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La fonction ressources humaines face aux restructurations

326 pages
Dans un contexte de course effrénée à l'optimisation de la performance, le downsizing occupe une place importante parmi les stratégies managériales. Ce terme désigne généralement la réduction massive des effectifs d'une organisation, visant une amélioration de l'efficacité de son fonctionnement, le dégagement de gains de productivités et l'accroissement de sa compétitivité. Ce livre appartient à une petite minorité de travaux scientifiques qui portent sur l'analyse fine des processus de restructuration associés au downsizing dans leur épaisseur historique, humaine et organisationnelle.
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LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES FACE AUX RESTRUCTURATIONS
TROIS CAS DEDOWNSI7JNG

Collection Logiques Economiques dirigée par Gérard Duthil

Dernières parutions

VERNA Gérard, DROUVOT Hubert, Réaliser des projets dans le tiersmonde, 1993. DUTHIL Gérard, Les politiques salariales en France, 1960-1992, 1993. GALLOUJ Faiz, Economie de l'innovation dans les services, 1994. COURLET Claude, SOULAGE Bernard, Industrie, territoires et politiques publiques, 1994. MAYOUKOU Célestin, Le système des tontines en Afrique. Un système bancaire informel, 1994. WILMOTS A., Crises et turbulences du commerce international, 1995. DJELLAL Faridah, Changement technique et conseil en technologie de l'information, 1995. GOUJON Daniel, Mutations technologiques, 1995. JULIEN P.-A., LEO P. -Y., PHILIPPE J. (eds), PME et grands marchés. PME québécoises et françaises face à l'ALENA et au Marché unique, 1995. PALLOIX Christian, Société et économie ou les marchands et l'industrie, 1996. KEYNES John MAYNARD,Comment payer la guerre, 1996. ABDELMALKI Lahsen, COURLET Claude, Les nouvelles logiques du développement, 1996. NOEL Michel, Régions canadiennes dans l'économie mondiale, 1996. BELLlVIER Muriel, Le Juste-à-temps, 1996. PARMENTIER lM., TENCONI R., La zone Franc en Afrique, 1996. REIMAT Anne, Des retraites et l'économie, 1997. BECART Alain, Intégration et développement, 1997. HARRIBEY Jean-Marie, L'économie économe. Le développement soutenable par la réduction du temps de travail, 1997. BELKACEM Rachid, L'lnstitutionalisation du travail intérimaire en France et en Allemagne, 1998. GUÉVORKIAN Kariné, L'économie «non enregistrée», 1998.

@ L'Harmattan, 1998 ISBN: 2-7384-6871-3

Sous la direction de François PICHAULT, Gérard WARNOTTE

et Luc WILKIN

LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES FACE AUX RESTRUCTURATIONS
TROIS CAS DE DOWNSIZING

L'Harmattan 5-7, rue de l'École-Polytechnique
75005 Paris

- FRANCE

L'Harmattan Inc 55, rue Saint-Jacques Montréal (Qc) - CANADA H2Y lK9

Cet ouvrage présente les résultats d'une recherche qui a bénéficié du soutien financier du Fonds National belge de la Recherche Scientifique (FNRS)

Préface

Nous vivons, tant bien que mal, l'ère des restructurations, l'ère du downsizing. À cause des ruptures organisationnelles ainsi provoquées, et du fléau du chômage qui en est le résultat, nos vies sont bouleversées et toute notre société change. Notre concept de ce qu'est le travail est en pleine mutation. Et pourtant, nous comprenons mal ces restructurations tant sur le plan organisationnel que sur les plans sociologique et psychologique. Ce livre éclaire excellemment ces dimensions si peu connues du phénomène de downsizing, et ceci en accomplissant trois tâches très importantes. Tout d'abord son analyse organisationnelle nous aide à comprendre que le downsizing n'est ni équivalent à un simple processus de déclin d'une organisation, ni à une sorte de "croissance à l'envers", ni aux licenciements tout court. Il montre en effet que le downsizing peut, selon les cas, recouvrir plusieurs formes de changement organisationnel et ceci essentiellement en fonction des paramètres suivants: 7

.
.

les perspectives temporelles du changement entrepris par la direction de la société; une restructuration de court, moyen ou long terme?

le mix et l'ampleur des moyens mis en oeuvre par l'entreprise pour réduire les coûts;
l'orientation dominante du programme de changement; structurel (axé sur les processus de travail) ou "culturel" (axé sur les attitudes, valeurs et habitudes des salariés) ? les ressources consacrées à l'effort d'effectuer un "retour à la normale" après l'expérience collective de crise et le "traumatisme" du downsizing.

. .

L'utilisation du cadre contextualiste dans ce livre nous montre qu'une vraie compréhension en profondeur de ces changements dépend d'une minutieuse mise en lumière, pour chaque entreprise et chaque secteur d'activité, de la dialectique entre environnement externe et jeux d'acteurs internes aux sociétés. Ces démonstrations empiriques (pour les trois organisations considérées) ont une grande importance dans le contexte de la recherche européenne actuelle puisqu'elles font partie de la toute petite minorité d'analyses publiée en dehors des ÉtatsUnis qui portent sur les processus et mécanismes de downsizing en tant que tels. Le manque de travaux empiriques dans le domaine des changements organisationnels est d'autant plus évident quand il s'agit d'un processus aussi sensible que le downsizing. Ceci s'explique en partie évidemment par les problèmes méthodologiques rencontrés: si le nombre de cas d'entreprises a (très regrettablement) beaucoup augmenté ces

8

derniers temps dans tous les pays occidentaux, les difficultés d'accès des chercheurs aux données sensibles --et à une documentation correcte- et les problèmes de coopération avec les entreprises éprouvant les restructurations, sont restés considérables. Deuxièmement, l'exploration des dialectiques mentionnées cidessus nous amène aux interactions entre décideurs lors des différentes phases de changement et, ainsi, au coeur des processus politiques qui structurent très souvent le downsizing lors de son déroulement. Leur analyse est très difficile, à la fois théoriquement et empiriquement, mais nos auteurs tracent avec doigté et ténacité l'influence relative des différents acteurs sur les restructurations en cours (les processus de mobilisation of legitimacy, dirait Pettigrew) et réciproquement, l'impact des changements structurels sur le positionnement et le statut des différents services et individus, à l'intérieur des firmes étudiées. L'analyse transversale des trois cas permet, justement, une mise en lumière des rôles joués lors des trois restructurations, par les départements des Ressources Humaines -naturellement très impliqués dans les processus dès le départ- explicitant leur vraie influence, tant sur le contenu du downsizing (choix de mix d'essaimages, licenciements secs, etc.) que sur les processus (prises de décision, modes de négociations, plannings, etc.). Et c'est ici le troisième grand éclairage du livre car nos auteurs réussissent à montrer, avec finesse et réalisme, exactement comment les directions des ressources humaines en particulier traversent les tempêtes de la restructuration. Leurs conclusions mettent en perspective les ambitions stratégiques des cadres de la fonction ressources humaines. En effet, l'analyse transversale montre comment les marges de manoeuvre des DRH sont contraintes dans les situations de crise et, également, comment 9

le contenu des pratiques en ressources humaines (recrutement, évaluation, formation, etc.) est obligé d'évoluer lors des différentes étapes des restructurations de leurs entreprises. De cette analyse, il résulte une véritable sociologie de la gestion des ressources humaines qui éclaire le pourquoi d'un certain nombre de tendances et orientations qui sont en train de changer radicalement notre monde de travail: l'engouement des entreprises, par exemple, pour des marchés de travail externe, les contrats à durée déterminée, le travail à mi-temps, l'essor de l'individualisation, etc. Nous avons fort besoin d'une telle approche sociologique, et ce livre nous fait comprendre pourquoi les recherches empiriques nécessaires à sa constitution font défaut. Fruit d'un travail d'équipe de longue durée, les recherches comparées de nos auteurs requièrent des qualités et ressources peu communes: exigences, ténacité et engagement collectif autour d'un cadre conceptuel partagé.

Alan JENKINS Professeur à l'ESSEC Cergy-Pontoise

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Avant-propos
La figure traditionnelle de la fonction ressources humaines a été longtemps associée à la valorisation du potentiel humain et à son développement au service des objectifs de l' organisation. Aujourd'hui, à l'heure des restructurations sévères, accompagnées de réductions drastiques d'effectifs (downsizing) et de rationalisations radicales qui n'épargnent plus guère d' entreprises, le doute s'installe sur la signification à donner au rôle stratégique dévolu à cette fonction ressources humaines. Ce changement d'orientation stratégique voit primer les compressions d'emplois au nom d'une logique de coûts toujours plus impérieuse; la mise en oeuvre de plans sociaux impliquant des départs volontaires ou forcés, même s'ils sont adoucis par les mesures de pré-pensions ou de primes substantielles; la précarisation croissante des emplois, source d'insécurité pour les personnes. Dans ce contexte, la question de la légitimité de la fonction ressources humaines, construite dans les années 80 autour d'un discours managerial optimiste, volontariste sur la valeur des ressources humaines, a été fortement mise à mal dans les années 90 sous l'aiguillon des projets de reengineering et de l'irruption accélérée des nouvelles technologies.

Il s'observe alors, nécessité fait loi, l'émergence de nouveaux modes d'action de la fonction ressources humaines concomitants à l'apparition de nouveaux modèles d'organisation (entreprise, réseau, etc.) et à l'implantation des modèles de management différents fondés sur la responsabilisation accrue du personnel. Évaluer la nature de la mutation qui est en cours, tel est le thème qui a retenu l'intérêt de trois équipes de chercheurs universitaires appartenant à l'Université Libre de Bruxelles (ULB), l'Université de Liège (ULg) et l'Université Catholique de Louvain (UCL) qui ont inscrit leur réflexion et leurs travaux de longue date dans le champ de la gestion des ressources humaines. Ils ont décidé de s'associer pour tenter d'élucider une question centrale de recherche: quels sont les changements encourus par la fonction de gestion des ressources humaines et l'influence de celle-ci dans les firmes qui connaissent un processus de restructuration récent? Il s'agissait de décrire et d'expliquer les processus complexes par lesquels les restructurations voient le jour au sein des entreprises et interagissent avec les transformations concomitantes du champ d'action de la gestion des ressources humaines. Le terrain d'observation est celui de trois entreprises en restructuration appartenant au secteur bancaire, informatique et de la distribution confrontées à des mesures brutales de compression d'emplois. Chacune d'elles appartenant au secteur de services présentait la caractéristique commune d'avoir connu un dévdoppement de la fonction ressources humaines comme fer de lance d'une stratégie économique de croissance. Le changement radical d'orientation par l'introduction de plans de restructuration représentait un défi majeur pour l'avenir des ressources humaines de ces sociétés.

12

De cette recherche est née la rédaction de cet ouvrage, fruit d'une collaboration étroite et active des chercheurs issus de trois institutions universitaires: Linda Agro (ULg), Geneviève Salengros (ULB), Aurore Clabots (UCL), associés aux Professeurs François Pichault (ULg), Luc Wilkin (ULB) et Gérard Warnotte (UCL) ont jeté les bases théoriques de la recherche et réalisé les études de cas. La rédaction de l'ouvrage suit étroitement le cheminement intellectuel qui a guidé le groupe dans une démarche heuristique permanente. Chacun a apporté une pierre à l'édifice. Un premier chapitre situe la problématique des restructurations à la lumière de l'apport de la littérature sur le dowsizing. Il pose l'intérêt d'adopter un cadre d'analyse contextualiste pour tenter de cerner les aspects de la fonction ressources humaines qui sont en évolution. Cette partie a été rédigée conjointement par Linda Agro, Geneviève Salengros et Aurore Clabots; Luc Wilkin y a contribué par une revue de la littérature en collaboration avec François Pichault et Gérard Warnotte pour la mise en perspective théorique. Les chapitres suivants présentent les études de cas distinguant le contexte historique de la décision de restructuration et l'étude empirique de ses répercussions sur la fonction ressources humaines dans chaque entreprise. Le cas de la banque a été traité par Linda Agro; celui de la société informatique par Geneviève Salengros et celui de l'entreprise de distribution par Aurore Clabots. Toutes trois ont réalisé en collaboration l'analyse transversale des trois cas.

13

Le chapitre final tente de dégager l'apport spécifique de cette étude empirique à la connaissance de l'évolution et de la transformation de la fonction ressources humaines dans un contexte de restructuration. Il a été rédigé par François Pichault et Gérard Wamotte. Au terme de cette oeuvre collective, il nous est agréable de remercier le Fonds National belge de la Recherche Scientifique (FNRS) qui, en soutenant financièrement le projet, lui a permis de se réaliser. Ces remerciements vont aussi à nos institutions qui nous ont apporté l'aide matérielle nécessaire à l'aboutissement du projet: l'Institut d'Administration et de Gestion (lAG) de l'UCL; le Laboratoire d'études sur les nouvelles technologies de l'information et de la communication (LENTIC de l'ULg); le Groupe de recherche en informatique et sciences humaines (GRISH de l'ULB) et, enfin, Monsieur Gilles Abel pour son travail de correction du manuscrit.

14

.

Chapitre 1:
Perspectives théoriques et cadre d'analyse

Dans l'actuel contexte de course à la performance, le downsizing (que nous définissons très provisoirement comme "l'élimination planifiée de postes de travail et d'emplois") occupe une place prépondérante parmi les stratégies managériales, comme en témoigne une littérature foisonnante sur le sujet et le nombre croissant d'organisations ayant entrepris des restructurations sévères. Il concerne aussi bien des entreprises en difficulté que des entreprises bien portantes. Cette stratégie qui affecte la taille des entreprises est, en effet, généralement présentée comme un moyen d'améliorer l' efficacité organisationnelle, la productivité et/ou la compétitivité des entreprises. Cependant, comme le note Jenkins (1994a), nombre de recherches présentent un caractère prescriptif (Cameron, Freeman et Mishra, 1991; Cameron, 1994a). D'autres s'attachent uniquement à étudier les effets du downsizing sur la structure organisationnelle (DeWitt, 1993), sur la motivation du personnel restant mais aussi sur le sort de ceux qui ont perdu leur emploi (Brockner et alii, 1993; Leana et Feldman, 1992; Ambrose, 1997; Johansen et Swigart, 1997; Kets de Vries et Balazs, 1997), sur la compétitivité de l'entreprise (Vollman et Brazas, 1993; Sparrow et Hiltrop, 1994; Mabert et Schmenner, 1997), etc.

Ces recherches attestent de ce que le phénomène du downsizing présente de multiples facettes et pose un grand nombre de questions qui, en elles-mêmes, sont éminemment pertinentes. En effet, le point de savoir ce qui conduit à un downsizing réussi" (l'idée qu'il existe de "bonnes pratiques" à mettre en oeuvre avant, pendant et après restructuration), les modifications de structure les plus adaptées à une reconfiguration de l'entreprise, les conséquences psychologiques, sociales et humaines qui en résultent, constituent autant d'interrogations qui méritent analyses approfondies tant dans une perspective de recherche que dans une optique gestionnaire. L'approche présentée ici est quelque peu différente dans la mesure où il ne s'agit pas d'étudier exclusivement les conséquences du downsizing sur telle ou telle dimension ou sur tel ou tel groupe d'acteurs mais bien d'observer également le processus dès l'amont. L'objectif est de décrire et d'expliquer, à partir d'études de cas approfondies, les phénomènes complexes par lesquels les restructurations voient le jour au sein de l'entreprise, de comprendre le rôle joué par la fonction de gestion des ressources humaines et enfin, de détecter en quoi cette fonction a évolué en conséquence ou en concomitance avec ce processus. Ce sont donc les transformations de la fonction de gestion des ressources humaines qui sont analysées au premier chef et non pas seulement la transformation de la direction des ressources humaines. Nous entendons ici par "fonction" un ensemble d'activités ou d'opérations de même nature: on parlera ainsi classiquement de fonctions technique, financière, commerciale, etc. La fonction ressources humaines désigne dans cette perspective les diverses 16

activités ayant trait à la gestion du système social de l'entreprise (De Coster, 1997). Ce concept -nécessairement abstrait- ne peut être appréhendé dans une situation organisationnelle donnée qu'au travers des politiques plus ou moins explicites formulées au sein de l'organisation concernée. Par opposition, le concept de direction désigne une unité organisationnelle. Une même fonction peut être remplie par différentes directions. On sait qu'après avoir été classiquement confinée au service du personnel, une partie de plus en plus importante de la fonction ressources humaines tend aujourd'hui à être prise en charge directement par la ligne hiérarchique. Inversement, une seule direction peut remplir différentes fonctions. Il n'est pas rare de voir ainsi la même entité s'occuper simultanément de la comptabilité, de la paie, de l'informatique, etc. Nous entendons donc par direction des ressources humaines (DRH), le service ou l'entité dont la mission prioritaire est de prendre en charge une partie plus ou moins étendue selon les organisations, de la fonction ressources humaines. Une telle prise en charge peut aller de la définition des politiques à la mise en oeuvre de certaines d'entre elles, en passant par des missions de conseil et de support fonctionnel au reste de l'organisation (Wiltz, 1993). Dans ce chapitre, nous tenterons de clarifier la signification de ce qui constitue la toile de fond ou le contexte de la transfonnation de la fonction des gestion des ressources humaines, le concept de downsizing dans ses multiples dimensions. Nous nous arrêterons ensuite à une typologie des pratiques de downsizing que nous ferons nôtre dans la suite de nos analyses. Dans un troisième temps, nous nous attacherons à mettre en évidence la nature de la fonction de gestion des ressources humaines en la distinguant des types de direction des ressources 17

humaines. Ce faisant, nous indiqueront les axes de transformation potentiels de la fonction dans un contexte de restructuration. Dans un quatrième temps, il s'agira d'expliciter le cadre général d'analyse conceptuel (1'approche contextualiste) mobilisé dans la lecture des études de cas.

1.1. Downsizing: les contours d'un concept Le débat sur l'emploi est central dans nos sociétés contemporaines. Il s'inscrit cependant dans un contexte pour le moins paradoxal. D'un côté, on met en avant l'importance "stratégique" des ressources humaines, l'avantage compétitif qu'elles représentent pour les entreprises postindustrielles et, de l'autre, tous les jours, la presse témoigne de pratiques de management teintées de cynisme et menées par des dirigeants dont les seuls titres de gloire semblent parfois se mesurer davantage au nombre de restructurations effectuées qu'en termes d'emplois et de richesse créées. Ces politiques de restructuration se traduisent le plus souvent par des réductions massives d'effectifs, puisqu'il s'agit bien là de la variable dont les effets sont les plus immédiatement visibles (Schneier, Shaw et Beatty, 1992; Chevalier et Dure, 1994) et de nature à satisfaire les exigences, sans cesse pressantes, des actionnaires (Useem, 1996). Les exemples abondent. L'annonce par mM du licenciement de 60.000 personnes entraîne une augmentation du cours de l'actionde 7,7 %. Lorsque Xerox fait état d'un plan de restructuration impliquant le départ de 10.000 ouvriers, employés et cadres le cours gagne 7 %. Chez McDonnel Douglas, 8.700 départs entraînent une hausse du cours de l'action de 7,9 % (Cameron, 1994b).
18

Cet effet serait généralement de courte durée et certains comme Cameron (1994b)- soutiennent que les réactions des marchés boursiers attestent d'une survalorisation de la vision à court terme, les investisseurs favorisant les licenciements indépendamment des circonstances dans lesquelles se font les restructurations. D'autres études, toutefois, contredisent un jugement aussi tranché (voir notamment le numéro spécial de la revue Strategic Management Joumal et, en particulier, l'éditorial de Bowman et Singh, 1993). Elles invitent à la fois à une certaine prudence et à un examen plus minutieux des conditions pratiques dans lesquelles s'effectuent les restructurations. Il n'en reste pas moins que le caractère massif des restructurations mérite d'être mis en évidence. Un sondage de l'American Management Association (1987) auprès de 1.134 responsables de la gestion des ressources humaines fait état de réductions significatives d'emplois durant la période allant de janvier 1986 àjuin 1987: 9 % de diminution d'effectifs dans les grandes entreprises, 50% dans les établissements de taille moyenne et 14 % dans les plus petites firmes. Les licenciements planifiés pour l'année suivante représentent une réduction supplémentaire globale de 17,4 %. Il apparaît par ailleurs que, alors que les premières vagues de restructurations du début des années 80 concernaient surtout le secteur manufacturier, le mouvement s'est étendu au secteur des services. Cols blancs et cols bleus, employés, ouvriers, contremaîtres et cadres sont donc de plus en plus concernés. Le downsizing n'apparaît pas comme un "exercice" ponctuel. Une autre enquête de la même association indique qu'en moyenne 63 % des entreprises qui ont opéré des coupes sombres une 19

année donnée répéteront (Greenberg, 1993).

l'expérience

l'année

suivante

Le phénomène n'est évidemment pas exclusivement américain. Une enquête menée par la Harvard Business School auprès de 11.678 cadres dans 25 pays indique que les changements majeurs éprouvés par ces derniers au cours des deux années précédentes (1989-1991) sont des réorganisations, des opérations de désinvestissement, de fusions-acquisitions et de downsizing (Moss Kanter, 1991), surtout dans les grandes entreprises, coIIlIhe le montrent les résultats qui suivent (en % des répondants dans chaque groupe).
TABLEAU 1

Changements majeurs vécus par les cadres entre 1989 et 1991 (échantillon international)

Entreprises de plus de 10.000 personnes
Restructuration majeure

Entreprises de moins de 500 personnes 54 18

70 45

Fusion, acquisition, désinvestissement Downsizing (réduction de personnel)

36

16

Source: Moss Kanter (1991, p./54)

Les différences entre pays et groupes de pays sont faibles en ce qui concerne les restructurations. Par exemple, 60 % des cadres allemands (représentatifs des pays de l'Europe du Nord) 20

ont eu à connaître une restructuration majeure et 59 % des cadres américains (représentatifs du monde anglo-saxon) sont dans le même cas. En revanche, les restructurations liées à des réductions d'emplois sont plus présentes dans les pays anglo-saxons (États-Unis et Grande-Bretagne notamment) et dans les entreprises des pays de l'Est que dans les autres groupes de pays ("pays latins" et Europe du Nord). Les buts poursuivis sont bien connus: diminution des frais généraux, élimination d'échelons hiérarchiques (en particulier le middle management), diminution de la bureaucratie, prise de décision plus rapide, communication plus fluide, encouragement à "l'entrepreneurship" interne, gains de productivité, profits accrus, amélioration de la position concurrentielle. Si l'objectif des pratiques de downsizing est d'améliorer les performances de l'entreprise, quelle en est la matérialisation? Une enquête de la Society for Human Resource Management révèle que plus de la moitié des entreprises étudiées (plus d'un millier d'établissements) déclarent que la productivité est restée inchangée ou s'est détériorée (Henkoff, 1990). Plus récemment, une autre enquête de l'American Management Association (1994) menée auprès de 713 directeurs de gestion des ressources humaines, ayant été les témoins d'une ou plusieurs vagues de licenciements entre 1989 et 1994, révèle que près de 50 % de ces derniers estiment que la productivité est restée constante ou a diminué. Moins de la moitié des répondants estiment par ailleurs qu'il y a eu augmentation des profits. L'impact sur le "moral" au sein de l'entreprise est, quant à lui, perçu comme dramatiquement déprécié. 21

TABLEAU 2 Résultats post-downsizing

A (ont) diminué

N'a (n'ont) pas chanl!é 29 %

A (ont) augmenté

Profits (OperaJing Profits)

20%

51 %

Productivité des travailleurs

30%

36 %

34%

"Moral" au sein de l'entreprise

86%

12%

2%

Source: American Management Association (1994)

Une étude de Baily, Bartlesman et Haltiwanger (1994) sur la productivité dans le secteur manufacturier américain pour la période 1977-1987 met en évidence que, dans cet intervalle de temps, l'emploi total dans les entreprises constituant leur échantillon à diminué de 4,5 %, alors que la productivité (en termes de valeur ajoutée par travailleur) a augmenté de 33 %. De là à conclure que croissance de la productivité et réduction des effectifs sont liés, il n'y a évidemment qu'un petit pas à faire. L'analyse plus fine des données montre, en fait, que la relation n'est pas aussi immédiate. Il apparaît en effet que le downsizing est susceptible d'améliorer les performances (en termes de productivité du travail et de valeur ajoutée notamment) dans certains cas et pas du tout dans d'autres. Les auteurs divisent les entreprises de leur échantillon en quatre grandes catégories: entreprises qui ont augmenté le niveau de l'emploi et dégagé des gains de productivité (successful upsizers), celles qui ont augmenté leur productivité et diminué l'emploi 22

(successful downsizers), les établissements caractérisés par une baisse à la fois de l'effectif et de la productivité (unsuccessful downsizers) et, enfin, les usines qui ont augmenté l'emploi mais vu baissé la productivité (unsuccessful upsizers). Ils montrent que, contrairement à certaines idées reçues, les entreprises qui ont augmenté le nombre de personnes employées en même temps que leur productivité, durant les années 80, ont contribué à la croissance globale de la productivité presque autant que les entreprises qui ont accru leur productivité au détriment de l'emploi. L'étude fait également apparaître que lorsque les données sont analysées en fonction de facteurs divers tels que le secteur industriel, la taille des établissements ou encore la localisation géographique, l'essentiel de la variance observée de la croissance de l'emploi et de la productivité au niveau micro-économique reste malgré tout inexpliquée et renvoie à des facteurs "idiosyncrasiques". Le message essentiel qui en découle est que le downsizing n'apparaît pas comme la panacée qui engendrerait à tous les coups la croissance de la productivité, mais qu'il s'agit d'une pratique dont les résultats, en termes de performances, restent largement contingents. Une étude récente (d'Arcimoles et Fakhafakh, 1997), portant sur un échantillon de 56 entreprises industrielles sur la période 1987-1993, conduit àconc1ure que, à structure d'âge et de capital humain identique, les licenciements n'apportent pas d'effets économiques positifs durables et apparaissent, dans certains cas, comme préjudiciables aux performances futures. Selon les auteurs, les effets automatiques de la réduction des charges salariales ne garantissent pas un accroissement de la valeur de l'entreprise. Ils soulignent, en conséquence, l'absolue nécessité de poser la question des licenciements en termes plus qualitatifs. 23

FIGURE1 Décomposition de la croissance de la productivité (secteur manufacturier aux États-Unis 1977/1987)

20

15

10

-5

-1
Echantillon total Augmentation taillelRéussite de Diminution taillelRéussKe de Diminution de Augmentation de

laille/Echec

taille/Echec

IDCroissance de la productivKé du travail

.Croissance

de l'emploi

[J Croissance de la valeur ajoutée

Source: Baily, Bartlesman et Haltiwanger (1994)

Une enquête menée par un bureau de consultants américain (Wall Street Journal, 1991) indique également que les résultats escomptés à l'issue d'un downsizing ne se matérialisent guère.

24

TABLEAU 3 Évaluation des résultats escomptés et résultats obtenus après downsizing

Résultat escompté
Réduction des dépenses Profits accrus Amélioration du Cash Flow Augmentation de la productivité Augmentation du retour d'investissement Avantage compétitif accru Réduction de la bureaucratie Prise de décision améliorée Augmentation de la satisfaction des clients Augmentation des ventes Augmentation de la part de marché Amélioration de la qualité des produits Avance technologique Innovation accrue

% des entreprises qui ont réalisé le résultat escompté 46 32 24 22 21 19 17 14 14 13 12 9 9 7

Source: Wall Street Journal (1991)

Une enquête menée en France sur un échantillon de 66 entreprises (Meschi, 1996) confirme globalement les piètres résultats qui précédent: 9 entreprises seulement révèlent une amélioration sensible de leur efficacité, 47 une amélioration modeste et 10 une détérioration de l'efficacité,

Le tableau qui suit constitue un échantillon des conséquences de certaines stratégies de downsizing relevées dans la littérature au niveau des individus et au niveau organisationnel.

25

TABLEAU 4 Principales conséquences personnelles et organisationnelles downsizing relevées dans la littérature

du

Conséquences

personnelles

Conséquences

organisationnelles

Auto-protection

Absence d'innovation

Syndrome du survivant

Absence de vision à long tenne

Scepticisme et cynisme, retrait

sentiment d'arbitraire,

Conflits internes

Burnout

Politisation de la prise de décision

Anxiété et appréhension, d'incertitude

sentiment

Propension à éviter l'incertitude Aversion du risque

Perte d'implication

Sabotage

Recherche du bouc émissaire

Augmentation des coOts cachés, perte compétences irremplaçables, réengagements

de

Absence de coopération avec J'entreprise

Destruction des réseaux infonnels

Réactions dépressives

Bureaucratisation

croissante

Source: Whetten et Cameron ( 1994)

Certains ont suggéré que ces diverses conséquences s'articulent en un véritable cercle vicieux du downsizing (VoHman et Brazas, 1993; Schneier, Shaw et Beatty, 1993). Celui-ci peut être décrit de la façon suivante:

26

.

Un certain nombre d'éléments déclencheurs surviennent: menace de rachat, perte de parts de marché, diminution de la demande, perte d'un avantage concurrentiel, niveau élevé d'endettement, etc.

. Le downsizing apparaît comme une réponse immédiate, réactive, de réduire les coûts à court terme.

.

Les réactions négatives des "survivants" (stress, perte de motivation, repli ou retrait, conflits internes, etc.), la surcharge de travail à salaire égal ou moindre, l'incertitude qui flotte sur l'avenir se combinent pour entraîner un manque d'innovation, une plus grande aversion pour le risque et donc une absence d'amélioration des performances. Les taux d'absentéisme augmentent. D'autre part, les "survivants" qui disposent d'atouts marchandables n'hésitent pas à quitter l'entreprise lorsqu'une opportunité se présente (Sutton, Eisenhardt et lucker, 1986). Le contrat psychologique qui liait l'individu à l'organisation est devenu, comme le souligne Rousseau (1995), un quasi-contrat: les récompenses et les incitants dérivés du contrat d'emploi s'érodent, les pertes psychologiques sont importantes (sécurité, crédibilité de l'information fournie par l'organisation, contrôle accru sur les performances, etc.), aucun modèle clair du futur ne se dessine. Il s'ensuit une faible productivité, l'absence d'avantages compétitifs, une diminution de la qualité du service et de la satisfaction des clients. Plus globalement, les profits s'érodent et les marges bénéficiaires s'amenuisent.

.

. Pour faire face à la situation, l'entreprise doit consentir des efforts de formation destinés à combler les pertes 27

de compétence, doit réengager du personnel dans les secteurs névralgiques de son activité (recherche et développement, marketing, production, etc.) et/ou doit sous-contracter les activités qu'elle ne parvient plus à accomplir.

.

Réengager du personnel peut s'avérer difficile en raison de la mauvaise image de marque de l'entreprise vue comme "peu sûre" en termes d'emploi, surtout lorsque les conditions économiques générales s'améliorent.

. Les deux éléments qui précèdent constituent des coûts non anticipés et produisent une pression à réduire à nouveau les effectifs.

1.2. Les formes de downsizing Dans ce qui précède, le downsizing apparaît quasi-exclusivement comme une stratégie de réduction des effectifs qui dépasse la simple décroissance du volume d'emploi pour des causes naturelles. Cette perspective est d'ailleurs conforme à l'image qu'en donne, ou qu'en a longtemps donné, la presse économique. Dans notre recherche, nous nous sommes écartés de cette conception pour nous appuyer sur une définition plus large, celle formulée par Cameron, Freeman et Mishra (1993). Pour ces auteurs, le downsizing est un processus qui suppose les composantes suivantes:

28

Le downsizing a un caractère intentionnel ou volontaire visant à améliorer la position concurrentielle de l'entreprise, ce qui le distingue de la réaction à un processus de déclin (perte de parts de marché, perte de revenu, etc.). Il implique généralement une réduction du nombre de personnes occupées. Celle-ci est obtenue par des licenciements mais pas uniquement. Il existe également une série d'autres mesures mises en oeuvre (outplacement, cession d'une activité à une autre entreprise, incitation négociée au départ, etc.). L'effet net en termes d'emploi peut être l'occupation d'un nombre moindre de personnels par unité produite et par comparaison avec la situation qui prévalait antérieurement. Il vise l'amélioration de l'efficience de l'organisation. Dans ce sens, il implique des mesures réactives ou pro actives ayant pour objectif de minimiser les coûts, d'augmenter les revenus ou de faire face à la concurrence. Il affecte les processus de travail, que cela soit voulu ou non. En cas de contraction du volume de main d'oeuvre, moins d'individus auront à faire une quantité inchangée de travail avec pour conséquence des changements sur ce qui est produit et dans quelles conditions, qu'il y ait ou non intervention explicite sur l'organisation du travail.

Sur base de ces précisions, les auteurs (à l'issue d'une enquête longitudinale couvrant une période allant de 1987 à 1990 et 29

portant sur trente établissements dans le secteur de l' automobile) font la distinction entre trois grands types de stratégies de downsizing.
TABLEAU 5

Stratégies de downsizing

Stratégies de dow n,. izing Dow nsizing économique R6duction des effectifs

Temporalité

Caractéris tiques du changement

Actions

possibles

Court terme

.
.

Départs

d'urgen""
R6duction des

effectifs

Do w ns iz ing stmcturel

Restructuration des process us

Moyen terme

.
. .

Départs

liés à

l'évolution de la productivité Mise en oeuvre d'un changement organisationnel Rcnùse en cause des flux d'opérations et d'informations entre les fonctions
Départs "sur

. . . . . . . . .

Gel des engagements Uccnciements Incitants .manciers aux départs volontaires Transferts et outplacement Incitation à la retraite Redéfinition des tâches Elimination des niveaux Fusion des unités Suppression et reconversion des fonctions Elimination de produits Business Process Reengineering Changement des res ponsabilités Recomposition de la force de travail Implication globale Amélioration continue Remise en question du système de valeurs et de normes Changement dans
les représentations des valeurs de l'entreprise

.

Downsizing culturel

Reconfiguration de l'organisation dans sa mission et sa culture

Long terme

.

.
.

mesure" : de quoi a-t-on besoin?
Changement des

.

normes et des valeurs Mise en oeu vre d'un changement de mission, de culture
Refonte de l'entreprise

. . . . . .

.

Source: adapté de Cameron, Freeman et Mishra (1993)

30

La première de ces stratégies consiste en la réduction pure et simple de la force de travail (que nous qualifierons dans la suite du texte par downsizing économique). Elle est essentiellement centrée sur la réduction des effectifs, produisant de la sorte des effets observables à très court terme (réduction parfois spectaculaire des coûts en personnel) et s'appuie sur des pratiques diverses: gel des engagements, incitants financiers au départ volontaire ou à la préretraite, outplacement, licenciements secs, etc. Cette stratégie est souvent appliquée sur l'ensemble de la structure, touche toutes les fonctions de façon non discriminée et s'effectue rapidement. Selon l'image qu'en donnent Cameron, Freeman et Mishra (1993), elle s'apparente à une grenade jetée au milieu d'une foule confinée dans une pièce, l'explosion visant à éliminer un certain pourcentage des personnes présentes. Une forte incertitude existe sur la question de savoir qui partira, dans quelles conditions financières et à quel moment précisément. La deuxième stratégie est une stratégie de restructuration organisationnelle (que nous désignerons par downsizing structurel). Il s'agit ici moins de rechercher une réduction d'effectifs immédiate que d'un remodelage de la structure, des processus et des procédés de travail. Elle se traduit par l'élimination ou le regroupement de fonctions, la suppression de niveaux hiérarchiques, de groupes et de divisions ou encore de lignes de produits. Moins immédiate dans la mise en oeuvre, cette stratégie s'inscrit dans une perspective de moyen terme. La troisième stratégie consiste en une véritable mutation systémique de l'organisation (pour laquelle nous avons choisi le 31

vocable de downsizing culturel). Elle ajoute à la précédente au point de la transformer radicalement- une dimension culturelle. Il s'agit en l'occurrence de modifier les normes et les valeurs de l'organisation par l'encouragement à l'amélioration continue, à la recherche d'innovations, à l'élimination systématique des coûts cachés, à l'implication de l'ensemble du personnel ou encore à la remise en question des valeurs qui ont fait le passé de l'entreprise. C'est alors toute la chaîne de valeur qui est touchée: révision des relations avec les fournisseurs, suppres-

siondesprocéduresinutiles,révisiondesrelations avec les soustraitants, élimination des règlements, etc. Le downsizing ne se donne pas pour objectif premier la réduction de la taille de l'organisation, mais bien la redéfinition de celle-ci sur d'autres bases. Dans la mesure où il touche à des comportements fortement ancrés dans la culture qu'il s'agit de changer, ce type de stratégie, pour être efficace, demande beaucoup de temps et ne peut produire ses effets qu'à long terme. Le tableau 5 présente de façon schématique les principales caractéristiques de ces trois types de downsizing. Il nous servira de point de repère au cours des analyses empiriques présentées dans les chapitres qui suivent. Sur base de ce tableau, nous pouvons dire que les trois stratégies de downsizing peuvent se lire au travers de la dimension temporelle: la stratégie de court terme est essentiellement de nature quantitative, les actions menées sont ponctuelles et les effectifs jouent le rôle de variable d'ajustement alors que la stratégie de long terme est de nature plus qualitative, les actions possibles touchant alors l'ensemble du fonctionnement de l'organisation. 32

Dans ce cas, le downsizing devient en quelque sorte "une façon de vivre". Les auteurs précisent que ces diverses stratégies ne sont pas strictement exclusives les unes des autres. TIpeut exister des combinaisons à la fois en termes de stratégies mises en oeuvre et de types d'actions possibles. Les entreprises varieraient alors en termes d'étendue de stratégie de downsizing (axe horizontal du tableau qui suit) et de profondeur (axe vertical du tableau qui suit).

TABLEAU

6

Étendue et profondeur des pratiques de downsizing
Etendue
Réduction des effectifs
Restructuration des

processus
Licenciements Outplacement Incitation à la retraite E1imination de niveaux hiérarchiques Fusion d'unités E1imination de produits Business Process Reengineering

Reconfiguration l'organisation

de

Transferts
Incitants fmanciers au

départ etc. Profondeur

Implication globale Amélioration continue Remise en question du système de valeurs Changement de culture etc.

etc.

Source: Cameron, Freeman et Mishra (1993)

1.3. La fonction ressources humaines en quête d'identité Bien que notre interrogation porte sur les transformations de la fonction de gestion des ressources humaines, il est évidemment nécessaire d'analyser le rôle de la direction des ressources 33

humaines au sein des entreprises étudiées. Le type de DRH est à l'évidence une variable qui exerce une influence tant sur la stratégie de downsizing mise en oeuvre que sur les transformations de la fonction elle-même. Nous commençons donc par préciser les types de DRH pris en considération pour expliciter ensuite ce que nous entendons par fonction de gestion des ressources humaines. 1.3.1. Types de DRH Tyson et Fell (1986) proposent à cet égard une typologie qui fait la distinction entre trois types de directions des ressources humaines (les dénominations françaises sont celles proposées par Foucher, 1993): "l'exécutant", "l'administrateur de . contrats" et "l'architecte". Le premier type -l'exécutantfait référence à une direction des ressources humaines routinière, occupée à des tâches administratives qui ont trait aux personnels, ceux-ci étant considérés comme constitués de personnes ayant des droits et des obligations (dérivés du contrat de travail) dont la direction des ressources humaines est le garant. Il "exécute" ce qui a été décidé ailleurs. Son rôle est essentiellement réactif et s'inscrit dans une perspective financière à court terme: enregistrement des données comptables relatives aux dépenses salariales, prévisions budgétaires en fonction des modifications de la législation sur les salaires et des obligations légales de l'employeur, etc. Il assure également la sélection et le recrutement routiniers. L' exécutant apparaît comme le garant de la stabilité et de la continuité mais ne joue aucun rôle important dans l'adaptation de l'organisation au changement Le deuxième type -l'administrateur de contrats- apporte un soutien aux cadres hiérarchiques et exerce un rôle d'intermédiaire en matière de relations du travail. À la différence de 34