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La dynamique sociale de la confiance au coeur du projet

De
226 pages
La gestion par projet constitue un mode de gestion fortement valorisé dans les grandes organisations. La plupart des travaux s'intéressant à ce type d'organisation restent silencieux sur la construction locale de l'échange et le processus de confiance la rendant possible. Il convient d'appréhender la dynamique sociale de ce type d'organisation dans le désordre qu'il produit et la confiance qu'il requiert. Cette recherche montre la forme paradoxale de projet convoquant régulièrement la confiance tout en contrariant son établissement durable.
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La dynamique sociale de la confiance au cœur du projet

iD L'Harmattan, 2008 5-7, rue de l'Ecole polytechnique; 75005 Paris http://ww\\.lihrairieharmattan.com di tlusion. harmattanl(~wanadoo. harmattan I IÙ)\vanadoo. fr ISBN.978-2-296-06713-4 [;\N .9782296067134

fr

Jérôme Cihuelo

La dynamique sociale de la confiance au cœur du projet

L'Harmattan

A la mémoire de mon oncle

Sommaire

INTRODUCTION:

Il

PREMIERE PARTIE: L'ORGANISATION DESORDRE ET DE LA CONFIANCE

EN PROJET, A LA CROISEE DU 19

CHAPITRE 1. LE PROJET DANS SON ORGANISA nON ET SA DYNAMI Q UE I. FORMATION ETSPECIFICITE DELAGESTION DEPROJET 1. La genèse du projet 2. La mise enforme et l'institutionnalisation de la gestion de projet 3. Les principes et spécificités dufonctionnement par projet II. LE MODE PROJET LALUMIERE A DELALITTERATURE 1. L'approche sociologique du travail en projet 2. Les approches gestionnaires du fonctionnement par projet 3. Les limites des travaux consacrés au projet

21 22 22 23 25 30 30 36 41

CHAPITRE 2. LA PRECARITE DE LA CONFIANCE AU SEIN DU PROJET 47
I. LA CONFIANCE COMME ENGAGEMENT NECESSAIRE ET PROBLEMATIQUE 48

1. La construction de la corifiance dans un rapport projectif à l'action 2. La production de la confiance par la mobilisation d'une norme de réciprocité
II. UNE CONFIANCE PROBLEMATIQUE ENTRE DES ACTEURS VULNERABILISES

48 49
52

1. Une confiance fragilisée par des épreuves répétées et risquées 2. Une confiance fragilisée par l'imprévisibilité de relations inégalitaires III. UNEDEFINITIONELANOTION D DECONFIANCE IV. LE TERRAIN D'ENQUETE: NPROJET U INDUSTRIEL D'INFORMATIQUE 1. De la genèse aux objectifs du projet: la rénovation d'une chaîne informatique 2. Les directions contributrices du projet 3. La gestion de projet: un dispositifformel d'organisation et de suivi de l'activité 4. Le dispositif d'enquête

52 53 54 57 57 60 64 68

DEUXIEME PARTIE :UNE INCESSANTE CONFIANCE A U CŒUR DU PROJET

FRAGILISATION

DE LA 71

CHAPITRE 3. LA CONFIANCE DANS L' ANTICIPATION
I. UNE CONFIANCE ENTRE ACTION ETABLIE DANS LA PROJECTION: ET ACTION UNE TENSION PERMANENTE PROGRAMMEE CONTINGENTE

73
74

1. Une corifiancefragilisée par un environnement" dyschronique" 74 2. Une recherche permanente et incertaine de synchronisation: la confiance par l 'intermédiation 84 II. UNEEXIGENCE ONTRADICTOIRE C DETRANSPARENCE 101 1. La relation circulaire de la confiance et de la visibilité 101 2. Une impossible et nécessaire recherche de transparence 103

CHAPITRE 4. UNE CONFIANCE INSCRITE DANS UN REGIME DE RECIPR OCITE
I. UNE CONFIANCE RECIPROCITE PRECAIRE ENTRE UTILISATEUR ET DEVELOPPEUR DU TEMPS : UNE SOUMISE AUX ARBITRAGES ET A LA FINITUDE

115
116

1. Le contexte du lot 116 2. Une corifiancefragilisée: déficit de réciprocité et soupçon d'opportunisme 119 3. L'initiative du don et la contrainte du temps 123 4. Un don réparateur et producteur de confiance 127 5. Une réciprocité dépendante de l'horizon dessiné 129
II. UNE CONFIANCE PRECAIRE ENTRE EQUIPES DE DEVELOPPEURS : UNE RECIPROCITE EXPOSEE AU CALCUL ET A DES TEMPORALITES CONCURRENTES 134

1. Le contexte d'action du lot 134 2. Un échange basé sur un système de dons entretenant la confiance 136 3. Une corifiancefragilisée par "l'ambivalence" des relations entre équipes de développeurs R&D.. 139 III. LA CONFIANCEUL'EXPERIENCE ELARECIPROCITE O D 143 1. A la lumière des rapprochements entre la corifiance et le don 143 2. Une acception hybride de la corifiance: la «confiance calculée» 146

8

TROISIEME PARTIE: LA RESONANCE SUBJECTIVE DE LA CONFIANCE POUR LES ACTEURS DU PROJET ; 153

CHAPITRE 5. L'INSECURITE AU CŒUR DU PROJET: RECONNAISSANCE PRECAIRES I. L'APPROCHE RGANISATIONNELLE O DEL'INSECURITE 1. Sociologie du travail et insécurité 2. Sociologie clinique et insécurité 3. Sociologie des organisations et insécurité
II. L'INSECURITE A LA LUMIERE DES ORGANISATIONS

CONFIANCE ET 155 156 156 160 165
ET DES PROJETS

FLEXIBLES

1. Les enseignements des sociologies du travail de l'insécurité 2. Une insécurité socio-productive et relationnelle au cœur des projets: l'expérience d'une corifiance précaire

168 168 170

CHAPITRE 6. UNE CONFIANCE PRECAIRE OU LA VULNERABILISA TION DU DEVELOPPE UR I. UN CONTEXTE 'ACTIVITE D IMPLIQUANT ETDESTABILISANT.. 1. Incertitude et intensification du travail 2. Le projet Indus. ou la confrontation à l'épreuve industrielle

173 174 174 175

II. UNE CONFIANCE MISE A L'EPREUVE DES INCERTITUDES ET CONTRADICTIONS DE L'ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL 177

1. Une mise à l'épreuve permanente 177 2. Une autonomie contrainte vulnérabilisante dans la maîtrise de l'activité et l'établissement de la corifiance 181

CHAPITRE 7. UNE CONFIANCE PRECAIRE OU L'IMPREVISIBILITE DES COMPORTEMENTS DE L'UTILISATEUR FINAL
I. UNE RELATION DE DEPENDANCE RENFORCEE VIS-A-VIS DES DIRECTIONS

185 186 186 188

OPERATIONNELLES 1. Une dépendance organisationnelle 2. Une dépendance symbolique
II. UNE RELATION EMPRISE A DES FORMES D'ASSERVISSEMENT: FRAGILISATION IDENTIT AIRE MEFIANCE ET

190

1. La mise en œuvre de différentes stratégies d'asservissement 2. La mise en œuvre de stratégies de contournement et de protection

190 198

CON CL USI 0 N : BIBLIOGRAPHIE

209 215

9

Introduction:

La gestion par projet constitue aujourd'hui un mode de gestion largement diffusé et fortement valorisé dans les grandes organisations. A la sortie de la seconde guerre mondiale, elle dépasse progressivement les secteurs d'activité et les industries traditionnellement utilisateurs de ce type de dispositif centré sur la conduite d'activités réputées complexes et singulières. On assiste alors à un effet d'accélération dans la diffusion du mode projet au cours des années 1980. Contrairement au phénomène récurrent d'essoufflement des modes managériales successives, le management par projet consolide son ancrage dans les organisations à travers un processus externe d'institutionnalisation (normalisation, certification, associations professionnelles) et la multiplication de structures matricielles. Un tel développement répond ici à un projet managérial de débureaucratisation des grandes firmes. Il vise, en effet, à faciliter le déploiement de processus novateurs et à améliorer la réactivité des structures face aux contingences de l'environnement. Dans ce contexte, notre recherche s'est déroulée dans une entreprise industrielle de process qui a privilégié depuis le début des années 1990 l'introduction de structures matricielles - à l'image de certaines directions, telle que la R&D. Nous nous sommes intéressés pendant plus de deux ans à un de ses projets, considéré comme porteur d'enjeux industriels et financiers stratégiques. Le projet en question vise à rénover une chaîne informatique (ensemble d'applications produisant et échangeant des données utilisées dans des calculs complexes) afin de l'adapter aux évolutions programmées du système de production. Il rassemble trois directions et met en relation utilisateurs et développeurs, chargés de la mise au point d'applications aux fonctionnalités définies contractuellement. Dans le cadre de lots (sousensembles organisationnels du projet), les deux parties doivent parvenir, dans un temps limité et ponctué par une succession de rendez-vous, à sortir une application fiable - au regard de la sensibilité industrielle du process - et répondant aux nouvelles exigences de la production. L'approche longitudinale du projet (diagnostics semestriels) nous a conduit à observer une variation dans la nature et l'intensité (émotionnelle) des échanges. D'un semestre à l'autre, les personnes contributrices à un même lot expriment alternativement doute, amertume, déception, voire crainte ou, a contrario, assurance et satisfaction tirée de la relation. Elles peuvent caractériser l'échange autant par son caractère prévisible et équilibré que par son opacité et son instabilité.

Il revient souvent dans le discours de l'utilisateur final des expressions telles que; «on ne sait pas ce qu'ils font», «on ne sait pas où on va», «on a l'impression qu'ils reviennent sur leurs engagements». D'une autre manière, les développeurs peuvent rendre compte de l'orientation de l'échange dans les termes suivants; «on a l'impression de beaucoup donner, mais on n'a pas toujours (ou peu) le retour», «on ne sait jamais ce qu'il peut arriver». La crainte, le doute et l'iniquité constituent autant de sentiments envahissant et fragilisant régulièrement la relation entre l'utilisateur final et le développeur. En ce sens, chaque partie s'interroge sur la capacité du partenaire à tenir ses engagements et sur ses dispositions dans la construction d'une relation équilibrée. En définitive, la tension récurrente observable dans les interactions traduit la place centrale et précaire de la confiance. Elle se révèle dans le cours du projet comme un élément prégnant indispensable à la construction des échanges et à la réalisation de l'activité, mais également comme un élément participant à les mettre sous tension. Elle apparaît, à ce titre, comme une dimension essentielle pour saisir la dynamique sociale du travail en projet au sein d'un projet. L'appréhension de la confiance renvoie à plusieurs composantes repérables dans la relation entre l'utilisateur final et le développeur au sein du projet étudié. La confiance participe d'une relation de délégation (Karpik, 1996). Elle consiste à confier à son bénéficiaire une chose précieuse affectant directement les intérêts, au sens large, du délégant. Ce dernier remet entre les mains du délégataire une partie de son destin. Dans le cadre de cette relation asymétrique, le délégant prend le risque de l'erreur de jugement ou de la tromperie. En d'autres termes, la confiance attribuée conduit à se rendre vulnérable (Lorenz, 1988; Quéré 2006). Dans notre projet, les différents contributeurs ne disposent pas toujours d'une expérience commune de travail. L'utilisateur final s'en remet dans le cadre d'une relation contractualisée à un développeur pour obtenir une application fonctionnelle et exploitable. L'utilisateur final confie à son partenaire le soin de mettre au point dans des délais contraints un outil central pour son activité et la réalisation de la production. La confiance est également inhérente à un contexte d'incertitudel. Elle intervient et devient «nécessaire» dans un échange marqué par l'incertitude.

1 Sur ce point, L. Quéré avance que «la confiance n'est requise que lorsque le futur n'est pas certain et qu'il faut décider en faveur de certaines possibilités sans être sûr qu'elles se produiront effectivement» ; QUERE, L. "La structure cognitive et normative de la confiance". Réseaux, na 108,2001. p. 138.

12

A ce titre, la confiance apparaît essentielle dans des univers industriels où la maîtrise du processus et des risques associés occupe une place privilégiée. Elle constitue une ressource majeure dans la levée d'incertitudes techniques (qualité des développements, maîtrise d'une nouvelle méthode...), temporelles (respect des délais) et sociales (degré de mobilisation, conscience des risques et de leur impact, projection). Les projets de développement informatique d'outils sensibles (aide au pilotage du process) se caractérisent par l'indétermination entourant la production et la forme de l'outil final, et far l'évaluation dans la durée de la fiabilité des développeurs (Karpik, 1989) . L'incertitude sur la qualité, ajoutée ici à celle du temps, pose régulièrement dans l'échange la question de la confiance et des dispositifs pouvant la soutenir. La confiance, attribuée par l'utilisateur final, apparaît d'autant plus majeure que le «contrat» s'inscrit sur la durée et donne lieu à des réalisations successives (livraison séquentielle de maquettes et de versions). A défaut d'être dans une situation contractuelle à exécution instantanée, la confiance constitue une ressource pour atténuer l'incertitude liée aux nombreuses livraisons ponctuant la relation d'échange. L'incomplétude des documents formels (contrat de lot retenant des objectifs généraux pour chacune des versions, dossier d'architecture présentant des objectifs généraux de conception) et l'impossibilité d'anticiper sur le comportement du développeur (efficacité organisationnelle, fiabilité technique, réciprocité des engagements) conduisent à devoir faire confiance. L'asymétrie de la relation (évaluation imparfaite des compétences effectives et des intentions du développeur) et l'impossibilité de l'encadrer totalement par des dispositifs contractuels obligent à recourir de manière complémentaire à un autre mécanisme de coordination qui est celui de la confiance.

2

Les projets d'informatiquerelèvent,de plusieursmanières,d'une économiede la qualité:

- les outils

et méthodes sont caractérisés par leurs qualités industrielles (stables, automatisés, fiables et fonctionnels) - les fortes contraintes de production pesant sur l'activité amènent à privilégier des outils spécifiques. Au sein de l'exploitation, la fiabilité technique et temporelle constitue un enjeu fondamental qui enserre la réalisation du travail et détermine la mise en oeuvre durable d'une relation de coopération - l'importance des enjeux économiques et industriels justifie l'engagement de nombreux moyens humains, techniques et organisationnels consommateurs d'énergie, de temps et de budget - la fiabilité et le respect des engagements restent toutefois imprévisibles; "les biens et services sont comme des promesses dont le seul temps permet d'éprouver la réalité" - le choix des partenaires du projet (préférence pour une intemalisation de l'activité sur une extemalisation) relève plus du jugement que des prix.

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Le dépassement de cette connaissance toujours imparfaite mobilise la catégorie de la croyance. La confiance, se situant toujours entre l'incertitude et l'assurance totale, requiert de croire dans la personne investie de cette confiance. G. Simmel (1912) parle, à ce titre, de «foi dans l'honnêteté des personnes». Dans une autre lecture de la modernité et de la transformation des institutions, A. Giddens (1994) avance que la confiance trouve son assise dans la croyance en la «probité d'autrui et la fiabilité des systèmes». Ces deux auteurs montrent, en effet, que la société moderne exige de s'en remettre de plus en plus à des «étrangers» et à croire dans la valeur morale de l'Autre. Rejoignant G. Simmel, L. Karpik (2003, p. 529) souligne que la confiance prend sa source dans un «système composite qui mêle connaissance et croyance. Autrement dit, pas de confiance sans croyance». La confiance procède d'une croyance en la propension du délégué à honorer la parole donnée et, par suite, à se conformer à «l'attente de comportement qu'on a formé pour lui». Enfin, la confiance ouvre sur une relation d'échange mobilisant une norme de réciprocité. Dans sa lecture étymologique de la fidélité, E. Benveniste souligne l'étroitesse du lien entre confiance et crédit. Le pourvoyeur de la confiance fait crédit à une personne auprès de laquelle il dispose d'une créance. L'extinction de la dette prend alors la forme de la garantie et de la protection offertes; «sous leur forme primitive, ces relations entretenaient une certaine réciprocité: mettre sa fidès en quelqu'un procurait en retour sa garantie et son appui» (Benveniste, 1969, p. 118). L. Karpik (1996) identifie deux types de dispositif de confiance qui soutiennent l'échange économique et la coordination des acteurs. Les «dispositifs de jugement» (réseau, appellation, guide, classement) qui, en fournissant une connaissance sélective et hiérarchisée sur les êtres, contribuent à réduire l'opacité des marchés et la méfiance. Les «dispositifs de promesse» (qualité de la personne, réseau, norme sociale et technique) qui, en contenant l'opportunisme, garantissent les engagements réciproques. Ce dernier dispositif révèle une dimension centrale et régulatrice de la confiance: la co-production de normes. L'analyse de différentes configurations industrielles témoigne de l'influence de normes de coopération et d'obligation dans les échanges économiques (Saglio, 1991). Toutefois, la tentation opportuniste reste toujours présente au regard des aléas et des évolutions conjoncturelles exigeant une mobilisation (dépassant les termes formels des engagements contractualisés) nécessaire à l'exécution d'un contrat incomplet. Dès lors et comme l'avance L. Karpik (1996), la continuité de l'échange repose sur un ensemble partagé de «principes d'orientation de l'action» (réciprocité, équité, loyauté, mobilisation) élaborés dans le cours de la transaction et compris comme des «obligations morales». 14

B. Baudry souligne, en effet, que l'échange social dans les relations interentreprises se réalise à travers l'engagement et la mobilisation manifestés vis-à-vis d'attentes implicites. La confiance constitue une garantie à l'implication des partenaires pour prendre en charge des événements imprévus et par définition non anticipés au moment de la contractualisation. A ce titre et du fait de l'incomplétude du contrat, «il intervient dans le cours de la transaction le phénomène de «réciprocité» : le contrat conclu ex ante repose alors en partie sur des promesses qui vont s'échanger dans le temps» (Baudry, 1995, p.96). Dans le cadre du projet étudié, la confiance est sans cesse interrogée face à la prise en charge d'événements imprévus. Ces aléas sont par définition non prévisibles. Les deux parties se trouvent régulièrement confrontées au problème d'un dépassement réciproque des termes d'un contrat incomplet. Le maintien de la confiance dépend alors de prises d'initiative. Ces dernières se traduisent par des renoncements successifs à ses intérêts immédiats qui sont à comprendre comme autant de dons. Dans le cours du projet, le fort investissement des développeurs et leurs nombreux échanges ne suffisent pas pour "sortir la production" et demandent, par suite, l'adoption d'une posture compréhensive de la part de l'utilisateur final. La souplesse manifestée par l'utilisateur final tient au fait qu'il est dépendant de l'incomplétude du contrat. Le développeur accepte sur la durée de prendre en charge des demandes supplémentaires et de réaliser des développements dans des temps parfois serrés dans la mesure où l'utilisateur final fait régulièrement acte de don. L'utilisateur final peut s'engager doublement dans des dons: - par des renoncements successifs qui reconnaissent implicitement les difficultés rencontrées et les investissements fournis par les développeurs à différents moments et endroits de l'application. - par une participation active au processus de développement qui traduit un dépassement du rôle fixé à l'utilisateur final (maîtrise d'ouvrage) dans le cadre du fonctionnement par projet. Nous verrons que cette dynamique de la réciprocité est tout à la fois essentielle au renouvellement de la confiance et régulièrement contrariée dans son développement. La gestion par projet place la transversalité des rapports de travail au cœur de son fonctionnement. Parallèlement, elle sollicite un ressort social, à la fois central et instable, conditionnant et soutenant l'échange. En effet, l'échange entre contributeurs du projet demeure extrêmement dépendant et enchâssé dans les rapports sociaux de confiance. A ce titre, la mobilisation de la confiance nous apparaît cruciale pour saisir le fonctionnement social d'un projet.

15

Or, les nombreux travaux en sciences de gestion et les rares recherches en sociologie restituent souvent une vision en surplomb. Ils s'attachent principalement à analyser les contraintes et les paradoxes, les effets pervers et les principes organisationnels effectivement mis en œuvre. Ils s'intéressent rarement à la place occupée par la confiance dans le cours de l'échange et la réalisation de l'activité. Elle apparaît, dans les travaux retenant une perspective critique, comme «fabriquée» de l'extérieur et comme un instrument de contrôle (Emin et, 2005). D'une autre manière, une vision apologétique ou prédictive des formes d'organisation émergentes retient la confiance comme l'une des caractéristiques essentielles d'organisations «connexionniste» (Boltanski et Chiapello, 1999) ou «postbureaucratique» (Heckscher, 1994). En d'autres termes, ces travaux ne permettent pas de saisir la construction des échanges dans leur quotidienneté et les processus de confiance la soutenant. Néanmoins, la dimension de la confiance apparaît comme un enjeu central et problématique de l'interaction. En effet, la forme paradoxale du projet sollicite et contrarie sans cesse la confiance. Cette dernière est régulièrement convoquée tout en se voyant retirer les conditions d'un déploiement durable. Le projet ouvre sur une relation obligée en plaçant les contributeurs, aux ressources complémentaires, face à une temporalité et une finalité communes. La confiance attribuée et construite reste tout au long du projet dépendante de la capacité de ces contributeurs à respecter leurs engagements mutuels et à s'inscrire durablement dans un régime de réciprocité. Or, la nature des collectifs et l'ambivalence des relations rendent incertaines le respect d'une norme de réciprocité (Alter, 2000) et instables les rapports de confiance. La confiance entre utilisateur final et développeur se trouve mise à l'épreuve d'arbitrages successifs d'acteurs pris entre le calcul pour soi et le renoncement pour autrui, entre le repli sur ses intérêts du moment et l'exigence de construction / préservation d'une association durable entre directions. De plus, la temporalité finie du projet rencontre de manière contradictoire la nécessité de maintenir un régime de réciprocité entretenant la confiance et contribuant à l'association des directions au-delà d'un projet. La confiance prend également une forme contrainte au regard du temps fini et segmenté Galons successifs) encadrant le déroulement de l'activité. La confiance se construit ici dans un rapport projectif à l'action. Or, les multiples aléas et conflits de temporalité défont régulièrement les plannings et rendent précaires l'atteinte des objectifs. Les crises périodiques de temps mettent à l'épreuve les individus et déstabilisent les rapports de confiance. Dans ces situations de pénurie de temps, le doute envahit la relation au développeur et interroge l'utilisateur final dans la capacité de ce dernier à se conformer aux engagements pris.

16

Le rapport projectif à l'action, comme condition de renouvellement de la confiance, pose régulièrement la question de la visibilité sur l'action engagée. Le fonctionnement du projet, par sa combinaison de situations «dyschroniques» et de groupes composites, met sous tension la transparence attendue et la visibilité restituée. La relation étroite entre confiance et visibilité se trouve fréquemment distendue au sein du projet par des rapports de méfiance pré-existants et des arbitrages clandestins requérant de privilégier l'opacité. Ainsi, la confiance se voit régulièrement mise à l'épreuve par la multiplicité des conflits de temporalité et l'instabilité de groupes aux échanges partiellement régulés. Dans le même temps, la perte de confiance de l'utilisateur final ou l'absence de confiance du développeur envers ce dernier mettent en jeu la reconnaissance accordée. La remise en cause de la confiance attribuée dans les séquences de crise de temps contrarie la manifestation de la reconnaissance auprès de développeurs fortement impliqués. D'une autre manière, l'imprévisibilité des comportements de l'utilisateur final participe à entretenir la méfiance et la crainte. Dès lors, les résultats de cette recherche seront exposés en trois temps. Dans un premier temps, nous nous intéresserons à la scène organisationnelle sur laquelle se déroule notre recherche. Il s'agira de caractériser l'organisation par projet dans la singularité de ses traits et de ses processus. Le recours à des travaux en sociologie et en gestion nous permettra de mesurer leurs apports et leurs limites dans la compréhension du travail en projet et de la confiance. Au final, il s'agira d'aboutir à une réflexion problématique sur la construction de la confiance au sein du projet étudié, et à ses incidences sur la subjectivité des individus. Dans un deuxième temps, notre recherche nous conduira à nous plonger au sein d'un projet informatique et à montrer que son fonctionnement paradoxal fait obstacle à la confiance recherchée. Nous verrons que la confiance ne parvient pas à s'établir durablement au regard d'une expérience imparfaite de la réciprocité et d'une capacité de projection contrariée. L'analyse approfondie de ce projet informatique nous permettra d'apprécier l'étroitesse du lien entre la confiance et le don et de préciser notre définition de la confiance dans la prise en compte du calcul. Enfin, nous retiendrons l'hypothèse de rapports de confiance engageant et affectant directement la subjectivité des individus. Nous chercherons à montrer que les développeurs vivent une insécurité alimentant la méfiance et mettant en jeu la subjectivité des individus. Nous verrons que la résonance subjective de la confiance se manifeste dans les conditions d'accès à la reconnaissance et d'intégration professionnelle au sein de projets successifs. 17

PREMIERE PARTIE: et de la confiance

L'organisation en projet, à la croisée du désordre

CHAPITRE

1. LE PROJET DANS SON ORGANISA nON ET SA DYNAMIQUE

On assiste depuis plusieurs années à la diffusion et à l'ancrage progressif du mode projet, et au-delà des secteurs traditionnellement utilisateurs de ce dispositif de gestion. Un tel développement requiert d'en comprendre les conditions d'émergence et de diffusion. Il implique également d'apprécier la spécificité de ce mode d'organisation. Pour essayer de dépasser le simple exercice de caractérisation du mode projet et comprendre ce qu'il s'y joue, il convient de s'appuyer sur la littérature consacrée à l'analyse du fonctionnement par projet. Les sciences de gestion se caractérisent par la concentration pléthorique de recherches sur le sujet. Elles restent toutefois très inégales dans leur production. Par ailleurs, le management par projet apparaît comme un objet sociologiquement très peu investi. Il n'existe pas une sociologie constituée des structures par projet. On ne peut s'appuyer, à l'image des sciences de gestion, sur un corpus théorico-empirique capitalisé. Nous présenterons, toutefois, les rares travaux sociologiques éclairant à la fois cet objet et ce phénomène organisationnels.

I. FORMATION

ET SPECIFICITE

DE LA GESTION DE PROJET

L'analyse du travail en projet implique d'investir préalablement le cadre organisationnel dans lequel il se déroule. Le projet trouve son origine dans l'activité architecturale du Quattrocento. Comme le rappelle JP. Boutinet (1990), le terme du projet apparaît dans le vieux français du XVème siècle (pourjet et project) et désigne des éléments architecturaux jetés en avant (balcon). Il renvoie au mouvement de la projection combinant la circulation dans le temps et l'espace. Il faut toutefois attendre le milieu du XXème siècle pour qu'il prenne la forme technico-organisationnelle des dispositifs actuels. Le façonnement progressif du mode projet résulte d'un processus d'institutionnalisation et de normalisation. Il apparaît aujourd'hui comme un mode d'organisation spécifique se singularisant des principes structurels des organisations séquentielle et fonctionnelle.

1. La genèse du projet La genèse du projet se situe au Quattrocento italien inaugurant une rupture dans la tradition architecturale. Le projet prend, en effet, forme dans un renouveau du travail de l'architecte. L'émergence du projet architectural se nourrit de l'action marquante de deux architectes (Boutinet, 1990). F. Brunelleschi, sculpteur et architecte du XVème siècle, introduit deux ruptures décisives et fondatrices. Il s'attache à promouvoir une nouvelle définition du métier basée sur une séparation de l'activité de conception et d'exécution. Il rationalise l'activité en la dégageant de la coordination des différentes corporations intervenant sur le chantier. L'architecte devient un concepteur chargé d'élaborer un plan offrant une représentation de l'édifice à venir. Cette nouvelle division des tâches et des rôles conduit, dans le même temps, à poser comme condition préalable de toute création architecturale la définition d'un projet. Cette nouvelle conception reste fondamentalement liée à une évolution des techniques et des méthodes employées. Avec la découverte des lois de la perspective, Brunelleschi met au point une méthode graphique de représentation spatiale. Comme l'avance JP. Boutinet (1990, p. 27), "la découverte de la perspective encourage le recours systématique au dessin anticipateur de l'œuvre à réaliser, et donc au projet". D'une autre manière, l'architecte italien Alberti recourt au plan pour l'édification des villes et le transforme en projet de construction des cités.

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