//img.uscri.be/pth/fd702feacb1cc935693f0e6c7cd825e478df14db
Cette publication ne fait pas partie de la bibliothèque YouScribe
Elle est disponible uniquement à l'achat (la librairie de YouScribe)
Achetez pour : 19,50 € Lire un extrait

Lecture en ligne (cet ouvrage ne se télécharge pas)

LA CONSTRUCTION DU PARTENARIAT PATRONAL-SYNDICAL

De
314 pages
Comment les innovations du travail s'encastrent-elles dans la dynamique organisationnelle ? Afin d'y répondre, une étude approfondie et détaillée d'une innovation du travail a été réalisée sur une période de 7 ans dans une entreprise de textile du Québec. Il s'agit de tracer un itinéraire marqué de nombreuses activités de transfert d'habitudes et de routines établies vers des façons de faire inédites dans l'organisation. Cette étude du processus d'innovation jette un nouvel éclairage sur le développement du consentement à ces nouvelles formes relationnelles entre syndicat et employeur.
Voir plus Voir moins

La construction
du partenariat patronal-syndical :
contraintes du marché et négociations locales Collection Logiques Sociales
fondée par Dominique Desjeux
et dirigée par Bruno Péquignot
En réunissant des chercheurs, des praticiens et des essayistes, même si
la dominante reste universitaire, la collection Logiques Sociales entend
favoriser les liens entre la recherche non finalisée et l'action sociale.
En laissant toute liberté théorique aux auteurs, elle cherche à
promouvoir les recherches qui partent d'un terrain, d'une enquête ou d'une
expérience qui augmentent la connaissance empirique des phénomènes
sociaux ou qui proposent une innovation méthodologique ou théorique,
voire une réévaluation de méthodes ou de systèmes conceptuels
classiques.
Dernières parutions
LOJKINE Jean et MALETRAS Jean-Luc, La guerre du temps, le travail
en quête de mesure, 2002.
JONAS Stéphane et WEIDMANN Francis, Compétitions ferroviares
transfrontières et conflits d'acteurs dans le Rhin Supérieur (1830-1870),
2002.
CARON Louise Jeanne, La métaphore du service à la clientèle ou la
2002. construction des systèmes informatiques intégrés,
SUDAN Dimitri, Construction identitaire chez les jeunes Afro-Portugais
à Lisbonne, 2002.
Les centres sociaux, entre expertise et militantisme, BRESSON Maryse,
2002.
RAME Sébastien, Insertions et évolutions professionnelles dans le milieu
2002. enseignant,
RASSE Paul, Les identités culturelles dans le jeu de la mondialisation,
2002.
Jean-Miguel PIRE, Sociologie d'un volontarisme culturel fondateur,
2002.
Béatrice SBERNA, Une sociologie du rap à Marseille, identité
marginale et immigrée, 2002.
Les Français aux Etats-Unis : étude Jacquemine LINDENFELD,
ethnographique, 2002.
L'étudiant, le quartier populaire : les illusions Anne-Marie BURDESE,
de la mixité, 2002.
Didier SCHWINT, Le savoir artisan, 2002.
© L'Harmattan, 2002
ISBN : 2-7475-2517-1
DENIS HARRISSON
NORMAND LAPLANTE
La construction
du partenariat patronal-syndical :
contraintes du marché et négociations locales
L'Harmattan L'Harmattan Hongrie L'Harmattan !talla
5-7, rue de l'École-Polytechnique Hargita u. 3 Via Bava, 37
75005 Paris — France 1026 Budapest — HONGRIE 10214 Torino — Italie
Autres ouvrages publiés par l'auteur :
Christian Thuderoz, Vincent Mangematin et Denis Harrisson (Sous la
direction de.) (1999), La confiance. Approches économiques et sociologiques,
Gaétan Morin Éditeur Europe, Paris.
Denis Harrisson et Camille Legendre(Sous la direction de) (2002), Santé,
sécurité et transformations du travail. Recherches et réflexions sur le risque
Les Presses de l'Université du Québec, Sainte-Foy, Québec. professionnel, TABLE DES MATIÈRES
11 INTRODUCTION
15 Le processus
18 Pourquoi une étude de cas
Quelques éléments méthodologiques 22
Plan de l'ouvrage 24
Chapitre 1 - Organisation du travail
et processus d'innovation. 27
Les relations industrielles à un carrefour 31 1-
L'innovation : organisation du travail 2-
et relations du travail 39
3- La règle 43
4- Les processus d'innovation 46
Le processus 47
La négociation 51
La légitimité 53
Chapitre 2 - Le projet normatif 57
63 1- La réorganisation du travail à l'extrusion
66 2- Une nouvelle classification au poste d'extrusioniste
70 3- La coordination de l'équipe
71 Le coordonnateur d'équipe
72 Les rôles de coordination
76 Les travailleurs et les nouvelles responsabilités
Un projet objectif 77
4- Le début du processus 78
La qualité et l'amélioration continue 79
La mission 81
La Vision 83
85 Une Vision révisée
88 Conclusion
91 Chapitre 3 - La légitimité externe : le marché et l'emploi.
95 1- Le marché
99 L'usine de Citadelle
105 La validité de l'information
109 2- La sécurité d'emploi
109 Le rendement de la main-d'oeuvre
112 La réaction syndicale
3- Imitation ou rupture : un partenariat douteux
au textile 117
Partenariat et sous-traitance 119
123 4 - Après une année, une légitimité remise en question
125 Conclusion.
Chapitre 4 - La légitimité interne : système viable
et démocratie participative. 129
133 1- La direction et le système viable
Le syndicat et la démocratie participative 138 2-
Se mettre d'accord : une alliance à construire 141 3-
Un accord qui a des liens historiques 143
144 4- La légitimité des acteurs
L'assemblée : la légitimité se justifie
144 devant un public
Les acteurs sont-ils légitimes ? 147
Un absent de taille mais qui pèse
148 de tout son poids
La théorie de la participation et son terrain
de prédilection : la santé et la sécurité
151 du travail
156 Conclusion
159 Chapitre 5 - Le code de conduite
160 1- Le contexte de négociation
164 Les rencontres
167 Un nouveau rôle pour le syndicat
168 Le contenu des échanges
rencontres ? 171 2- A quoi servent les
171 La structuration du partenariat
176 La diffusion des informations
La rumeur et l'information 177
La régulation en situation : les inspecteurs
181 sont exclus du projet
182 3- L'interprétation et l'évaluation du rôle de l'autre
183 L'apprentissage du Code de conduite
186 L'évaluation des rôles au comité directeur
189 Le temps de l'action
192 4- Le code : poursuite, faux-pas et rupture
193 La boîte à idées : le code est actif
193 Préparer la future rencontre
194 La discipline
196 Le code rompu
Un tournant: formalisation du processus, 5-
200 reconnaissance et normalisation du partenariat
Un problème structurant un terrain
201 d'entente : la santé et la sécurité du travail
Malgré les incertitudes, le partenariat régule 206
Le désenchantement dans les ateliers :
favoritisme et transition 209
Conclusion 216
Chapitre 6 - Les contremaîtres ou les chefs d'équipe 221
1- Le choix des chefs d'équipe 223
Un choix aux mains de la direction. 224
Un accord du syndicat 225
2- La coordination du travail 228
Qui sont les contremaîtres > 228
La fonction du chef d'équipe 229
3- Les rapports entre les chefs d'équipe
et les membres de l'équipe 238
De nouveaux rôles au sein des équipes 238
Les rapports entre les ouvriers 240
La position des chefs d'équipe 242
Conclusion 246
Chapitre 7 - Les employés dans le processus
de réorganisation 249
1- Évolution des attitudes face à la réorganisation, 251
2- Rapports avec les agents mobilisateurs 253
254 Le comité directeur
Le comité de transition 256
3- Préparation des travailleurs à la réorganisation 261
4- Mise en place de la réorganisation 264
265 Le travail d'équipe
Les rapports entre les équipes 268
Les rapports avec les coordonnateurs d'équipe 270
5- Retombées du projet et perspectives 271
6- Mesures correctives 273
Conclusion 276
ÉPILOGUE 279
Les relations du travail 286
Le Renouveau 287
La fin : l'absent fait sentir sa présence 289
CONCLUSION 293
BIBLIOGRAPHIE 303
LISTE DES TABLEAUX
Postes de coordonnateurs 70 Tableau 1 -
Tableau 2 - Rôles individuels des membres de l'équipe 76
Tableau 3 - Performances de l'usine de 1986 à 1992 101
Productivité de l'usine pour 1992 à 1995 105 Tableau 4 -
Indicateurs de productivité 110 Tableau 5 -
Tableau 6 - Degré de réalisation de la Vision
188 selon les membres du comité directeur
202 Tableau 7 - Statistiques d'accidents à l'usine de Citadelle
LISTE DES FIGURES
Figure 1 - Procédé de fabrication du filament d'acétate 63
Figure 2 - Système viable 136
Figure 3 - Structure administrative de l'usine de Citadelle 154
Figure 4 - Règles de fonctionnement
du comité direction-syndicat 165
Figure 5 - Partage des droits dans le partenariat 171
Figure 6 - Indicateurs de performance (mai 1995) 176
INTRODUCTION Introduction
En cet après-midi ensoleillé de l'automne, la grande surface de l'atelier
de l'extrusion semble déserte. Bordé de plusieurs dizaines de machines
alignées qui filent l'acétate dans un bruit régulier de claquements amortis,
l'atelier se rapproche de l'image futuriste du travail qui s'effectue sans l'être
humain. Ce dernier se fait de plus en plus petit. Nous sommes alors
persuadés que les ouvriers font la pause, mais notre hôte nous répond qu'ils
sont tous au travail. C'est la technologie qui fait l'essentiel, les contrôles
informatisés assurant la surveillance. Cette image de l'usine moderne
contraste fortement avec les photographies des années 1930 sur lesquelles
hommes et femmes apparaissent entassés les uns contre les autres tellement
ils sont omniprésents. Lusine que l'on disait la plus moderne au Canada
durant la décennie 1930 a subi plusieurs transformations depuis le début de
son implantation à Citadelle, en 1927. Sous l'effet combiné des multiples
restructurations auxquelles se sont additionnés de nombreux changements
technologiques, la main d'oeuvre a connu plusieurs vagues de réduction
significative de son effectif. Au lendemain de la Seconde Guerre mondiale,
on comptait près de 5000 employés à l'usine, alors qu'un peu moins de 500
ouvriers y travaillaient au moment de notre enquête. Au moment que nous
étions à préparer ce manuscrit, nous apprenions que l'usine devait fermer
définitivement ses portes. Ce qui fut fait à l'été 2000.
C'est l'une des phases de ce long processus de transformation que nous
avons observée et que nous rapportons ici. Ce processus concerne plus
précisément le passage d'une organisation du travail taylorisée oit prédomine
l'individualisation des tâches et la coordination hiérarchique centralisée vers
une approche socio-technique. L'entreprise taylorisée est définie selon le
modèle bureaucratique où tout se décide du haut de la pyramide et converge
vers le bas en traversant divers paliers verticaux. Dans le modèle socio-
technique, les équipes de travail sont recomposées autour d'une tâche unique
mais cependant diversifiée, et dont la coordination et la responsabilité de
certaines composantes organisationnelles sont appropriées par les
travailleurs.
Cette nouvelle forme organisationnelle a déjà été analysée et a fait
l'objet de maintes recherches dans tous les pays industrialisés oit elle est à la
mode du jour. Deux ouvrages essentiels lui ont été consacrés au milieu des
années 1980 (Brossard et Simard, 1990 ; Rankin, 1990). Ce que nous lui
connaissons moins, c'est le cheminement qu'empruntent les acteurs pour
transformer la forme d'organisation du travail. C'est pourquoi nous nous
proposons d'analyser le processus de mise en place de ce programme
d'innovation dont nous nous sommes faits les témoins. Plus
particulièrement, il est question de l'itinéraire qu'ont tracé les acteurs
locaux : membres de la direction, représentants syndicaux, superviseurs et
travailleurs. Quels sont les facteurs mis en cause, les difficultés rencontrées,
13 Introduction
les événements structurants, les résistances et les oppositions ? Qui sont les
acteurs innovants, qui sont les retardataires ? En bref, si l'on connaît
actuellement mieux la destination, on en sait encore trop peu sur le parcours
qui y conduit. Notre approche s'intéresse davantage au déplacement qu'à la
structure de l'arrivée. Nous désirons combler une lacune à nos connaissances
concernant les processus d'innovation en traitant d'une configuration
organisationnelle de type socio-technique dans une usine de textile du
Québec.
Notre point de vue est résolument interactionniste. En effet, notre
analyse du processus accorde la priorité aux acteurs, c'est-à-dire à leurs
actions et aux interactions devant conduire à un accord négocié, en tenant
compte des contraintes qui s'imposent à eux. Ces contraintes touchent le
marché, les rapports institutionnalisés qui président à leur destinée, mais
aussi les attentes de résultats d'une firme qui préconise un modèle
organisationnel et une culture intégrant l'ensemble de ses unités de
production et qui recherche l'isomorphisme organisationnel. Enfin,
s'ajoutent les contraintes de la centrale syndicale et de ses membres qui
tentent également de construire un archétype normatif des relations
patronales/syndicales.
Ce changement est réalisé à deux niveaux relationnels interdépendants :
l'organisation du travail et les relations du travail. Les deux paliers sont reliés
et l'ont d'ailleurs toujours été. C'est le contrat social de l'après-guerre qui a
fait en sorte que les relations du travail deviennent indépendantes de
l'organisation du travail en ne traitant, par le jeu de la négociation collective,
des que des questions de rémunération, de classification et de définition
tâches, de la structure de règlement des litiges et de la promotion par
ancienneté. Cependant, l'organisation du travail, c'est-à-dire tout ce qui
concerne la nature du travail, les qualifications requises des employés, les
technologies ou les outils à employer, la formation des équipes de travail et
la coordination des femmes et des hommes ainsi que des machines, a
historiquement échappé au contrôle des syndicats nord-américains. En
retour, les syndicats négocient la répartition et la redistribution équitable des
retombées économiques de cette forme d'organisation du travail. Ce contrat
social est toujours en vigueur. C'est le modèle dominant des relations du
travail dans l'entreprise privée. Par contre, il connaît des transformations
profondes qui vont peut-être modifier le type de relations du travail que l'on
a connu au cours du dernier demi-siècle. Notre incertitude nous amène à
dire peut-être car nous ne connaissons pas encore la fin de ce processus
puisque la transformation devra déborder du cadre de l'entreprise et
rejoindre une légitimité publique. Néanmoins, les relations entre patron et
syndicat, et surtout entre la direction d'entreprise et les employés, ne sont
déjà plus les mêmes.
14 Introduction
Le processus
Notre projet original consistait à comprendre et à expliquer
l'implication des travailleurs dans le processus d'implantation d'un
programme de gestion intégrale de la qualité. C'est ainsi du moins que le
projet de recherche fut présenté auprès de la direction et du syndicat de la
Compatex en 1992. Ce n'est qu'en cours de route, somme toute assez
rapidement, que nous nous sommes aperçus que quelque chose de plus
structurant se produisait sous nos yeux. La direction et le syndicat
discutaient de la création d'une forme permanente de partenariat en matière
d'organisation du travail. Ils en étaient alors à leur début. La qualité intégrale
ne fut pas oubliée, mais plutôt que d'être au centre de notre recherche, elle
fût reléguée au second plan parmi d'autres facteurs structurants. Il ne fallait
surtout pas rater pareille occasion. Rares sont les occasions de pouvoir
observer un phénomène social in situ et en temps réel. C'est l'organisation
du travail qui fut l'objet d'un virage crucial dans cette entreprise. Mais,
comme nous le verrons un peu plus loin, la structure d'organisation du
travail ne peut être transformée sans que les relations du travail ne fassent
l'objet d'un changement assez radical, tant au plan institutionnel, comme le
montrent les rapports entre la direction et le syndicat, qu'au plan
organisationnel, comme le montrent les rapports entre les superviseurs et les
ouvriers dans les ateliers du travail.
L'observation des acteurs autour de la table de négociation où se
déroulaient les discussions sur l'organisation du travail constitue notre
principale source d'information. Petits et gros problèmes sont discutés entre
les représentants de la direction et ceux du syndicat. Il s'agit moins de
présenter la structure de la réorganisation que de chercher à comprendre et
à distinguer les liens durables des relations évanescentes entre les acteurs.
Nous avons d'abord été étonnés de la teneur de certaines discussions
tellement elles semblaient peu importantes compte tenu de l'enjeu, de la
qualité des acteurs en présence et de leur légitimité. Souvent, les discussions
portaient sur des sujets en apparence anodins, sur des points de détails et non
sur des questions stratégiques ou d'orientation du projet. Ces détails
prennent néanmoins leur importance dans la structuration des rapports qui
se développent entre les grands acteurs. Ceux-ci jouent un rôle et ils tentent
de le décomposer, de comprendre le rôle de l'autre sans se mettre à sa place,
sans perdre la face, tout en essayant de trouver un accord satisfaisant pour
tous qui va aussi permettre de rencontrer des objectifs normatifs qui sont
fixés par d'autres.
Les structures sont certes importantes, mais elles n'expliquent pas tout.
C'est pourquoi les acteurs tiennent pour important la résolution des petits
problèmes relationnels. Ce faisant, ils cherchent à se doter d'un nouveau
15 Introduction
« code de conduite » comme le rapporte le directeur de l'usine. Sans ce code
de conduite, les plus solides structures ne tiendront pas. Ces dernières n'ont
en effet de légitimité que si elles sont acceptées et adoptées par les acteurs qui
vont y œuvrer. L'adoption d'une nouvelle façon de faire les choses est en effet
précédée de plusieurs stratégies d'intéressement avant de tenter l'enrôlement.
Cette structure n'a de sens que si les mentalités s'accordent. C'est pourquoi
les acteurs travaillent sur les petits problèmes qui représentent autant de
symboles d'un type de relations qu'ils veulent effacer avant de trouver la voie
leur permettant de se mettre d'accord sur un nouveau type de relations. Les
termes même de négociation et de conflit semblent proscrits, comme nous
l'a longuement expliqué le directeur des ressources humaines à qui nous
proposions ces concepts pour mieux comprendre ce qui se passait. On
préfère parler de discussions et d'échanges verbaux afin de persuader, mais il
n'y a pas de marchandage semblable à ce que la négociation de la convention
collective nous a habitué. C'est un type de relations sociales transformées
auxquelles nous sommes conviés.
Anthony Giddens (1987) affirme que les acteurs interagissent
généralement au sein d'un univers relativement stable dans lequel les
routines sont reconduites de façon quotidienne afin de reproduire l'ordre
social. Ce monde de certitudes procure la sécurité recherchée afin de réduire
les angoisses de l'existence. Cela est vrai pour le monde du travail, du moins
traditionnellement, en particulier chez les travailleurs les plus âgés, ceux qui
ont connu une période de prospérité relative, soumis à des conditions de
travail qui se sont améliorées avec le temps. Les tâches, rigoureusement
définies dans les conventions collectives de travail, connaissent peu de
variations. Enfin, les relations sociales du travail se sont déroulées selon des
scripts prévisibles. Cet univers était occasionnellement perturbé par des
grèves, par un changement de direction ou d'allégeance syndicale puis, peu
à peu, par des transformations dans les produits, le marché, le goût des
consommateurs, les changements technologiques, la rationalisation des
ressources, les fusions d'entreprises, les ventes d'unités de production puis, la
réorganisation du travail. Les relations sociales ont toujours été marquées par
des processus continus : relations patron/syndicat autour des enjeux liés à la
convention collective ; relations hiérarchiques directions-employés dans les
rapports quotidiens de commande du travail et d'évaluation des résultats. Si
les contenus de ces deux types de relations ont toujours connu des
soubresauts, grands et petits, les formes relationnelles ont plutôt été
marquées par de la coopération et des réactions défensives, d'opposition,
mais aussi de tensions, de refus et de résistance. La responsabilité et la
légitimité des actes de travail reposent sur l'employeur qui définit les règles,
mais il y a place à l'interprétation et à la négociation pour ceux qui les
reçoivent et qui les subissent.
16 Introduction
L'univers du travail est de moins en moins stable. De nos jours, les
enjeux sont autres. Le changement ne concerne plus uniquement les
contenus, mais aussi l'ordre des relations. Il ne s'agit plus de reproduire, mais
de transformer en délestant des responsabilités traditionnelles de la direction
et en les transférant parmi ceux qui n'en ont officiellement jamais eu, soit les
ouvriers. Ce processus de transformation réclame davantage que des
adaptations mutuelles des acteurs aux objets sociaux qui les entourent. Il
exige des ajustements mutuels dans les interactions sur l'univers actuel
permettant de mieux définir ce que sera le futur.
Pourquoi une étude de cas ?
Nous proposons au lecteur une étude de cas afin d'approfondir nos
connaissances sur l'innovation, en particulier sur le processus de diffusion
d'une innovation socio-technique au sein d'une entreprise. Nous avons
commencé nos observations en 1992 et nous les avons poursuivies jusqu'en
1998, année au cours de laquelle nous avons recueilli les derniers
commentaires des dirigeants syndicaux et des représentants de la direction
sur la situation présente et l'avenir de l'établissement au Québec. Nous y
avons donc passé un peu plus de cinq années afin d'analyser la structuration
d'une innovation. Quelles sont les forces mises à contribution ? Quelles sont
les contraintes qui se posent aux acteurs ? Comment sont prises les décisions
? Quels sont les arguments avancés pour étayer une thèse plutôt qu'une autre
? Comment l'itinéraire est-il marqué par des tournants ? En bref, comment
l'innovation s'insère-t-elle dans l'histoire de l'organisation ?
Peu de travaux ont été consacrés à démontrer la façon dont s'y prennent
les acteurs pour intégrer une innovation et transformer l'organisation. Notre
projet comprend certes un très grand risque. En effet, au lieu de recueillir des
résultats une fois l'innovation bien implantée auprès d'une organisation dont
les acteurs construisent un discours a posteriori sur les conditions de la
réussite de l'implantation, nous avons plutôt opté pour une organisation
dont les acteurs ont échafaudé le projet d'innovation, mais ne l'ont pas
encore traduit auprès des ouvriers et des contremaîtres dans les ateliers. Il
s'agit alors de tracer un itinéraire marqué par de nombreuses activités de
transfert d'habitudes et de routines établies de longue date vers des façons de
faire inédites dans l'organisation. Si le point de départ est connu, l'arrivée
demeure toujours incertaine. On ne peut fixer à l'avance l'innovation dans
l'organisation, car innover signifie le démantellement des associations et des
alliances entre des acteurs qui doivent les reconstruire sur de nouvelles bases.
Pour certaines catégories d'employés ou de cadres, cela peut signifier une
perte. Les oppositions puis les résistances apparaissent alors. Les acteurs
innovants doivent négocier leur adhésion et l'innovation décrite au départ
n'est plus la même à l'arrivée puisque chaque acteur en trace les contours au
17 Introduction
gré de ses intérêts, de ses préférences et de ses besoins. Pour nous, le risque
consiste à observer et analyser une série d'activités qui, au bout de l'itinéraire,
sont abandonnées pour une autre série, évaluée plus efficace ou plus
conforme aux attentes des acteurs que la première. À chaque fois qu'un
acteur présente un argument à son vis-à-vis, un nouveau phénomène peut
apparaître, mais cet argument peut aussi s'avérer futile. Pendant les cinq
années passées en compagnie des membres de la direction et des
représentants syndicaux, rien ne nous permettait de prévoir comment le
dilemme allait se résoudre.
Il est plutôt rare que les dirigeants nous laissent voir de l'intérieur
comment les événements se produisent. Nous sommes très reconnaissants à
la direction, au syndicat et aux employés de la Compatex de nous avoir
permis de recueillir des faits sous différentes formes pendant aussi
longtemps. À notre toute première rencontre, le directeur de l'usine montrait
quelques réticences à nous laisser une telle liberté dans notre travail
d'observation. Pour lui, les rencontres du comité directeur étaient comme
une opération à coeur ouvert, loin donc de l'image idyllique que les acteurs
aiment généralement afficher et protéger publiquement. Les représentants
syndicaux, le conseiller syndical puis le conseiller de la direction ont tour à
tour exprimé l'utilité de notre démarche. À ce moment-là, on possédait peu
de connaissances sur les processus d'innovation qui s'effectuaient surtout
selon un mode expérimental, sans plan tracé à l'avance, d'autant plus que les
employeurs et les syndicats québécois en étaient à leurs premiers pas dans la
pratique du partenariat en matière d'organisation du travail. Notre chance
d'avoir été acceptés parmi eux à titre d'observateurs reposait sur un
apprentissage mutuel. En effet, autant nous avions tout à apprendre de ce
processus, autant le comité directeur, composé des membres de la direction
et des représentants syndicaux, pouvait également tirer profit de nos
remarques et de notre analyse de la situation avec un regard neuf, selon un
angle de vue que personne au sein du comité ne possédait. En jetant un
regard rétrospectif, nous pouvons maintenant affirmer que c'est nous qui
avons nettement appris de l'observation de ces acteurs. C'est à nous
maintenant d'en faire l'analyse et de faire partager cette expérience auprès de
tous ceux qui sont intéressés par ce processus d'innovation.
Les études consacrées à l'innovation en milieu de travail ont montré
qu'après une période de grand enthousiasme, où tout semble bon parce que
nouveau et différent de ce qui a précédé, succède une période de déclin où
tout ce qui ne fonctionne pas est perçu comme le résultat des ratés de
l'innovation. L'innovation devient alors un demi-succès, résultat d'un
compromis fragile certes, mais acceptable pour tous. Parfois, il s'agit d'un
échec total ou d'un succès éphémère pour quelques-uns, qui aura tôt fait de
se traduire en revers, tellement les autres vont refuser de se plier à la nouvelle
18 Introduction
règle trop éloignée de leurs attentes. C'est la constitution de ce compromis
que nous décortiquons dans les chapitres suivants. Ce compromis est
l'aboutissement de nombreuses rencontres et d'échanges portant sur des
convictions profondes qui marquent les acteurs. Il est aussi le résultat
d'argumentations circonstancielles parfois opportunistes, de calculs et de
gains à certains égards, mais également des pertes encourues sur d'autres
aspects. Ainsi, nous traitons ce long processus comme une négociation entre
des acteurs qui désirent coopérer, mais qui se présentent avec des intérêts
différents et opposés. C'est une négociation à long terme à travers laquelle
chacun, direction et syndicat, tient à la réussite du projet mais sans s'aliéner
les liens identitaires qui les différencient l'un de l'autre. C'est bien là l'aspect
prépondérant de la création des liens inédits entre la direction et le syndicat
à propos d'un projet innovateur en matière d'organisation du travail. En
effet, cette nouvelle manière de coopérer oblige les acteurs à créer des
manières inédites d'entrer en relations, et aussi à formuler des procédés de
résolution des problèmes qui ne sont guère éprouvés. Tout en fabriquant ce
nouveau monde, il s'agit par la même occasion de délaisser des routines et
des formes de résolution des conflits qui sont dorénavant inadéquates
compte tenu des liens étroits que l'on cherche à faire émerger. C'est
pourquoi l'innovation porte autant sur le développement de la structure des
tâches et des modes de coordination que sur les moyens développés par ces
mêmes acteurs pour tisser des liens coopératifs. À cet égard, deux facteurs
comptent plus que les autres. D'abord un facteur externe, soit le marché
dont les nombreuses transformations s'imposent tel un cadre rigide, laissant
peu d'emprise aux acteurs locaux pour faire changer le cours des événements.
des relations internes qui est vue comme un cadre Ensuite, la dynamique
flexible par lequel l'innovation se fraye un chemin en la transformant pour
faire émerger les liens de coopération.
Dans l'entreprise industrielle, les transformations du marché sont le
point de départ de l'innovation. Les acteurs conscients de ce qui se produit
dans leur environnement immédiat sont toujours à l'affût d'un avantage
concurrentiel en tentant de réagir aux pertes des parts de marché et à la
création de nouveaux créneaux. L'avantage concurrentiel réside aussi dans le
développement de technologies, de méthodes de travail et de mode de
gestion jugés plus efficaces. C'est de l'histoire ancienne que nous répétons
ici. Mais l'histoire semble évoluer rapidement et le facteur humain en est
devenu une composante maîtresse. Il y a quelques années, seul le
un facteur concurrentiel développement technologique apparaissait comme
par lequel on croyait pouvoir faire l'économie de la contribution humaine.
Fini le rêve de l'usine sans l'être humain. Ce dernier est toujours présent,
entier, avec une place réservée au firmament de l'avantage concurrentiel.
Toutefois, il doit se « flexibiliser », devenir un facteur qui accélère la
transformation et facilite l'innovation. Dans le nouvel univers de « flux
19 Introduction
tendu », c'est l'ouvrier qui supporte l'incertitude des marchés instables. Ainsi
quand le système productif se tend, c'est l'employé qui doit réagir
rapidement et favorablement. Malgré les avancées technologiques, la
machine demeure fixe, rigide et limitée.
La dynamique sociale de l'entreprise prend tout son sens ici. Comment
construire ce facteur humain qui puisse répondre aux exigences d'un marché
lui-même, ne soyons pas naïf, manipulé par des acteurs puissants ? Cette
dynamique mouvante est aussi le sujet de ce livre. En effet, le marché peut
être régulé par les grands acteurs institutionnels que sont l'État, le patronat
et les syndicats. Néanmoins, les réponses au grand mouvement de
mondialisation de l'économie prennent des formes qui relèvent d'une
dynamique nationale et locale. Au plan national, il n'y a pas à ce jour de
réponse dominante. C'est le local, c'est-à-dire les acteurs internes aux
entreprises et aux établissements qui répondent. De ces nombreux processus
locaux, un modèle présentant des valeurs universelles va émerger. C'est
pourquoi il est si important d'en faire l'analyse. Accepter de faire l'analyse
d'un processus d'innovation au plan local ne signifie pas pour autant que les
acteurs sont entièrement libérés des contraintes institutionnelles. Ils les
portent et parfois lourdement, mais c'est pourtant là que se produit
l'innovation, ils se permettent des pratiques inédites de créativité.
L'innovation est un moment fort de l'histoire sociale. Il n'y a pas que
des règles qui contraignent, il y a des acteurs qui créent et qui inventent des
solutions inédites aux problèmes que pose une dynamique sociale à
déconstruire. Certaines innovations permettent des avancées, d'autres non.
Les premières réussissent quand elles se greffent à l'ordre existant. C'est bien
là l'énigme de l'innovation qui sait à la fois provoquer un changement dans
le cours de l'ordre social, mais sans chaos, en maintenant fermement les liens
avec le monde antérieur. L'innovation en matière d'organisation du travail
ne déroge pas à cette prémisse. Pour les syndicats par exemple, il n'est pas
question de favoriser la règle de la coopération au détriment du maintien des
emplois. Ce n'est guère négociable et cela montre bien le lien des syndicats
à leur identité historique. Tout n'est pas en jeu. La recherche de la flexibilité
par des ententes internes de coopération est autonome, mais elle se situe
toujours dans des liens interdépendants avec les transformations du marché.
Une dynamique interne plus flexible permettra une réaction positive des
acteurs avec le marché changeant. Elle acquiesce à la réponse rapide tant
recherchée. Au contraire, un marché défavorable qui se matérialise par une
baisse significative du taux d'emploi dans l'entreprise aura tôt fait de briser
cette dynamique bien coordonnée qui deviendra peu à peu anthropique,
avant de céder au chaos ingouvernable. Cette dynamique est autonome dans
la mesure oïl elle ne repose pas que sur des facteurs relevant des forces du
marché. Le poids de l'histoire des relations internes est bien présent.
20 Introduction
Plusieurs règles appartenant au passé relationnel des acteurs sont présentes et
affectent continuellement le processus. Les acteurs innovants voudraient
bien en faire abstraction, mais elles agissent et ils se doivent d'en tenir
compte.
Lorsque l'on décrit la brève histoire du processus d'innovation de la
Compatex, on souhaite que cela aboutisse, non pas nécessairement selon le
plan initial, mais plutôt dans le sens d'une transformation des liens sociaux
entre les acteurs. Ces derniers y ont investi maints efforts pendant plusieurs
années et ils croient au succès de leur projet. Néanmoins, depuis quelques
mois, l'usine a fermé définitivement ses portes. Au moment où nous avons
fait l'étude, rien ne laissait présager une telle solution fatale aux nombreux
problèmes qui ont parsemé l'itinéraire du processus d'innovation. C'est
l'évaluation des dirigeants de l'étroitesse du marché tenant compte du grand
nombre de producteurs qui les a conduit à prendre cette décision. Nous
avons observé un processus animé par des personnes présentes dans des
relations de face-à-face, mais il y a des « acteurs absents » dont les décisions
sont lourdes de conséquences. Les acteurs locaux ne sont pas entièrement
maîtres de leur destinée. Ils font tous les efforts pour maintenir le lien
d'emploi et améliorer l'état des relations, mais d'autres, éloignés du lieu de
l'action, en décident autrement. Que peut-on apprendre alors d'une usine
qui ferme ses portes
Nous avons déjà signalé le risque que nous encourions à observer un
processus in situ et en temps réel à l'effet que nous ne pouvions en présager
l'aboutissement. Nous pouvons quand même apprendre beaucoup de cette
expérience étant donné que le coeur de notre travail consistait à analyser les
actions des acteurs locaux dans le processus d'innovation. Notre objectif
consiste à théoriser cette expérience singulière de laquelle nous pouvons
isoler certains facteurs universels. Pour nous, en tant qu'analystes d'un
processus, cela n'a guère d'importance que le projet fonctionne ou non, nous
n'avons été que les observateurs d'événements qui se sont déroulés dans une
arène particulière. Nous n'avons pas agi comme une force sur ce phénomène.
Nous étions comme Quinn, le personnage que Paul Auster a créé dans Cité
de verre, qui tente de trouver un sens au trajet quotidien qu'emprunte
Stillman. Les agissements des acteurs ne sont pas arbitraires. Nous pouvons
dégager une cohérence, qu'elle soit intentionnelle ou un simple effet d'une
série de coïncidences. Nous pouvons dégager des connaissances valides
autant dans la réussite que dans l'échec. Dans cette scène vécue de la
fermeture d'une usine, le cas que nous étudions n'en est pas moins
significatif. Il témoigne de ce que des cadres et des employés ont réellement
accompli. Le drame véritable, ce sont ces derniers qui l'ont vécu.
Notamment les employés de plus de 45 ans, sans plus de qualifications que
celles qui sont conférées par une longue expérience de travail dans la même
21 Introduction
usine, et puis il y a tous ces espoirs déçus. Nous assistons à la mort d'une
époque dans une arène particulière de la vie sociale que des acteurs ont tenté
d'animer par le renouvellement de leurs pratiques relationnelles. Nous avons
assisté à l'événement et nous en rapportons quelques traces marquantes.
Quelques éléments méthodologiques
Notre démonstration repose sur une étude de cas unique. Nous avons
opté pour cette approche méthodologique afin d'approfondir le processus
d'innovation et mieux saisir les règles qui gouvernent les comportements des
acteurs internes. En effet, la recherche qualitative dont l'étude de cas en est
certes la manifestation la plus expressive, présente l'avantage d'être sensible
au contexte et de permettre une compréhension plus fine des relations entre
les acteurs. Plusieurs aspects qui ne sont généralement pas considérés dans les
théories plus orthodoxes de la recherche hypothético-déductive sont ainsi
mis en lumière. La théorie émerge ainsi des faits qui sont rapportés. Le
processus d'innovation se déroule sur plusieurs années et il ne peut pas être
saisi comme une photographie. Il faut aller bien au-delà des apparences afin
de comprendre le raisonnement sous-jacent à chaque geste significatif qui est
posé. Nous n'avons pas élaboré d'hypothèses spécifiques afin de ne pas
fermer la porte à des interprétations possibles. Nous avons préféré nous
laisser guider par les événements et les actions portées par les membres de
l'organisation. Pour comprendre et donner un sens à ces actions et en saisir
les multiples forces cumulatives en action, nous avons créé des concepts
analytiques que nous avons continuellement soumis à la compréhension que
les acteurs en avaient pour en valider le sens et l'importance, en nous servant
de leur langage, de leurs expériences, de leurs interprétations. Ainsi, plutôt
que de traiter des structures abstraites par lesquelles les agents agissent, nous
avons préféré, selon notre choix théorique, faire place à l'acteur, c'est-à-dire
à ce qu'il fait, ce qu'il en dit et ce qu'il saisit comme étant important ou
périphérique (Deslauriers, 1987, 1991; Friedman, 1994 ; Pettigrew, 1990).
Notre orientation théorique est en cela résolument constructiviste.
Dans cette perspective, les êtres humains construisent leur culture et
développent une histoire complexe. Le sens qui émerge de leurs actions est
toujours relié à un contexte et il devient important de comprendre
l'émergence de ces sens tout comme le processus de leur création. Le monde
social connaît des changements continuels et ce mouvement s'accélère,
notamment sous l'effet de programmes d'innovation dans l'entreprise. Ainsi,
ce sont moins les structures rigides déterminantes des actions posées par des
agents qui nous préoccupent, que de tenir compte d'un faisceau d'activités
menées par des acteurs qui ajustent continuellement les règles de
comportements et les résultats.
22 Introduction
Les entrevues avec les principaux acteurs, l'observation des échanges
durant les rencontres du comité directeur ainsi que l'analyse des documents
produits par la direction et le syndicat ont constitué nos principales sources
d'informations. Les entrevues non-directives et serai-dirigées exposent les
expériences diversifiées des répondants et les points de vue subjectifs du
phénomène que nous désirons analyser et rapporter au lecteur. Les cadres de
l'entreprise ont tous été rencontrés au moins une fois, la plupart deux fois et
quelques-uns, dont le directeur de l'usine et le directeur des ressources
humaines, plusieurs fois. Tous les représentants syndicaux ont également été
rencontrés plusieurs fois. Six entrevues ont été menées auprès des
contremaîtres à deux reprises et soixante ouvriers sélectionnés au hasard ont
été rencontrés au moins une fois. En plus de ces entretiens de recherche plus
formels, nous avons conversé plusieurs fois, de façon informelle avec les
membres de l'organisation, notamment en marge de nos périodes
d'observation, avant ou après les rencontres, lors des périodes de repos ou en
partageant un repas avec eux. À chaque fois, ces moments de cueillette
d'informations étaient suivis de prises intensives de notes.
Ce type d'entrevue permet une très grande souplesse, conduisant à
l'ouverture de nouvelles dimensions d'un problème que nous pouvons
mettre en relation avec d'autres phénomènes exprimés. La personne
interrogée exprime un point de vue personnel du phénomène. C'est
l'ensemble des entrevues réalisées qui donnent un sens au phénomène en
permettant la comparaison des représentations exprimées sur le même
phénomène par différents types de répondants, cadres de la direction,
représentants syndicaux, contremaîtres et ouvriers. Pour chacun des groupes,
on retrace ainsi des représentations dominantes et secondaires. Certaines
représentations concordent avec celles qui sont exprimées par d'autres
groupes et d'autres montrent une position de résistance, de divergence ou
d'opposition. De plus, au gré des événements, ces positions évoluent, se
modifient ou se cristallisent. Parfois des alliances entre les groupes sont
permises. À d'autres moments, les positions exprimées par chacun se
distancient. La répétition dans le temps de ces entrevues, notamment avec
quelques informateurs clé, procure les informations nécessaires à la prise en
compte de cette évolution.
L'observation des échanges au sein du comité directeur apporte une
autre dimension à l'étude du processus d'innovation. Elle permet de situer
les acteurs dans leur milieu « naturel », de rendre compte des échanges en
temps réel et de rapporter le résultat des interactions. Nous avons participé
à 26 rencontres du comité directeur qui ont regroupé huit représentants
syndicaux et huit cadres de l'entreprise, auxquels il faut ajouter le conseiller
syndical et un consultant. Parfois, le comité invitait des employés et des
contremaîtres à leurs rencontres. Les interactions sont vues comme des
23 Introduction
échanges qui évoluent en fonction des avancées et des reculs du processus
d'innovation, des blocages et des ouvertures que chaque partie offre à l'autre,
ou du contexte externe qui s'impose au processus, parfois favorable et à
d'autres moments nuisible. L'observation est une méthode de cueillette
d'informations longue et ardue, car on ne sait pas toujours a priori distinguer
les faits significatifs parmi l'ensemble des échanges et des gestes qui sont
posés. Cette méthode est néanmoins très avantageuse, car il ne s'agit pas
d'un discours prononcé par un acteur sur un événement et sélectionnant les
faits en fonction de la théorie qu'il défend. Nous voyons et entendons la
réalité se produire dans un contexte donné. En fait, ce sont les rapports
sociaux qui se construisent sous nos yeux en temps réel. Il s'agit en quelque
sorte d'une immersion sur le terrain qui ouvre toutes les perspectives
analytiques possibles et permet de comprendre les codes implicites
qu'utilisent les acteurs locaux.
Enfin, l'analyse des documents permet d'obtenir les positions plus
officielles des acteurs. L'écriture formalise davantage les représentations,
mais dans cette entreprise du secteur manufacturier, il y a peu d'écritures.
Nous avons donc répertorié ce qui était pertinent pour notre étude, soit les
lettres, les mémos, les affiches, les procès-verbaux des séances du comité
directeur, le texte de la convention collective, certaines données statistiques
distribuées en séance lors des rencontres du comité directeur, les textes de la
Vision, le projet d'équipe semi-autonome tel que conçu au départ par la
direction assistée d'un consultant, les communications publiques du
directeur de l'usine, notamment l'une qui portait sur le système viable. Nous
avons également exploré le site Internet de l'entreprise et celui de la grande
corporation propriétaire de l'usine. Enfin, nous avons parcouru et lu
différents journaux et périodiques spécialisés de l'industrie du textile et une
brève histoire de l'usine réalisée en 1975. Ensemble, ces trois modes de
cueillette d'informations se complètent de façon à offrir un portrait crédible
du processus d'innovation.
Plan de l'ouvrage
L'ouvrage est divisé en sept chapitres. Le premier chapitre est consacré à
notre approche théorique. Nous envisageons ici l'innovation comme étant la
création de règles inédites propres aux relations entre les acteurs. Ces règles
se rapportent au travail, à la coordination et aux relations entre les membres
de l'organisation. Elles s'appliquent aux deux paliers organisationnels. Le
premier est relatif à l'organisation du travail et le second aux relations du
travail. Le processus est conçu comme la recherche d'une légitimité de
l'innovation que seule la négociation permet d'atteindre. Le second chapitre
est consacré à la description du projet d'innovation, tel que conçu
intentionnellement par les acteurs. Nous y montrons comment les deux
24 Introduction
paliers sont reliés et surtout en quoi les transformations qui s'y produisent
sont en équilibre fragile. En effet, si au début de la décennie 1990, la
direction souhaitait une modification majeure de l'organisation du travail, il
n'était pas question d'associer le syndicat pour y parvenir. Ce dernier a
cependant forcé son adhésion au projet et il a institué le partenariat comme
une condition nécessaire à la mise en place de l'innovation. Les deux
chapitres suivants sont voués à la légitimité. D'une part, le chapitre trois
traite de la légitimité externe. Comment doit-on présenter l'innovation de
manière à ce que les acteurs invités y consente sans se sentir obligés ? Les
transformations du marché sont présentées comme une contrainte qui
s'impose aux acteurs internes qui doivent compenser les effets négatifs en
adoptant des comportements coopératifs, sinon c'est la fin. Cet univers
externe est vu comme étant immuable. C'est un passage obligé que le
syndicat veut bien emprunter à la condition que les emplois soient
maintenus. Ce qui, l'on en conviendra, est difficilement conciliable dans ce
secteur industriel. D'autre part, le chapitre quatre aborde la légitimité
interne. En effet, l'innovation est aussi jugée à la lumière des arguments
avancés par chacun des acteurs qui avancent un projet conciliant leurs
propres intérêts. C'est le système viable pour la direction de l'entreprise, et la
démocratie participative pour le syndicat. Les arguments avancés par l'une et
l'autre partie se comprennent à la lumière de ce que nous appelons les
théories substantives des acteurs. Les acteurs ne cherchent pas uniquement à
répondre à des impératifs économiques, ils construisent aussi une structure
organisationnelle qui s'accorde à leur identité. Quant au chapitre cinq, il
présente l'arrangement développé par les acteurs qui désirent poursuivre une
relation à long terme. C'est le code de conduite, un ensemble de règles
relationnelles d'un type nouveau que les acteurs ont échafaudé pièce par
pièce. C'est sans doute l'innovation sociale la plus durable, car il s'agit de
développer des moyens d'entrer en relation de manière plus harmonieuse, de
consolider des liens de coopération qui permettent par la suite de résoudre
plus facilement les problèmes. Les deux derniers chapitres présentent
l'accueil fait à l'innovation dans les ateliers par les superviseurs ou chefs
d'équipe et les ouvriers. Une innovation ne devient réelle qu'à partir du
moment où elle est appliquée de manière routinière par les acteurs à qui elle
s'adresse. Pourtant, dans les ateliers, superviseurs et ouvriers interagissent
tantôt selon les règles de la confrontation, tantôt sous le mode coopératif. La
dynamique interne des équipes explique mieux la mise en place de
l'innovation socio-technique que certaines règles organisationnelles. Enfin,
le chapitre six se consacre aux superviseurs et au mode de coopération, tandis
que le septième est dédié aux ouvriers. Nous terminons avec un épilogue sur
les derniers moments de l'usine avant qu'elle ne ferme définitivement ses
portes à l'été 2000.
25 Chapitre 1
Organisation du travail et processus d'innovation Organisation du travail et processus d'innovation
Depuis quelques années, plusieurs auteurs ont insisté sur les nouvelles
structures qu'adoptent les organisations qui passent d'un modèle
bureaucratique à une forme post-bureaucratique. Cette dernière est
caractérisée par une moins grande différenciation des acteurs, de leur rôle et
de leur fonction ; par la flexibilité plutôt que la rigidité ; par les niches de
production plutôt que la production de masse ; et par le réseau et la sous-
traitance plutôt que par les relations du travail. La logique économique des
marchés stables, de la production de masse et de l'État interventionniste
propre à la période fordiste serait révolue (Clegg, 1994). C'est là bien sûr un
idéal type. En corollaire, cela implique un mode de régulation qui change de
façon similaire, rejetant le déterminisme et la centralisation de la prise de
décision au profit du pragmatisme et des choix locaux. Il en résulte un
modèle hybride formé à la fois de traditions et d'innovations caractérisées par
le jeu des forces du marché et les compromis institutionnels dans lesquels les
syndicats pourraient jouer, dans certains pays, un rôle de premier plan.
Dans ce contexte, la participation serait le fondement du capitalisme du
XXIe siècle. La coopération, jadis fondée sur les coutumes et les traditions,
plus tard sur la centralisation du pouvoir, pourrait dorénavant se définir
autour de la participation, c'est-à-dire l'engagement de tous les citoyens dans
la détermination mutuelle de chacune des phases de leur existence
économique par la discussion et le vote (Heilbroner, 1993). La participation
est le mode de coordination choisi pour l'univers post-bureaucratique. C'est
un type d'action micro-sociale qui n'est pas exempt de domination ni de
régulation. En ce sens ce n'est pas une action libre (Martin, 1989). Parmi les
changements qui sont les plus durables, il y a un déplacement de l'autorité,
de la règle et de la décision vers le groupe qui campe des normes
d'autorégulation par la négociation. Dans ce chapitre, nous allons voir deux
aspects de l'innovation. Une première section examine les sources du
changement et l'évaluation de certains chercheurs au plan des retombées en
matière d'organisation du travail et de relations du travail. Une seconde
section montre comment le changement s'effectue à travers l'élaboration
d'une théorie du processus. Quatre aspects sont retenus : l'innovation plutôt
que le changement ; la règle comme objet de l'innovation; la négociation
comme moyen de s'accorder et la légitimité comme explication.
Comment en sommes-nous arrivés à définir de telles configurations de
l'organisation ? La mondialisation du capital, des produits et des services est
l'un des facteurs les plus significatifs guidant le processus de transformation
des rapports économiques et sociaux (Chaykowski et Giles, 1998). Ce
processus de transformation est lui-même le résultat de plusieurs facteurs
contingents qui se renforcent mutuellement. La compétition entre les
entreprises est accrue. Les cycles des produits sont courts et ces derniers
deviennent rapidement désuets. Aussi, le marché exige plus de flexibilité afin
29 Organisation du travail et processus d'innovation
de répondre aux exigences de qualité, de productivité et d'innovation. Les
objectifs des entreprises sont développés en fonction de la demande des
clients. À ce type de facteurs, on doit ajouter que les développements de la
gestion ont contribué à la mise en place de nouvelles méthodes assistées par
les technologies des communications. L'information est disponible sur le
champ et les contrôles sont de plus en plus informatisés. Il en résulte une
décentralisation de l'autorité parallèle au développement d'équipes de travail
et au transfert d'activités vers la sous-traitance. Conséquemment, plusieurs
emplois ont été abolis. Les emplois industriels sont particulièrement en
déclin. La propriété des entreprises n'est plus la même. Les gestionnaires et
parfois les employés détiennent des actions de leur entreprise. Aux États-
Unis, les fonds institutionnels sont dominants dans la capitalisation des
entreprises (Capelli et al., 1997). Autre changement important, le mouve-
1990, ment de la qualité est un tournant crucial. Depuis le début des années
c'est l'une des pierres angulaires du processus de changement, mais le
mouvement-qualité a connu beaucoup d'échecs, notamment parce que
l'innovation est très souvent présentée comme une action devant prendre
forme rapidement, sans enracinement dans les interactions.
Les relations du travail ne sont pas en reste. Le cadre législatif n'a pas
connu de transformation majeure depuis son adoption au lendemain de la
Deuxième Guerre mondiale. Aussi, la négociation collective, la résolution
des litiges par griefs arbitrés, la promotion par ancienneté demeurent les
composants principaux de ce système qui répond de façon de plus en plus
erratique aux transformations du jour. À défaut de connaître une
transformation radicale, ce système change par avancée lente, mais certaine.
Dans certaines entreprises, le partenariat qui s'institue peu à peu entre la
direction et les syndicats locaux en sont certes une manifestation
significative. Par contre, l'organisation du travail connaît des boule-
versements radicaux. La transformation des relations du travail conduisant à
des rapports plus harmonieux n'a de sens que si elles mènent à des mutations
en matière d'organisation du travail. Organisation et relations du travail sont
liées même si elles sont des arènes autonomes d'interactions sociales. C'est de
cette construction lente de l'innovation sociale que nous voulons traiter dans
cet ouvrage.
30 Organisation du travail et processus d'innovation
1- Les relations industrielles à un carrefour
Le système des relations industrielles, à notre avis, est sérieusement
érodé, notamment parce que sa juridiction est avant tout nationale. Sans
réaction appropriée, ce système peut être supplanté par des systèmes plus
étroits. En effet, la négociation et les normes propres à un atelier de travail,
jadis universelles et applicables à l'ensemble d'un secteur industriel, sont de
plus en plus associées à la firme et même, dans certains cas, à un
établissement (Chaykowski et Verma, 1992). Paradoxalement, les négocia-
tions des conditions de travail et les relations du travail sont traitées dans un
contexte défini selon des normes d'adversité et un cadre législatif qui date de
la Deuxième Guerre mondiale. Afin d'améliorer la performance générale de
l'entreprise, les frontières entre les droits de la direction et ceux des syndicats
s'estompent et font place à une négociation continue de la mission de
l'entreprise à laquelle les employés participent. Les règles contractuelles et les
tendances des syndicats à rechercher des procédures détaillées et écrites ne
sont plus compatibles avec les avatars d'une production plus incertaine que
la production de masse. Le territoire de la négociation est flou et les rôles
changent. Pour les gestionnaires, il ne s'agit plus de commander mais de
persuader. Cela conduit à deux types de coopération : l'un entre les syndicats
et les directions d'entreprise et l'autre entre les individus et les groupes de
travail. Néanmoins ce mouvement, s'il est en émergence, n'est pas encore
très structuré car il n'a pas rompu avec les institutions existantes. Or, selon
Kochan, Katz et McKersie (1985), le changement consiste à passer de
pratiques institutionnalisées vers d'autres pratiques institutionnalisées en
réponse aux changements dans l'environnement.
Dans le secteur manufacturier, différents travaux de recherche ont
montré que, malgré l'intérêt des employeurs pour la qualité et l'implication
des employés à l'organisation du travail, il y a eu peu de changements
significatifs dans les systèmes de gestion des lieux de travail. Là où les
syndicats sont absents, la diffusion des innovations fut assez rapide, mais elle
s'est accomplie de manière unilatérale par les gestionnaires. La diffusion des
innovations fut d'abord très lente dans les établissements où les syndicats
adoptèrent des positions défensives axées sur le refus de participer. L'une des
thèses les plus en vue consiste à affirmer le déclin du syndicalisme dans
l'entreprise tout en intégrant les salariés aux préoccupations des
gestionnaires. Cependant, l'intervention des syndicats n'est pas aussi mani-
chéenne. Elle mérite certainement d'être plus nuancée. Les positions
syndicales ne sont pas fixes, elles se sont élaborées selon une séquence
diachronique et elles montrent une certaine évolution. La position défensive
des syndicats a peu à peu été renversée au profit d'une démarche
d'engagement et de coopération. Les changements les plus marquants dans
les rapports à l'organisation du travail concernent deux aspects
31 Organisation du travail et processus d'innovation
fondamentaux. Premièrement, la logique taylorienne est renversée par une
grande implication des salariés dans une démarche socio-technique.
Deuxièmement, la transformation est réalisée en accord et en collaboration
avec le syndicat (Metz et Verma, 1995, p.121). Voyons de plus près ce qu'il
en est.
A) Dans tous les pays industrialisés, l'organisation du travail a subi des
transformations significatives dans le dessein d'harmoniser les systèmes
de production afin de faire face aux nouvelles règles de compétition et
de productivité de l'entreprise. Si le contexte mondial est le même pour
tous les pays, il y a toutefois des fluctuations dans l'application des
différents programmes. Il y eut des échecs dans l'implantation d'inno-
vations lorsque l'écart entre les structures rigides de l'organisation du
travail et l'idéal humaniste que préconisent certains programmes est
trop grand. Le travail d'équipe, conjugué à la participation, est devenu
le concept à la mode du jour. Ce qui intéresse l'employeur, c'est
d'accroître la compétitivité et d'assurer la paix industrielle. Les
travailleurs, pour leur part, s'intéressent à l'amélioration des conditions
de travail et à l'autonomie dans le travail. Les organisations post-
des industrielles construites sur la flexibilité, l'adaptation, la résolution
problèmes et la créativité exigent une confiance élevée, des
communications fréquentes et ouvertes et une implication personnelle
de chacun qui soit significative. Le changement se manifeste par des
transformations à la structure des tâches, aux relations d'autorité et aux
systèmes de contrôle. Il s'agit de briser les barrières qui différencient les
groupes.
Le niveau d'intensité de la participation est très variable. De là
naissent les principales critiques qui sont adressées aux formes
participatives. En effet, la participation ne réussit que dans les orga-
nisations capables d'accepter les incertitudes et une certaine tolérance
conflictuelle. La confiance est requise. L'une des difficultés relevée
consiste à offrir la participation sans modification au cadre
organisationnel où le contrôle du management traditionnel et
hiérarchique, loin d'être éliminé, est renforcé (Ezzamel et Willmott,
1998). Le travail d'équipe est une extension du système managérial car
il participe au contrôle, mais ne se préoccupe guère des identités
authentiques des ouvriers. C'est la dimension instrumentale du travail
en équipe qui assure sa pérennité en entreprise soucieuse des
rendements et de la compétitivité qu'accompagne une légère dose
d'humanisme. Enfin, on ne ferait guère de distinction entre la coordi-
nation du travail et son contrôle (Pollert, 1996 ; Mc Kinley et Taylor,
1996 ; Danford, 1997). Il est difficile de susciter la démocratie quand
les compétences sont inégalement distribuées entre les membres de
32 Organisation du travail et processus d'innovation
l'organisation. En effet, la démocratie véritable repose sur l'égalité des
connaissances qui justifie les niveaux de compétences et incite les
acteurs à se faire confiance.
Le contrôle est présent dans le travail d'équipe. Il est plus insidieux
car il est exercé par les pairs (Barker, 1993) auquel s'ajoute la
surveillance électronique et la manipulation subjective (Sewell, 1998).
Les travailleurs oeuvrent à leur propre subordination, notamment
lorsque le contrôle traditionnellement exercé par la gestion est transféré
vers les travailleurs eux-mêmes qui ne s'y reconnaissent plus. Dans ces
circonstances, le travail d'équipe n'est pas libérateur ni plus moral que
les formes antérieures d'organisation du travail. Il est cependant
différent de la forme taylorienne, même s'il ne résout pas la relation
antagoniste entre le capital et le travail ni la domination qu'exerce une
classe sur une autre. C'est la forme de cette domination que les travaux
de recherche doivent dorénavant identifier et le rôle des institutions
dans la consolidation de ce mode.
B) Pour leur part, les syndicats ne sont guère unanimes dans leurs pratiques
et leurs politiques. L'influence syndicale sur le processus est très variable
selon les pays. En Grande-Bretagne, par exemple, elle est à peu près
nulle. Aux États-Unis, seules quelques entreprises voient les syndicats
coopérer avec l'employeur au processus de réorganisation du travail.
Hormis quelques processus de changement expérimentaux, les patrons
demeurent peu favorables aux syndicats qui sont perçus comme des
freins à la productivité (Osaki, 1996). Au contraire, en Suède et en
Italie, la participation syndicale est prononcée et établie sur une large
échelle. Cependant, peu importe le contexte institutionnel, partout les
employeurs recherchent la flexibilité de l'organisation du travail.
Selon Osaki (1996), les syndicats présentent trois positions à
l'égard des transformations à l'organisation du travail. D'abord, il y a
ceux qui expriment une opposition systématique à la réorganisation du
travail à caractère participatif. Ici, les nouvelles formes d'organisation du
travail (NFOT) sont perçues comme autant de moyens d'exploiter les
travailleurs en dissimulant leurs intérêts et les divergences au profit
d'une appropriation des savoirs. Dans ce cas, les syndicats préfèrent
développer leur propre position centrée sur les problèmes humains et
gêner ainsi le déclin de l'influence syndicale dans l'entreprise, la baisse
de la protection syndicale et l'érosion du pouvoir de négociation. La
seconde orientation dicte une ligne de conduite de neutralité face aux
changements. Pour les syndicats qui partagent ce point de vue, les
transformations relèveraient uniquement des responsabilités et des
droits de la gestion et doivent échapper à l'influence des syndicats. Les
33