème (1896) à la 9ème (1905), elle sera revue et mise à jour par André Liesse. (Trad. espagnole en 1874). (8) Lettres à Edouard sur les révolutions, Paris, Bréauté, 1834.

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