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La gestion des compétences collectives

De
222 pages
La littérature managériale a largement commenté la notion de compétence individuelle. Il n'en est pas de même des compétences collectives. Il s'agit ici d'avoir une meilleure compréhension du phénomène de l'émergence et du développement des compétences collectives au sein des équipes. Comment transformer les équipes de travail afin qu'elles puissent générer les effets de synergie importants ?
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LA GESTION
DES COMPÉTENCES COLLECTIVESwww.librairieharmattan.com
diffusion.harmattan@wanadoo.fr
harmattan 1@wanadoo.fr
(Ç)L'Harmattan, 2006
ISBN: 2-296-01045-8
EAN: 9782296010451Françoise DUPUICH RABASSE
Professeur associé au Groupe ESe Rouen
LA GESTION
DES COMPÉTENCES COLLECTIVES
L'Harmattan
5-7, me de l'École-Polytechnique; 75005 Paris
FRANCE
Espace L'Harmattan Kinshasa L'Harmattau Italia L'Harmattan Burkina FasoL'Hamtattan Hongrie
Fac..des Sc. Sociales, Pol. etKonyvesbolt Via Degli Artisti, IS 1200 logements villa 96
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Ouagadougou 121053 Budapest Université de Kinshasa RDC ITALlE-Entreprises et Management
Collection dirigée par Ludovic François
La collection Entreprises et Management est destinée à accueillir
des travaux traitant des questions liées aux sciences de gestion et à
l'entreprise. Les ouvrages publiés ont pour la plupart une vocation pratique.
Certains d'entre eux sont issus de thèses professionnelles soutenues à HEC.
Déjà parus
D. LOTH, Le management interculturel, 2006.
C. LAP ASSOUSE MADRID et M.-C. MONNOYER LONGE,
La dimension numérique dans la stratégie commerciale.
Brique.com,2005.
D. SCHMAUCH, Les conditions du leadership, 2005.
B. BARATZ, P.-A. BAUQUlER, J. DE VIDAS, Le business en
Irak,2005.
B. BARATZ, L'économie mondiale en mouvement, 2005.
G. LHOMMEAU, Le droit international à l'épreuve de la
puissance américaine, 2005.
G. RENARD, Les règles communautaires en matière d'Etat et
la fiscalité, 2005
B. GIBERT, A. MARAUT, B. TELLE, Et après le pétrole? Risques
et enjeux géopolitico-financiers pour les Emirats Arabes Unis, 2005.
Alain BOLLE, Le produit de la délinquance de proximité. L'économie
souterraine, 2004.
L. MOUTAMALLE, L'intégration du développement durable au
management quotidien d'une entreprise, 2004.
Charles-Henri LAFONT, Les processus de privatisation en Bulgarie
et en Roumanie ( 1989-2002) : Une transition confisquée?, 2004.
S. BOUDANA et J. IVERS, La vente par réunion. Enquête sur les
réseaux de la confiance, 2004.
M. MANI, L'Union Européenne dans la lutte contre le blanchiment,
2003.
M. SORBIER, La clientèle commerciale: cession, location et
partage,2003.
E. CAULIER, Investir en Russie: une approche juridique globale,
2003.AVANT-PROPOS
Nous sommes fortement sensibilisés aujourd'hui par la notion
de compétence dans les processus de travail.
Tout acteur d'entreprise doit faire preuve de compétences,
élaborer des projets, participer à une sorte «d'intelligence
collective ». Dans un environnement très évolutif et avec
l'externalisation de certaines fonctions, les entreprises se
doivent de reconfigurer leurs structures et leurs réseaux de
compétences. Les pressions économiques, politiques et
sociales, poussent de plus en plus les acteurs d'entreprise à se
mobiliser et à mettre en place des dispositifs de gestion des
ressources humaines, de savoirs sociaux et de compétences,
voulus plus performants pour augmenter la productivité et
améliorer les processus de transfert des innovations
technologiques. Les outils et les méthodes utilisés sont encore
peu fiables et manquent de rigueur d'opérationalité. Le
développement spectaculaire des connaissances 1 cognitives
dans les sciences sociales a profondément modifié la
compréhension des organisations et des activités profes-
sionnelles, des analyses dans les prises de décision et dans les
pratiques d'expertise. Si la fonction ressources humaines
traite de l'incertain ou du difficilement mesurable, elle est
passionnante à étudier car elle a connu ces dernières années
un élargissement important dans ses différentes dimensions.
Elle a, en entreprise, une fonction sociale importante. Tout le
1 « Connaître un objet, c'est agir sur lui et le transformer, pour saisir les
mécanismes de cette transformation en liaison avec les actions transformatrices
elles-mêmes. Connaître c'est assimiler le réel à des structures de transformations,
et ce sont les structures qu'élabore l'intelligence en tant que prolongement direct
de l'action» (pp. 48-49). Définition de la connaissance par Jean Piaget citée par
les auteurs de « L'Encyclopédie des Ressources Humaines », Groupe Térence,
Tome N°4, page 187, Paris, 1994.monde parle de la gestion des ressources humaines et les
enjeux sont suffisamment importants pour mobiliser toute les
catégories sociales. La qualité de l'enjeu explique
l'effervescence des discours, on ne peut cependant que
constater les difficultés dans la mise en place de nouvelles
gestions des ressources humaines en entreprise. Etudier le
fonctionnement des Entreprises de Traitement et de Diffusion
de l'Information2 (ETDI) est intéressant, compte tenu de la
position très particulière de ce type d'entreprises,
constamment confrontées aux progrès technologiques.
Le champ que recouvre la haute technologie sera décrit
ultérieurement ainsi que ses spécificités. Confrontées sans
cesse aux avancées technologiques, les Entreprises de
Traitement et de Diffusion de l'Information (ETDI) essaient
de dresser des réseaux de communication entre les différents
groupes de travail, afin de favoriser des échanges fructueux,
de mettre en commun leurs expériences et de faciliter la
transmission des innovations technologiques. En partie à
cause du développement technologique, l'organisation du
travail s'oriente vers des modes plus polyvalents et plus col-
lectifs : les organisations apprenantes3 et/ou les organisations
qualifiantes.
Selon Jeanne Mallet une organisation apprenante est:
« Ainsi que nous le montrent les théories des réseaux, chaque
mise en relation entre deux ou plusieurs éléments bouleverse
qualitativement aussi bien le système considéré que son
2 Nous définissons les Entreprises de Traitement et de Diffusion de l'Information
(ETDI) comme étant: les SSII qui fabriquent des logiciels (UNILOG,
EURIW ARE), les sociétés de conseil qui font de la prestation de conseil et de
l'assistance technologique (SOLUCOM, EUTELIS...), les intégrateurs et les
constructeurs qui sont susceptibles de vendre des solutions de groupware
installées (IBM, ALCATEL...), les opérateurs qui vendent des offres de service
(France Telecom, Cégétel...).
3 Voir la définition que propose Jeanne Mallet dans son ouvrage: «Les
Organisation Apprenantes», Actes du Colloque du Séminaire sur «Les
Organisations Apprenantes », les 22,23 et 24 Mai 1995 à Aix-en-Provence.
6environnement, donnant naissance à un processus de co-
émergence, auto-éco-organisation. Et c'est cette dimension
qualitative qu'il s'agit de souligner ici: en effet, la mise en
relation produit des systèmes (vivants ou artificiels) qui sont
non seulement différents, mais aussi et surtout plus
complexes, plus intégrés, dans un processus de {(order from
noise» selon l'expression de Von Foster,. et ceci qu'il
s'agisse de réseaux matériels, ou immatériels (tel un
apprentissage conceptuel ou l'évolution d'un modèle
théorique). ».
Le terme apprenante implique «une dimension de gain de
qualité et d'intégration des acteurs »4. On passe de tâches
humaines, élémentaires et sectorisées, définies par leur
dépendance à l'égard des machines, à des fonctions aux
contenus moins rigides, contribuant à l'élaboration du
produit. Dans cette optique, tout ce qui relève de la consigne,
de l'ordre ou de l'instruction a tendance à laisser place à
l'initiative et à la responsabilité de chaque acteur. Cette plus
grande souplesse de l'organisation donne plus d'importance
aux interactions, aux relations, à la circulation des flux et des
informations entre les hommes.
Dans ces nouveaux cadres organisationnels, la polyvalence
des salariés devient un élément déterminant, et les pratiques
visant à développer ces organisations apprenantes et/ou
qualifiantes «ont pour point commun de faire en sorte que
les entreprises et leurs salariés soient en situation5
d'apprentissage permanent »6. On passe de la logique «un
4 Voir à ce sujet la communication de Jacques Schmitt intitulée « L'entreprise
apprenante: émergence du sens ou d'un équilibre pathologique? », lors du
Séminaire de Recherches Interactives, « Les Organisations Apprenantes », à Aix-
en-Provence, page I, les 22, 23, 24 Mai 1995.
5 C'est nous qui soulignons.
6 Citation de Richard Wittorski dans sa thèse de Doctorat intitulée « Analyse du
travail et production de compétences collectives dans un contexte de changement
organisationnel », Sous la co-direction de Jean-Marie Barbier (CNAM, Paris) et
7homme, un poste» à la logique « une équipe, un système ».
Dans cette perspective, les enjeux sociaux deviennent plus
complexes qu'ailleurs, car les critères qui permettent de
répondre aux questions de classification ou d'évolution de
carrières sont moins facilement identifiables. La nécessité de
l'innovation et de nouveaux systèmes de production oblige
les salariés à acquérir des qualifications nouvelles, comme
une qualification d'ordre théorique, qui garantit la capacité de
raisonnement, de déduction et d'abstraction, et une
qualification pratique, qui s'acquiert dans le cadre de
l'organisation du travail au sein d'un processus de travail
collectif interne à l'entreprise. La formation joue à ce stade
un rôle très important, en aidant les salariés à retrouver des
références personnelles cohérentes, face à des systèmes
socio-techniques inédits.
Une organisation? qualifiante8 est:
« Si l'expression « organisation qualifiante » peut apparaître
quelquefois comme une innovation terminologique, elle a
cependant surtout un effet révélateur: une nouvelle
dynamique d'ajustement entre l'individuel et le collectif a
pris naissance et se développe.» Elle recouvre diverses
situations « collectives de résolution de problèmes
constituant des processus d'apprentissage collectif pour le
changement et au changement.»9.
Fernand Serre (Université de Sherbrooke, Québec), page 55, 26 Novembre 1994.
? C'est nous qui soulignons.
8 Se référer à la définition de l'organisation qualifiante proposée par les auteurs de
« L'Encyclopédie des Ressources Humaines », Tome N°4, Groupe Térence, page
184, Les Ediditions d'Organisation, Paris, 1994. « Si l'expression « organisation
qualifiante » peut apparaître quelquefois comme une innovation terminologique,
elle a cependant surtout un effet révélateur: une nouvelle dynamique
d'ajustement entre l'individuel et le collectif a pris naissance et se développe. ».
9 Thèse de Doctorat de Richard Wittorski, « Analyse du travail et production de
compétences collectives dans un contexte de changement organisationnel »,
Op.Cit, page 63, 1994.
8Il convient alors d'analyser les modalités par lesquelles les
processus de transfert des innovations technologiques et des
nouveaux équipements permettront d'accroître la
productivité, et de préparer des réorganisations qui
impliqueront l'émergence et le développement de
compétences collectives nouvelles. Veiller dans la conduite
d'un projet innovateur à garder les savoir-faire ou la mémoire
de l'entreprise, à ne pas dissocier de la réalisation technique,
l'information, la formation et l'organisation du travail,
apparaît comme un «bon point» pour les Entreprises de
Traitement et de Diffusion de l'Information.
10souligne que:Le CESTA
«Les comportements innovatifs reposent largement sur un
alliage complexe de marginalité individuelle et/ou sociale, de
volonté de réussite, de sens des opportunités ou de sens
tactique, et sur la capacité à utiliser un terrain propice à la
fois au plan commercial et au plan technico-scientifique, en
vue de la création d'une organisation, d'une structure ou
d'une entreprise susceptible de s'imposer sur un segment
déterminé de marché ». Et d'ajouter: «qu'il appartient aux
dirigeants, de mettre en permanence toute leur entreprise11 en
état de veille technologique, et de la préparer aux
changements. ».
Les impératifs du marché et de la technologie doivent être
analysés au même titre que ceux des besoins nouveaux en
personnel. Il est important de mobiliser toute l'entreprise
autour d'un projet innovateur et de donner aux salariés et à
leurs représentants toutes les informations nécessaires, pour
qu'ils soient en mesure d'évaluer et de faire face aux enjeux
des changements technologiques. Les hommes dans le
10 Le problème des conditions d'insertion des innovations technologiques dans
l'économie et la société française a fait l'objet d'une étude réalisée au CESTA
(Centre d'Etudes des Systèmes et des Technologies Avancées), à la demande du
Commissariat Général au Plan en 1983-1984. Rapport de fin d'études par Guy
Loinger, Janvier 1985.
Il C'est nous qui soulignons.
9domaine des Technologies de l'Information sont la clé du
succès, malgré les nombreuses contraintes qui pèsent sur eux.
De nombreuses contraintes existent, citons pour
exemples: les niveaux de qualification élevée, les obligations
d'une grande flexibilité, l'instabilité des marchés et des
technologies, une grande mobilité exigée, des formations
souvent accélérées, une multiplicité des problèmes dus à des
technologies nouvelles et croissantes, d'importantes charges
de travail... Une bonne collaboration entre les hommes et leur
« synchronisation» constituent vraisemblablement la pierre
angulaire de la réduction de la durée du processus de transfert
des innovations technologiques, à la base de la réussite
commerciale et financière future du produit!2. Négocier sur
l'introduction de processus d'innovations technologiques
ainsi que de leurs contreparties (conditions de travail,
classifications, enjeux, durée de travaiL.) apparaît également
comme étant un gage de réussite.
Il est donc essentiel que ces entreprises génèrent un type de
management adapté.
- Une des premières particularités dans le management des
hommes est qu'ils doivent être solidaires des projets de
l'entreprise. Cet engagement dans les projets suppose une
confiance et une croyance mutuelles!3 des employés et des
12 Se référer à l'article de Jean-Marc Xuereb, dans la Revue Française de Gestion
(RFG), page 97, Août 1991. L'auteur propose une définition du processus
d'innovation impliquant une modification radicale de l'organisation et de la
culture des unités de développement de produits nouveaux. Il invite aussi à
réfléchir sur les différentes structures du processus d'innovation: la structure
intégrée, la structure parallèle et la structure séquentielle.
13 Cette confiance mutuelle suppose en amont des accords bien déterminés de
part et d'autre des équipes: acceptation des systèmes de valeurs, la détermination
des comportements à suivre, la fixation de la politique des salaires à court et
moyen terme, l'intéressement, la distribution de dividendes, la classification des
investissements, les priorités stratégiques de départ, l'introduction de nouvelles
technologies, l'évaluation des performances techniques, la fixation des plus-
values, la détermination des différentes stratégies à plus ou moins long terme, la
fixation des stratégies à suivre vis à vis des fournisseurs, des clients, des éventuels
10employeurs. D'aucuns évoquent même le terme de cohésion
des équipes avec le management.
- Une deuxième particularité dans ce type de management est
que les hommes, fréquemment confrontés aux changements,
doivent être réactifs aux nouvelles situations des marchés et
aux nouveaux outils de gestion. Il n'est pas rare de recruter
une main d'œuvre hautement qualifiée à rendre
opérationnelle dans de brefs délais, au prix d'efforts
considérables de la part des équipes hypercréatives déjà en
place.
- Une autre difficulté dans le management des hommes tient
au fait qu'il est difficile de retenir cette matière grise ou ne
pas la laisser s'échapper face aux multiples sollicitations. La
concurrence dans ce secteur est forte. Ce phénomène s'est
ralenti ces dernières années par rapport aux folles années
(1990-1994) mais reste d'actualité pour des postes très
qualifiés. Sans cesse de nouvelles opportunités s'offrent aux
salariés. Aussi, les dirigeants admettent qu'ils doivent être
très vigilants sur ce point, entamer systématiquement des
discussions préventives sur les plans de carrière ou sur les
possibilités d'évolution, les conditions de travail, les
rémunérations, les intérêts des travaux confiés, et veiller à
établir une bonne communication, en informant l'ensemble
des salariés des changements prévus, des raisons de ces
changements et des mesures prises. Prometteuses,
fascinantes, mais souvent fragiles, les Entreprises de
Traitement et de Diffusion de l'Information se gèrent
différemment des autres, et cette réalité prend réellement
effet dans le processus de transfert d'innovations
technologiques. «L'innovation au service de l'emploi »14est
de plus en plus une réalité d'aujourd'hui. Les Technologies
de l'Information vont vraisemblablement faire émerger une
sous-traitants, etc.
14 Intitulé de l'article de Guy Herzlich, dans le journal Le Monde, Dossiers et
Documents, N°246, page l, Septembre 1996.
11économie fondée sur le savoir (codification des
connaissances, acquisition du savoir moins coûteuse et plus
rapide, outils informatiques performants notamment). En
valorisant la connaissance, les Technologies de
l'Informationl5 creusent les différences d'emploi et de
rémunération entre ceux qui « savent» et les autres.
C'est « le défi de la cohésion sociale »16
Le chômage contemporain est une donnée sombre pour notre
société et pour les entreprises qui se sentent concernées.
Différents ministères étudient les mécanismes du chômage et
l'évolution de son ampleur, afin de proposer certaines
mesures palliatives, et essaient de permettre un meilleur
équilibre entre besoins économiques et besoins sociaux. C'est
une des préoccupations les plus récurrentes dans les discours
politiques, et un des facteurs sur lequel les gouvernements
savent qu'ils seront jugés. Le passage inéluctable de « l 'homo
oeconomicus » à « l 'homo technicus » est en cours. Parce que
nous vivons de plus en plus dans l'ère des nouvelles
technologies et de la multiplication des informations, les
ingénieurs ont besoin de plus de qualifications. Les nouvelles influent sur les structures de l'emploi, elles
agissent indirectement sur la structure du chômage. Dans son
article intitulé « L'emploi autrement »17, Alain Lebaube
évoque la gravité du sujet.
Viviane Forrester fait également allusion aux grandes
mutations de l'emploi, et illustre bien la situation actuelle
lorsqu'elle écrit:
«Autrement dit, les employeurs (qui, il est vrai, n'ont pas
pour fonction d'être « sociaux ») ne consentent à faire
15 Aides diverses aux entreprises et en particulier à celles qui sont dans le
domaine des technologies avancées.
16 Article de Guy Herzlich, dans Le Monde, Dosiers et Documents, N°246,
Op.Cit, page 1.
17 Intitulé de l'article d'Alain Lebaube dans Le Monde, Dossiers et Documents,
N°246, page 4, Septembre 1996.
12quelques efforts languissants pour embaucher ou pour ne pas
licencier des travailleurs que si ces travailleurs sont mis en
condition d'accepter n'importe quoi. Ce qui est d'ailleurs la
moindre des choses: étant donné l'état dans lequel on les a
mis déjà, et celui dont ils sont menacés, ils ne sont pas en
mesure de faire les dégoûtés...!.. Ne serait-ce que par cette
étrange manie de vouloir à tout prix caser la population dans
des emplois inexistants, et des emplois dans une société qui
n'en a manifestement plus besoin. Mais de se refuser à
chercher des voies autres que celles, si évidemment
oblitérées, défuntes, qui prétendent mener encore vers ces
emplois, et sont dévastatrices. »18.
Innover, suppose aussi d'être capable de remettre
profondément en cause les bases mêmes de l'entreprise dans
des périodes où la réussite semble être acquise. C'est au chef
d'entreprise que revient la responsabilité majeure, d'engager
et de piloter les processus de mutation qui viennent perturber
le fonctionnement habituel de l'entreprise. Certains
observateurs évoquent le «courage stratégique »19, en
matière d'innovation et affirment que finalement et
malheureusement peu de dirigeants ont assez de conviction et
de discipline pour agir. Diverses estimations, réalisées
notamment par l'Agence Nationale pour la Valorisation de la
Recherche (ANVAR) et l'Agence Nationale Régionale du
Travail (ANRT), font apparaître que 4/1000 des nouvelles
entreprises créées chaque année en France, seraient des innovatrices, et 1/1000 des entreprises à
technologie avancée, sur un total par exemple de 140.000
créations en 1996. L'ordre de grandeur est donc de quelques
18 Viviane Forrester dans « L 'Horreur économique », Fayard, Paris, page 132 et
133,1996.
19 Le concept de « courage stratégique» appliqué à l'innovation est analysé
dans l'ouvrage de M. R. Foster, « L'innovation à l'attaquant », Inter-Editions,
Paris, 1987.
13dizaines pour les entreprises de haute technologie. D'après
une enquête de Henri Debeuret20, concernant les
entrepreneurs innovateurs, on trouve le plus souvent des
hommes (88% des cas), âgés de 30 à 40 ans (50% des cas),
ayant plus de dix ans d'expérience (50% des cas) et qui sont
des cadres supérieurs dans seulement 35% des cas. Cette idée
est également reprise dans un des ouvrages d'Arnold C.
Cooper21.
L'avantage compétitif revient à l'attaquant innovateur. Il est
impératif pour l'entreprise de mettre en oeuvre des stratégies
offensives et non plus défensives22.
Selon Richard Foster:
« C'est l'attaque opportune, qui permet de constituer
l'avantage décisif sur la défense des positions acquises. Les
stratégies offensives nécessitent que l'entreprise s'attaque
elle-même, encourage les processus de concurrence interne,
et accepte les inévitables cannibalisations ». La difficulté
d'une telle stratégie est d'assurer la pérennité de la position
de « leader ». L'auteur insiste sur la nécessité de « dépasser
la gestion stratégique de la technologie et de l'innovation
pour accéder à la quatrième génération de la gestion
technologique: le management des discontinuités »23. On
remarque que dans le cas des entreprises qui nous
préoccupent, on parle moins d'un créateur, mais plutôt d'une
20 D'après une enquête de Henri Debeuret, « La création d'entreprise pour
valoriser des résultats de recherche », Documentation interne, Service
Innovexpert, Direction de la promotion de l'Industrie, Chambre de Commerce et
d'Industrie de Lyon, (d'après laRFG, W68, Avril 1986.
21 Arnold C. Cooper, dans « Entrepreneurship and High Technology» in The
Art Science of Entrepreneurship. D. Sexton and R. Smilor, Ballinger, 1986.
22 Courant dominant de la littérature managériale américaine contemporaine qui
a pour objectif de sensibiliser les responsables d'entreprise aux vertus de
l'innovation dans un environnement compétitif et en mutation. Voir l'ouvrage de
R. Foster, Op.Cit.
23 Voir Richard Foster, Op.Cit.
14équipe, à laquelle peuvent se joindre des partenaires sociaux,
professionnels et/ou industriels, généralement apporteurs de
capitaux.
Pour Renaud Sainsaulieu24 :
«Il ne s'agit plus de redistribuer les bénéfices connus
d'avance, mais bien de trouver les forces individuelles et
collectives susceptibles d'aménager la qualité des produits
pour l'emporter sur la concurrence et tenir le coup dans un
monde très incertain ».
De nombreux auteurs25 évoquent la difficulté à mettre en
place des systèmes de régulations collectives dans les
entreprises. Cette conception nouvelle du monde du travail
avait déjà été engagée, par la sociologie, à l'aube de ce siècle
par Durkheim ou encore Toënnies. Ensuite par les
Américains Lewin, Parsons, Weber... Puis en France avec les
sociologues du travail Naville, Touraine, Crozier, Reynaud,
Corcuff26, notamment. La sociologie moderne « en
construction» devrait nous éclairer encore plus sur les
capacités de diagnostics, d'intervention et de pratiques
collectives futures dans le monde du travail.
Difficile défi, à moins que, selon Régis Ribette27 :
«sillage après sillage, l'océan du collectif apprenne à
engranger la trace de chaque chemin individuel dans sa
mémoire (il s'agit en quelque sorte de la formation d'une
intelligence collective) ».
24 Renaud Sainsaulieu, Isabelle Francfort, Florence Osty, Marc Uhalde dans « Les
mondes sociaux de l'entreprise », Sociologie économique, Desclée de Brouwer,
page 13, 1995.
25 C. Dubar, « La socialisation », Colin U, 1992. Denis Segrestin, « Le
phénomène corporatiste », Fayard, 1983. G. Hofstede, « Conséquences
culturelles », (traduction française), Editions Modernes d'Entreprise, 1982. F.
Piotet et R. Sainsaulieu, « Méthodes pour une sociologie de l'entreprise », Paris,
Presses, FNSP/ANACT, 1994.
26 Voir, Philippe Corcuff dans « Les nouvelles sociologies », Nathan, Université,
sur les « Galaxies constructivistes », Paris, 1995.
27 Régis Ribette, Dossier ISERIS N°6, page I. « Dialectique de l'individuel et du
collectif, au cœur de la problématique du Groupe Térence!!, co-auteur de
« l'Encyclopédie des Ressources Humaines », Tomes N°3 et N°4, Mars 1996.
15Robert Reich écrit pour sa part28 :
«L'économie se mondialise, il n y aura plus d'économie
nationale, au sens du moins où nous comprenons ce concept.
Un seul élément restera enraciné à l'intérieur des frontières
d'un pays: les individus qui constituent la nation. Les actifs
principaux de chaque nation seront les compétences et la
perspicacité de ses citoyens. ». A comprendre ces différents
auteurs, toute la chaîne de la gestion des ressources humaines
tend vers le développement des compétences, et cette
dynamique reposerait sur la capacité des sujets à mobiliser
leurs propres compétences au sein d'un collectif de pensée et
d'action29.
Les entreprises s'adaptent en interne et en externe. Philippe
Zarifian30 propose l'expression «logique de compétence»
élargissant ainsi le champ des relations sociales en sous-
entendant d'autres notions, comme la polyvalence, la
mobilité, l'auto-formation, l'auto-évaluation, l'anticipation et
les organisations qualifiantes.
L'enjeu de la maîtrise des Technologies de l'Information
actuelles passe par la performance du collectif, d'interactions
entre les individus ayant des relations étroites, épaulés par
des dispositifs techniques et technologiques. L'ensemble
étant en inter-relation avec des environnements très
complexes. L'analyse des compétences collectives au regard
des compétences individuelles suppose une investigation des
savoirs ou attitudes relatifs à la tâche, aux ressources des
sujets, aux organisations mises en place, aux activités
proprement dites et enfin aux contextes dans lesquels elles
s'exercent.
28 Robert Reich, « L'Economie mondialisée », PSP, Paris, 1995.
29 Les conduites d'actions favorisent la prise en charge des individus.
30 Philippe Zarifian dans « Quels modèles d'organisation pour l'industrie
européenne? L'émergence de la firme européenne N, pp.167-169, Logiques
Economiques, L'Harmattan, 1993.
16Ainsi, les modes d'organisations qualifiantes et/ou
apprenantes du travail améliorent les collaborations des
individus entre eux et favorisent l'autonomie des opérateurs
en situation de travail. Les salariés travaillent en équipes, en
relation intra-équipes et inter-équipes ou en cellules
autonomes, se responsabilisent davantage dans ce type
d'organisations et deviennent pour la plupart des acteurs à
part entière des projets dans l'entreprise. Cette autonomie
dans le travail renvoie à de nouvelles capacités à inventer, à
anticiper les événements et à être en état d'apprentissage
permanent.
Dans la perspective d'une meilleure compréhension du
phénomène de l'émergence et du développement d'une
compétence collective et de ses impacts sur un processus de
transfert d'innovations technologiques dans les Entreprises de
Traitement et de Diffusion de l'Information, deux analyses
semblent nécessaires: l'analyse des facteurs externes et
l'analyse des facteurs internes à l'entreprise.
17A. LES FACTEURS EXTERNESA.1 Les changements dans le travail et la tertiarisation
croissante
A.1.1 Les changements dans le travail
Les multiplications des échanges, la concurrence mondiale
accrue, la mise en œuvre des nouvelles technologies ont
conduit à une redéfinition du travail. Cela remet
fondamentalement en cause les organisations du travail, les
rapports entre les entreprises et leurs collaborateurs. Les
schémas traditionnels en gestion des compétences ne
correspondent plus aux réalités quotidiennes. Perçue
successivement comme une valeur3!, un devoir32, un droit33,
un moyen et actuellement comme un privilège, la notion du
travail a considérablement évolué. Pour illustration,
aujourd'hui le travail est pour beaucoup un privilège si l'on
considère les taux de chômage européens: en France 9,7%,
au Royaume-Uni 5,9%, en Espagne 15,6%, en Allemagne
10%, en Italie 12% de la population active34. La disparition
de la sécurité dans le travail semble être vraiment l'amorce
d'une nouvelle ère sociale.
- Le rapport homme/travail change considérablement ces
dernières années. Francesco Novara à propos des profondes
modifications comportementales dans le travail, observées
dans l'entreprise Olivetti, souligne:
«Ils découlent des habitudes acquises dans les anciens
modèles d'organisation: les objectifs de quantité y étaient
3! Le travail est considéré comme une véritable valeur. On trouve dans de
nombreux écrits la relation du travail en tant que valorisation (Homo
oeconomicus) de l'homme.
32 Apreté au gain, préceptes moraux, moralisateurs de tous ordres (Jean de la
Fontaine, ...le labeur...), morale instrumentale, morale paysanne (Saint Benoît).
33 Droit à la vie, la santé, le droit collectif, moyen d'épanouissement dans le
travail, aliénation tolérée notamment.
34 Données statistiques communiquées par le REXECOD (organisme d'études
conjoncturelles), Mai 1997.
21négociés quand la courbe de démarrage approchait de sa fin.
Cette habitude persiste. Or, étant donné le niveau de
compétence professionnelle et de complexité du travail dans
les nouvelles formes, l'acquisition d'habilité, l'assimilation
du travail, se poursuit longtemps après lafin de la courbe de
démarrage. Il en résulte qu'après quelques mois les ouvriers
atteignent le niveau quantitatif convenu si aisément qu'ils
n'ont plus rien à faire (ils n'auraient aucun gain) les deux
dernières heures de la journée de travail...!.. Pour des
psychologues, il est important que les troubles psy-
chologiques et psychomatiques dus au travail disparaissent,
qu'une autre image d'homme remplace -dans les structures
du travail vivant- l'image inhérente aux principes et aux
méthodes de l'Organisation Scientifique du Travail. »35.
A l'aube du XXlème siècle, grand nombre d'observateurs
s'accordent à dire que la majorité des individus n'auront plus
un poste fixe en entreprise d'ici quelques années. Hubert
Landier évoque aussi ce phénomène36. Les décideurs sont
aujourd'hui sans cesse confrontés à l'imprévisible et au-delà
du salariat traditionnel, on peut noter que l'entreprise est une
«réalité sociale éclatée ». Si l'on s'arrête sur quelques
chiffres clés: plus de 75% des contrats aujourd'hui proposés
sont des contrats à durée déterminée, ou contrats passés à des
prestataires extérieurs à l'entreprise.
- De nouvelles formes de travail apparaissent.
Les logiques de production suivent des logiques de services,
comme l'adaptabilité, les exigences de qualité des
productions, la polyvalence des salariés exigée. Les clients
35 Voir L'article de Francesco Novara intitulé « La transformation du travail chez
Olivetti », dans « Psycholosociologie, Sciences humaines, Actions sur les
conditions de travail», Connexions EPI, N°26, pp. 9-14, 1978. Nous sommes
conscients que cette citation est ancienne, mais elle nous a semblé illustrer une
idée intéressante.
36 Hubert Landier, Directeur de la revue « Management et Conjoncture Sociale »,
auteur entre autres de « L'Entreprise polycellulaire ii, ESF, Paris, page 78, 1996.
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