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La gestion des ressources humaines en devenir

De
356 pages
Aujourd'hui, une bonne gestion des collaborateurs, cadres ou employés, est un gage de succès pour l'entreprise. A ce titre, le DRH estampillé "moderne" est devenu incontournable dans l'organisation : il relève d'ailleurs directement de la direction générale. Cet ouvrage s'intéresse aux perspectives, atouts, enjeux, managements et pistes à explorer pour la gestion des ressources humaines.
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LA GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
EN DEVENIR
Entreprises et Management
Collection dirigée par Ludovic François

La collection Entreprises et Management est destinée à
accueillir des travaux traitant des questions liées aux sciences
de gestion et à l’entreprise. Les ouvrages publiés ont pour la
plupart une vocation pratique. Certains d’entre eux sont issus de
thèses professionnelles soutenues à HEC.

Dernières parutions

Jean-Baptiste POULLE, Réflexion sur le droit souple et le
gouvernement d’entreprise, 2011.
Jawad MEJJAD, Le rire dans l'entreprise. Une analyse
compréhensive du rire dans la société, 2010.
Jean-Charles MATHE, Analyse et management stratégiques,
2010.
Frédéric ISELIN, Entrepreneurs, managers, vendez-vous assez
cher ?, 2010.
Audrey BECUWE, Gestion des ressources humaines dans les
municipalités françaises. De l’expérimentation à
l’institutionnalisation, 2010.
Gabriel GUERY, Droit du travail à l’intention des managers,
2010.
My-Lan CAO, Les vrais enjeux d’un projet de construction
durable, 2009.
Alain COUGARD, Du gel des salaires à la débâcle des
compétences. Plaidoyer pour un nouveau regard sur la
rémunération, 2009.
Sami BASLY, Le processus d’internationalisation de
l’entreprise familiale, 2009.
Victoire de MARGERIE, Strategy and technology, 2009.
Emmanuelle WEILAND, Achats et développement durable : le
cas du secteur tertiaire, 2009.
Bruno OXIBAR, Communication sociétale, 2009.
François BESANCENOT, Territoire et développement durable.
Diagnostic, 2009.
Aurélien PERRUCHET, Le doctorat : un investissement
rentable ? Approches économiques et sociologiques, 2008.
Sous la direction de
Françoise Dupuich











LA GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
EN DEVENIR
































































































© L’Harmattan, 2011
5-7, rue de l’Ecole-Polytechnique, 75005 Paris

http://www.librairieharmattan.com
diffusion.harmattan@wanadoo.fr
harmattan1@wanadoo.fr

ISBN : 978-2-296-54801-5
EAN : 9782296548015
SOMMAIRE
chacun des 12 articles est suivi d’une bibliographie
AUTEURS DES ARTICLES ............................................................................................................................. 7
INTRODUCTION .............................................................................................................................................................. 9
GRH ET ISO 26 000 - De nouveaux défis en perspective ................................... 11
GRH : L’HYPOTHESE DU TALENT ............................................................................................................... 33
LES CARRIERES EN DEVENIR ............................................................................................................................ 57
LE RETOUR A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES - La crise
du modèle financier de l'organisation et de son avatar (la
responsabilité sociale de l’entreprise) .............................................................................................. 75
LES COMMUNAUTES DE PRATIQUE - Un nouvel instrument pour
la GRH ? ............................................................................................................................................................................................. 91
DES METIERS ET DES HOMMES .................................................................................................................. 137
FONCTION RESSOURCES HUMAINES - La difficile naissance d’une
nouvelle époque ?............................... 157
QUELLE GRH POUR DEMAIN ? - Diagnostic et Perspectives .................... 183
PERSONNALISER LA RELATION D’EMPLOI - Jusqu’où peut-on aller
dans la négociation d’arrangement sur mesure ? ...................................................... 201
LES COMMUNAUTES DE PRATIQUE COMME SUPPORT DE
COMPETENCES COLLECTIVES ET VECTEUR DE DEVELOPPEMENT DE
CS INDIVIDUELLES ET COLLECTIVES - Discussion à
partir des travaux fondateurs de Brown, Duguid et Wenger et
d’une étude de cas ........................................................................................................................................................... 223
GENERATION Y : POUR UNE DEMARCHE D’ENGAGEMENT
- Réflexion en faveur d’une nouvelle approche de la motivation –
l’analyse 574................................................ 277
LES OUTILS D’UNE POLITIQUE DE PROMOTION DU BIEN-ETRE ET
D’ARTICULATION ENTRE VIE PRIVEE ET VIE PROFESSIONNELLE ....... 317
5AUTEURS DES ARTICLES
BOYER Luc, Professeur, IAE de l’Université de Caen, Caen ;
Université Paris Dauphine, Paris
CERDIN Jean-Luc, Professeur, ESSEC Business School, Paris
DEJOUX Cécile, Maître de conférences, CNAM - Paris
DUMAS Marc, Maître de conférences, Université de Bretagne
occidentale, Quimper
GALAMBAUD Bernard, Professeur émérite, ESCP Europe,
Paris
GUERRERO Sylvie, Professeur, Université du Québec,
Montréal
IGALENS Jacques, Directeur de la Recherche, ESC
Toulouse, Toulouse
MEBARKI Lamine, Doctorant, Université de la Méditerranée,
Aix-Marseille II
MICHAUX Valery, Professeur, Reims Management School,
Reims
MORIEZ David, Professeur, ISC Paris School of Management,
Paris
OIRY Ewan, Maître de Conférences, Université de la
Méditerranée, Aix-Marseille II
PESQUEUX Yvon, Professeur titulaire de la chaire
Développement des Systèmes d’Organisation, CNAM, Paris ;
Directeur du Laboratoire de Recherche LIPSOR, Paris
TAHRI Najoua, Doctorante, IAE Toulouse, Toulouse
THEVENET Maurice, Professeur, ESSEC Business School,
Paris ; CNAM, Paris
7INTRODUCTION
Dans l’environnement dynamique, voire imprévisible, au sein
duquel évoluent les organisations, une meilleure compréhension
de la gestion des ressources humaines au sein des équipes
s’avère un atout décisif pour relever avec succès les défis du
XXIème siècle. Que l'on aborde la gestion des carrières, le
recrutement, la paie ou la relation avec les syndicats, on se
tourne inéluctablement vers la direction des ressources
humaines. Cette fonction a sérieusement évolué. Exit le chef du
personnel confiné à des tâches sans aucune valeur ajoutée de
surveillance et de sanction. Aujourd'hui, une bonne gestion des
collaborateurs, cadres ou employés, est un gage de succès pour
l'entreprise. A ce titre, le directeur des Ressources humaines
(DRH) estampillé « moderne » est devenu incontournable dans
l'organisation. C'est un stratège qui anticipe les changements.
Son rôle est d'adapter les salariés aux besoins de l’entreprise, en
prenant en compte la richesse des hommes, leurs capacités de
changement et d'évolution ainsi que leur apport à l'entreprise.
Le DRH parle de gestion prévisionnelle des emplois et
compétences et confectionne, au même titre qu'un contrôleur de
gestion, un tableau de bord, à cette différence près que son
tableau d'indicateurs, lui, est social. Autre changement notable :
alors que le chef du personnel est placé le plus souvent sous
l'autorité du directeur administratif et financier, le DRH, lui,
relève directement de la direction générale. Pour bien mener sa
mission, il s'appuie, au regard de la taille et des objectifs de
l'entreprise, sur plusieurs postes. En présentant l’état de l’art sur
la GRH en devenir aujourd’hui, cet ouvrage propose aux
lecteurs plusieurs pistes de réponses intéressantes. La
méthodologie scientifique et les concepts exposés dans
l’ouvrage posent les premières balises d’un champ passionnant
et ouvrent d’importantes pistes de réflexion pour les chercheurs,
tout en apportant aux praticiens, dirigeants et responsables
d’équipes, une démarche favorisant la nouvelle donne d’une
gestion des ressources humaines.
9L’originalité de cet ouvrage tient au fait qu’il est le fruit d’un
travail de quatorze auteurs de disciplines différentes, favorisant
ainsi un dialogue trop rare des référentiels complémentaires.
10GRH ET ISO 26 000
De nouveaux défis en perspective
Jacques IGALENS
Directeur de la Recherche
ESC Toulouse
Najoua TAHRI
Doctorante
IAE Toulouse
Résumé
La norme ISO 26 000 propose des lignes directrices relatives à
la responsabilité sociétale. Elle n’est pas une norme de
système de management mais elle contient nombre de
recommandations qui devraient influencer la gestion des
ressources humaines, aussi bien dans la définition des
principes et des politiques que dans la mise en œuvre des
process, la mesure des résultats et la communication interne.
Des concepts, tels que ceux de « devoir de vigilance »,
« sphère d’influence » appliqués aux sept questions centrales
d’ISO 26 000, sont de nature à faire évoluer la direction des
ressources humaines. La marque principale de cette évolution
sera certainement une ouverture encore plus grande de la
fonction sur les environnements au sein desquels elle évolue.
Les « droits de l’homme » notamment constituent un nouveau
défi pour le DRH car ils sont considérés par la norme comme
« la responsabilité première des organisations privées ».
Mots clés : norme, droits de l’homme, responsabilité sociétale,
devoir de vigilance, sphère d’influence.
11Abstract
The International Organization for Standardization (ISO)
proposes a guidance standard for social responsibility, called
« ISO 26 000 ». Although it is expected to align with and be
consistent with existing ISO 9 000 and ISO 14 000 quality and
environmental management systems standards, ISO 26 000 is
not intended for certification, and is not a management system
standard. Nevertheless ISO 26 000 will impact on HRM
policies, processes and measures. Concepts like « due
diligences » or « sphere of influence » applied to the seven core
questions of the standard should develop the HRM practices.
The main result of this evolution will be certainly a more
important opening to the environments. « Human rights » are
the next challenge for the HRM.
Key words : standard, human rights, corporate social
responsibility, due diligence, sphere of influence.
12Introduction
De nombreux travaux ont établi le lien entre la responsabilité
sociétale de l’entreprise et la GRH (Igalens, 2010 ; Gond et
al., 2010). Cependant aucun ne s’est encore penché sur
l’influence de la norme ISO 26 000 sur la GRH de demain. Or
cette norme du « quatrième type » (Igalens, 2009) devrait
avoir un effet structurant sur la GRH des entreprises qui la
mettront en œuvre dans les années à venir. Publiée à la fin de
l’année 2010, la norme ISO 26 000 définit la responsabilité
sociétale comme la responsabilité d’une organisation vis-à-vis
des impacts de ses décisions et activités sur la société et sur
l’environnement, se traduisant par un comportement éthique et
transparent qui :
- contribue au développement durable, y compris à la santé
et au bien-être de la société ;
- prend en compte les attentes des parties prenantes ;
- respecte les lois en vigueur tout en étant en cohérence
avec les normes internationales de comportement ;
- est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en
œuvre dans ses relations.
La norme ISO 26 000 n’est pas une norme de « système de
management » telles que les séries de norme ISO 9 000, ISO
14 000, ISO 31 000 et OHSAS 18 000, qui concernent
respectivement la qualité, l’environnement, le risque, la santé
et la sécurité au travail. Ces séries de normes s’inspirent d’une
même démarche managériale, « la roue de Deming ». Pour
trois d’entre elles, une norme sert de référentiel pour la
certification (9001, 14001 et 18001). Ces référentiels
définissent des exigences auxquelles l’organisation doit
souscrire. Dans le cas de normes de système de management,
un organisme spécialisé, agissant selon des exigences
1normalisées , effectue un audit pour attester de la conformité

1 Norme ISO 17 021 (2006) « Exigences pour les organismes procédant à
l’audit et à la certification de systèmes de management ».
13aux exigences. L’obtention d’un certificat (également appelé
enregistrement) constitue l’objectif de cette démarche. Rien de
tel avec ISO 26 000 qui n’est pas certifiable, car de nombreux
pays constituant l’ISO craignaient qu’une certification de la
RSE devienne un obstacle au développement du commerce
international et constitue un handicap pour certaines
entreprises, notamment les PME, ou pour certains pays, les
pays en voie de développement.
Bien que n’étant pas aussi aisément transposable dans les
processus de gestion que les normes de « systèmes de
management », ISO 26 000 contient dans son dernier chapitre
(ch. 7) « les lignes directrices relatives à l’intégration de la
responsabilité sociétale dans l’ensemble de l’organisation ».
Ce chapitre fournit les étapes essentielles pour construire une
démarche de RSE pertinente. Nous nous en inspirons en
donnant une importance particulière à la question centrale des
Droits de l’homme et en respectant le plan du chapitre 7 :
-l’analyse des relations entre les caractéristiques de
l’organisation et la responsabilité sociétale ;
- la détermination du périmètre de responsabilité ;
- les droits de l’homme ;
- la détermination du programme de RS en réponse aux
priorités d’action déterminées en regard des impacts ;
- la communication.
Ces différentes étapes concernent toutes la GRH à double titre.
D’une part la dimension sociale constitue l’un des trois piliers
de la conception et de la mise en œuvre de la responsabilité
sociétale et, à ce titre, le DRH est souvent le plus qualifié pour
répondre aux questions posées par la norme. D’autre part les
salariés de l’entreprise ne constituent pas une « partie
prenante » comme les autres. Ils ont souvent un triple rôle,
parfois destinataires du volet social de la RSE stricto sensu,
mais aussi à l’origine de certaines initiatives de l’entreprise et
enfin ils sont souvent le facteur clé de succès de l’exercice de
la RSE. Hors de leur engagement dans les initiatives de RSE,
celles-ci ont peu de chances d’aboutir. Ce triple rôle du
14collaborateur place le DRH dans une situation particulière par
rapport aux autres directeurs, également concernés mais moins
« en première ligne » que le DRH.
1. L’analyse des relations entre les caractéristiques de
l’organisation et la RS
Selon la norme ISO 26 000, lorsqu’une organisation traite de sa
responsabilité sociétale, il convient qu’elle discerne trois
relations :
- La relation entre elle-même et la société : « il convient
que l’organisation comprenne la manière dont ses
décisions et activités impactent la société et
l’environnement. Il convient qu’elle appréhende également
les attentes de la société en matière de comportements
responsable concernant ces impacts. Pour ce faire, il
convient qu’elle tienne compte des questions centrales et
des domaines d’action de responsabilité sociétale. » (§
25.2.1) .
- La relation entre elle-même et ses parties prenantes :
« il convient que l’organisation ait conscience de la
diversité de ses parties prenantes. Ces dernières regroupent
les individus ou groupes dont les intérêts pourraient être
affectés par les décisions et activités de l’organisation »
(§5.2.1).
- La relation entre ses parties prenantes et la société : « il
convient que l’organisation comprenne le lien existant
entre les intérêts des parties prenantes qui sont touchées
par l’organisation d’une part et les attentes de la société,
d’autre part. Bien que les parties prenantes soient intégrées

2 Les chiffres font référence aux paragraphes de la norme ISO 26 000,
disponible auprès de l’AFNOR.
15dans la société, elles peuvent avoir un intérêt qui ne soit
pas en cohérence avec les attentes de la société.» (§5.2.1).
Ces trois relations constituent la base d’ISO 26 000 et la norme
fournit les concepts qui permettent de les comprendre.
Concernant la première d’entre elles, la relation entre
l’entreprise et la société, la norme établit sept questions
centrales et pour chacune d’entre elles plusieurs domaines
d’activité qui constituent une véritable heuristique : ces
questions centrales abordées méthodiquement permettent à
l’entreprise de ne pas omettre telle ou telle dimension de sa
responsabilité. On peut également utiliser l’image d’une grille
autorisant une analyse complète de la RSE. Cette grille
présentée ci-dessous doit être abordée systématiquement pour
les questions centrales (première colonne) en tant que de besoin
concernant les domaines d’action (seconde colonne).
Le niveau d’implication pour le DRH de chaque domaine
d’action a été noté par un panel de dix DRH de grandes
entreprises (troisième colonne), il va de faible (*) à fort (***).
La question posée concernait le rôle que le DRH pense devoir
jouer et non pas l’intérêt personnel qu’il porte à la question.
Cette évaluation n’a toutefois aucun caractère scientifique, elle
correspond à une opinion spontanément exprimée par dix DRH
après une présentation de la norme, des questions centrales et
des domaines d’action.
161718La gouvernance de l’organisation, première question centrale,
est définie comme le système par lequel une organisation prend
des décisions et les applique en vue d’atteindre ses objectifs.
Elle est qualifiée dans la norme de « facteur le plus important »
(§ 6.2.1.2). Les DRH considèrent qu’il s’agit au premier chef
d’une question de direction générale. Pour cette raison ils ne se
considèrent que moyennement impliqués.
En revanche les DRH interrogés estiment qu’ils sont très
impliqués par les deux questions centrales qui suivent (« Droits
de l’homme » et « Relations et conditions de travail ») et par
chacun de leurs domaines d’action. Les évaluations, concernant
les quatre autres questions, dépendent des domaines d’action.
Généralement le DRH se sent concerné par les relations avec
les populations et les publics pris en compte par la
responsabilité sociétale.
Concernant la relation de l’entreprise avec ses parties
prenantes, la norme conseille de relier l’identification de ces
dernières avec l’analyse des impacts de ses décisions et
activités. Elle fournit pour cela un ensemble de questions dont
les réponses doivent aider les organisations à reconnaître leurs
parties prenantes :
- envers qui l’organisation a-t-elle des obligations légales ? ;
- qui pourrait être affecté positivement ou négativement par
les décisions ou activités de l’organisation ? ;
- qui est susceptible de s’inquiéter des décisions et activités
de l’organisation ? ;
- qui s’est trouvé impliqué, dans le passé, quand il a fallu
aborder des préoccupations semblables ? ;
-qui peut aider l’organisation à traiter des impacts
spécifiques ? ;
-qui peut influer sur la capacité de l’organisation à
s’acquitter de ses responsabilités ? ;
- qui serait désavantagé s’il était exclu du dialogue ? ;
- qui, dans la chaîne de valeur est touché ?
19Le dialogue avec les parties prenantes « va bien au-delà des
relations publiques », il repose sur la bonne foi et peut prendre
plusieurs formes :
-« il peut être lancé par une organisation ou peut
commencer sous la forme d’une réponse donnée par une
organisation à l’une de ses parties prenantes ou à plusieurs
d’entre elles ;
- il peut se dérouler dans le cadre de réunions informelles ou
formelles, sous diverses formes telles qu’entretiens
individuels, conférences, ateliers, audiences publiques,
tables rondes, comités consultatifs, procédures régulières et
structurées d’information et de consultation, négociations
collectives et forums interactifs sur la toile. » (§5.3.3.)
Concernant la relation entre les parties prenantes d’une
entreprise et la société, la norme pointe les différences qui
peuvent exister entre les attentes de la société civile et les
intérêts des parties prenantes. Ainsi la protection de
l’environnement, cause valorisée par la société civile, peut
entrer en contradiction avec les intérêts de salariés si leur
emploi est menacé du fait d’une réglementation en la matière.
De façon plus générale, ISO 26 000 ne s’inscrit nullement dans
la conception d’une RSE qui affaiblirait le rôle de l’Etat. Alors
3qu’une conception américaine de la CSR (Corporate Social
Responsibility) a parfois tendance à ne considérer que ce que
l’entreprise accomplit volontairement, c'est-à-dire sans y être
4obligée par la loi , ISO 26 000 affirme clairement l’importance
de l’engagement des Etats : « Le bon fonctionnement de l’Etat
est indispensable pour le développement durable… La
promotion de la RSE n’est pas et ne peut être un substitut à
l’exercice effectif des devoirs et des responsabilités de l’Etat. »
(§ 3.4).

3 La RSE est la traduction de la CSR.
4 Du fait que de nombreuses contributions théoriques ou politiques
(notamment la position de la commission européenne) insistent sur le
caractère « volontaire » de la RSE, certain en déduisant que l’Etat ne devait
pas investir lourdement ce sujet.
202. La détermination du périmètre de responsabilité
Deux concepts sont essentiels pour appréhender la RSE et son
périmètre, le devoir de vigilance et la sphère d’influence.
Le devoir de vigilance est défini « comme une démarche
globale et proactive d’identification, visant à éviter ou atténuer
les impacts négatifs sociaux, environnementaux et économiques
réels ou potentiels qui résultent des décisions et activités d’une
organisation » (§ 7.3.1).
Bien entendu ce devoir de vigilance sera d’autant plus
nécessaire et exigeant que l’entreprise agit dans des pays qui ne
disposent pas de moyens de prévention, d’inspection, de
contrôle voire de répression concernant les thèmes des
questions centrales ou de tel ou tel domaine d’action présenté
ci-dessus. Dans la mise en œuvre du devoir de vigilance, il
convient que l’entreprise prenne en compte les éléments
suivants :
- une politique clairement établie et diffusée sur chaque
question centrale et sur les domaines d’action pertinents ;
- un moyen d’évaluer comment les décisions et les activités
déployées ou prévues peuvent servir ou mettre en péril la
politique définie pour chaque question centrale ;
-un moyen permettant d’effectuer un suivi des
performances dans le temps afin qu’il soit possible de
procéder aux ajustements ;
- des actions appropriées destinées à traiter des impacts
négatifs que l’entreprise n’a pu éviter, par exemple des
actions de remédiation.
Sans faire une référence explicite à la roue de Deming, il s’agit
cependant, pour chaque question centrale, que l’entreprise
planifie, mette en œuvre, mesure, contrôle et rectifie si
nécessaire. Le devoir de vigilance est donc très ambitieux pour
le DRH car il entraîne les entreprises à apporter à des
21sujets qui peuvent lui sembler accessoires les mêmes soins que
pour des sujets qui font partie de son cœur de métier.
La sphère d’influence est définie comme l’ampleur des
relations politiques, contractuelles, économiques ou autres à
travers lesquelles une entreprise a la capacité d’influer sur les
décisions ou les activités de personnes ou d’autres
organisations. Elle peut trouver sa source dans :
- la propriété et la gouvernance : cela inclut la nature et
l’étendue de la propriété ou de la représentation éventuelle
au niveau de l’organe directeur de l’organisation associée ;
- la relation économique : cela inclut l’étendue de la relation
économique et l’importance relative de cette relation pour
chaque organisation ; plus grande est l’importance pour
une organisation, plus grande pourra être sa capacité
d’influencer l’autre organisation ;
- l’autorité juridique/politique : elle repose, par exemple, sur
des dispositions de contrats en vigueur ou sur l’existence
d’un mandat juridique accordant à l’organisation la
capacité d’imposer certains comportements à d’autres ;
- l’opinion publique : cela inclut la capacité de l’organisation
à influencer l’opinion publique et l’impact de cette dernière
sur ceux que l’organisation essaie d’influencer » (§7.3.3.1).
La notion de sphère d’influence n’est pas une création d’ISO
26 000 puisqu’on la trouve déjà dans le Pacte Mondial proposé
en 2000 par le Secrétaire Général des Nations Unies : « Le
Pacte mondial invite les entreprises à adopter, soutenir et
appliquer dans leur sphère d'influence un ensemble de valeurs
fondamentales, dans les domaines des droits de l'homme, des
normes de travail et de l'environnement, et de lutte contre la
5corruption » (source : Le Pacte Mondial). Bien que de
nombreuses entreprises aient souscrit au Pacte Mondial, la
sphère d’influence n’avait pas été, jusqu’ici, un concept très
utilisé. Il est intéressant de remarquer qu’il ne correspond ni à la
chaîne d’approvisionnement, la cascade des sous-traitants et des
fournisseurs, ni à la chaîne de valeur. Cette dernière est définie

5 Disponible sur : www.un.org/fr/globalcompact
22depuis les travaux de M. Porter comme l'ensemble des étapes
déterminant la capacité d'une organisation à obtenir un avantage
concurrentiel. Ces étapes correspondent aux services de
l'entreprise ou de manière arbitraire aux activités complexes
imbriquées qui constituent l'organisation. Face à ces deux
chaînes bien connues, la sphère d’influence établit un nouveau
découpage qui est fondé sur un rapport de force, ainsi un
fournisseur ou un client (qui appartiennent respectivement à la
chaîne d’approvisionnement et à la chaîne de valeur) ne feront
partie de la sphère d’influence que si l’entreprise est en mesure
de s’imposer à eux, notamment par l’importance des enjeux
économiques en présence. ISO 26 000 précise qu’au moment
d’évaluer sa sphère d’influence et de déterminer ses
responsabilités, il convient qu’une organisation exerce son
devoir de vigilance. De même la norme stipule que « lorsqu’elle
exerce son influence, il convient qu’une organisation envisage
en premier lieu d’engager un dialogue dans le but de
sensibiliser encore plus à la responsabilité sociétale et de
favoriser l’adoption d’un comportement responsable. Si le
dialogue est inefficace, il convient d’envisager d’autres actions,
y compris de modifier la nature des relations.
3. Les droits de l’homme
Selon la norme ISO 26 000, chaque organisation est
responsable de l’application et de la protection des droits de
l’Homme. Elle doit les respecter pour elle-même et dans sa
sphère d’influence, et reconnaître leur importance, ainsi que
leur universalité. Deux grandes séries de droits de l’Homme
peuvent être évoquées : la première englobe les droits civils et
politiques, à titre d’exemple, le droit à la vie et à la liberté,
l’égalité face à la loi et la liberté d’expression. La seconde série
comprend les droits économiques, sociaux et culturels comme
le droit au travail, le droit à la nourriture, le droit au meilleur
niveau de santé possible, le droit à l’éducation et le droit à la
sécurité sociale.
23La Déclaration Internationale des Droits de l’Homme, adoptée
par l'Assemblée générale des Nations Unies le 10 Décembre
1948, constitue le fondement du droit international en la
matière. Ce document présente et définit de manière générale
l’ensemble de ces droits qui doivent être respectés par les Etats
et les organisations. Son universalité et sa pertinence sont
toujours d’actualité.
Toute entreprise a l’obligation d’assumer ses responsabilités en
respectant les droits de l’Homme, mais d’être à la hauteur des
attentes de ses parties prenantes qui peuvent aller au delà du
respect de ces droits. La norme ISO 26 000 définit huit
domaines d’action concrets relatifs à ce sujet :
1/ Obligation de vigilance : Les entreprises doivent
exercer leur « obligation de vigilance pour identifier,
prévenir, et traiter les impacts réels ou potentiels induits
sur les droits de l’homme résultant de leurs activités et de
celles des acteurs avec lesquels elles sont en relation ».
Cette obligation se manifeste à travers l’engagement des
organisations dans des politiques, processus d’intégration
de la politique dans leurs activités et par l’établissement
des dispositifs d’évaluations et de suivi des performances.
A titre d’exemple, certaines entreprises choisissent leurs
fournisseurs sur la base des résultats de l’évaluation de la
qualité de leurs pratiques socialement responsables (ORSE,
2008) ;
2/ Situations présentant un risque pour les droits de
l’homme : il s’agit de l’identification de situations qui
demandent l’application d’un processus de vigilance
renforcé en raison de l’intensité du risque lié à l’atteinte
aux droits de l’Homme. Ces situations comprennent les
conflits ou l’instabilité politique, la pauvreté, la sècheresse,
la corruption, etc. ;
3/ Prévention de la complicité : à partir du moment où
une organisation reste silencieuse face aux actes fautifs,
non conformes à la législation internationale en
24termes de respect des droits de l’Homme, elle peut être
considérée comme complice. Ainsi, trois formes de
complicité peuvent être distinguées : la complicité active
qui a lieu lorsqu’une entreprise aide volontairement autrui
à violer les droits de l’Homme ; la complicité passive qui
implique qu’une organisation ou des filiales tirent
directement profit des violations des droits de l’Homme
perpétrées par autrui ; et la complicité silencieuse qui
sous-tend le manquement d’une organisation à aborder
avec les autorités appropriées la question d’une violation
systématique ou continue des droits de l’Homme.
Toutefois, il convient de noter que les limites de ces trois
formes de complicité restent difficiles à préciser.
En effet, les entreprises doivent se renseigner sur les conditions
sociales et environnementales des biens et services de leurs
fournisseurs. A cet égard, elles ne doivent en aucun cas établir
de partenariat avec ceux qui portent atteinte aux droits de
l’Homme. De même, elles doivent prévenir ces risques de
complicité en introduisant dans la mise en œuvre de leur devoir
de vigilance, les principes de références juridiques et sociétales.
4/ Remédier aux atteintes aux droits de l’Homme par
l’établissement de mécanismes de recours ou d’alerte en
cas de manquement. Ces dispositifs de fonctionnement
doivent être efficaces, pour cela ils doivent être légitimes,
accessibles, prévisibles, équitables, compatibles avec les
droits, clairs, transparents, et fondés sur le dialogue et la
médiation ;
5/ Discrimination et groupes vulnérables : chaque
organisation doit protéger ses salariés, clients, fournisseurs,
et ses autres parties prenantes contre toute forme de
discrimination. Ceci se fait à travers la mise en place de
politiques et processus ayant pour objectif la sensibilisation
des membres des groupes vulnérables. A titre d’exemple,
nous pouvons citer les structures d’insertion
professionnelle et les processus favorisant l’intégration des
populations vulnérables comme les femmes,
25handicapés, seniors, personnes âgées, pauvres, minorités
ethniques, etc. ;
6/ Droits civils et politiques : ils englobent tous les droits
absolus comme le droit à une vie dans la dignité, sécurité,
propriété intellectuelle, liberté, justice, etc. Chaque
organisation à l’obligation de respecter et garantir la non-
violation de ces droits ;
7/ Droits économiques, sociaux et culturels : ils
réunissent les droits à l’éducation, au travail dans des
conditions justes, liberté d’association, santé, niveau de vie
suffisant, à la protection sociale, telle que la sécurité en cas
d’invalidité, de chômage, de maladie et vieillesse, etc. Une
entreprise peut par exemple contribuer au développement
local et/ou adapter les biens ou services au pouvoir d’achat
des pauvres. Ainsi, au Bangladesh le groupe Danone a
développé un modèle en collaboration avec la Grammen
6Bank , en produisant un yaourt nutritionnellement enrichi
et accessible aux plus pauvres. Ce yaourt contient en effet
des vitamines en fonction des carences des enfants
bengalis. Ensuite, il est commercialisé par des clients de la
Grammen ayant des difficultés pour le remboursement de
leurs dettes. De même, en Afrique du sud Danone offre à
ses employés la possibilité de faire un dépistage anonyme
7et un traitement de la maladie du Sida ;
8/ Principes fondamentaux et droit du travail : toute
entreprise doit mettre en place des processus et des
systèmes d’évaluation ayant pour objectif de garantir ces
droits. Il s’agit essentiellement des droits de négociation
collective, de la liberté d’association, l’abolition du travail
des enfants, l’élimination de toute discrimination en

6 Première Bank de microcrédit, tans d’un point de vu temporel, qu’en termes
de nombre de près contractés.
7
http://www.cadresonline.com/actualite/dossier_emploi/communique.php?id_a
rticle=3928
http://www.danone.com/fr/developpement-durable.html
26matière d’emploi et de carrière, et la prévention et
l’élimination de tout type de harcèlement sur le lieu de
travail.
4. La détermination du programme de RS en réponse
aux priorités d’action déterminées en regard des
impacts
La norme ISO 26 000 repose sur l’idée que les politiques et les
programmes de RS sont des « réponses » aux analyses
préalables qui ont été menées notamment grâce aux sept
questions centrales et aux résultats du dialogue engagée avec les
parties prenantes. Ainsi elle se démarque de ce qui était
8autrefois le « mécénat » sous toutes ses formes, sportif, culturel
et même social dont l’origine reposait souvent sur des valeurs
ou des préférences des fondateurs ou des dirigeants pour telle
ou telle cause. Le choix des dirigeants est donc contraint par la
connaissance des impacts en liaison avec le projet de
l’entreprise. Tout projet entraîne des impacts au regard des
questions centrales et reçoit un accueil particulier des parties
prenantes. La politique, les programmes d’action résultent de
cette analyse préalable. On comprend également que la relation
avec les parties prenantes n’est pas à sens uniques, l’entreprise
ne se contente pas d’être à l’écoute elle doit également
expliquer et défendre ses projets. Ceci explique l’importance
accordée à la communication.

8 Définition juridique du mécénat : « Le soutien matériel apporté sans
contrepartie directe de la part du bénéficiaire, à une œuvre ou à une personne
pour l'exercice d'activités présentant un intérêt général ».
275. La communication
La communication sur la responsabilité sociétale est considérée
comme fondamentale pour toute organisation s’engageant dans
cette démarche. Cette importance réside dans la capacité de
sensibiliser les parties prenantes internes et externes sur le
projet de l’entreprise et sur les priorités d’action en ce qui
concerne les stratégies, les objectifs, les plans, les performances
et les défis en matière de responsabilité sociétale. De même, la
communication facilite l’établissement d’un échange avec les
parties prenantes et permet de leur montrer le degré
d’engagement de leur entreprise pour répondre à leurs attentes
et celles de la société en général.
La communication interne et externe joue un rôle capital dans le
dialogue avec les salariés. Elle les motive pour s’engager dans
des actions socialement responsables. Elle est reconnue comme
une composante importante de la politique de fidélisation. Les
salariés peuvent aussi être porteurs en externe de l’image de
l’entreprise bonne citoyenne ou socialement responsable. Ceci
pourra éventuellement améliorer la réputation de celle-ci, et
renforcer en conséquence la confiance de ses parties prenantes.
En effet, l’organisation échange avec ses parties prenantes les
différentes informations relatives à leurs points de vue sur sa
politique de responsabilité sociétale. L’objectif de ce dialogue
sera, d’une part, d’identifier les bonnes pratiques et, d’autre
part, d’évaluer l’adéquation et l’efficacité du contenu, des
moyens de communication, de la fréquence et de la portée de la
communication pour les améliorer au besoin.
Plusieurs formes de communication en matière de
responsabilité sociétale peuvent être évoquées :
- les réunions avec les parties prenantes (notamment par la
technique des panels) et la communication entre les cadres
et les salariés afin de les sensibiliser à la RSE. Ce
28processus peut être plus bénéfique pour l’entreprise
lorsqu’elle engage un dialogue ;
- les informations publiées dans les rapports de gestion ou de
développement durable, qui devront être appuyés par un
9contrôle externe de l’information ;
-les informations sur le produit commercialisé en
fournissant les informations exactes au consommateur et
en lui donnant l’opportunité de retour d’information ;
- des publicités ou autres déclarations publiques destinées à
promouvoir un aspect particulier de la responsabilité
sociétale.
Nous pouvons citer l’exemple du groupe Coca-Cola qui s’est
engagé à délivrer une information lisible, fiable, objective,
compréhensible et complète aux consommateurs. Ce groupe fait
aussi de la « communication responsable » en s’imposant des
limites au delà de la réglementation en matière de publicité. En
effet, Coca-Cola vieille à la protection du jeune public en
adoptant certaines mesures concrètes comme les publicités qui
ne mettent jamais en scène des enfants de moins de 12 ans et
elles ne sont jamais diffusées dans les « écrans enfants ». De
même, le groupe ne mène pas d’actions promotionnelles
10destinées aux enfants de moins de 12 ans .
Conclusion
Dans son préambule, la Déclaration Universelle des Droits de
l’Homme (DUDH) de 1948 rappelle d’abord que « la
reconnaissance de la dignité inhérente à tous les membres de la
famille humaine et de leurs droits égaux et inaliénables
constitue le fondement de la liberté, de la justice et de la paix

9 En France, l’article 225 du Grenelle 2 prévoit que les informations publiées
par les entreprises de plus de 500 salariés (compte tenu également d’un seuil
financier à préciser) devront faire vérifier leurs informations sociales et
environnementales par un organisme tiers indépendant.
10 Source : http://www.coca-cola-france.fr/nos-engagements.html
29dans le monde », puis que « …la méconnaissance et le mépris
des droits de l'homme ont conduit à des actes de barbarie qui
révoltent la conscience de l'humanité et que l'avènement d'un
monde où les êtres humains seront libres de parler et de croire,
libérés de la terreur et de la misère, a été proclamé comme la
plus haute aspiration de l'homme… ».
A cause de la guerre froide particulièrement, les droits de
l’homme ont longtemps été appréhendés à travers les seuls
droits civils et politiques tandis que, malgré le rappel de
l’universalité et de l’indivisibilité des droits de l’homme, la
nature et la portée des droits économiques, sociaux et culturels
restaient trop souvent minimisées. De même jusqu’à une
époque récente les Etats supportaient presque en totalité la
responsabilité de faire respecter ces droits. Aujourd’hui, tout en
rappelant la responsabilité essentielle des Etats, la norme ISO
26 000 attend de l’ensemble des organisations et donc des
entreprises qu’elles s’engagent activement non seulement dans
le respect mais également dans la défense et dans la promotion
des droits de l’homme. Qui dans l’entreprise est mieux placé
que la direction des ressources humaines pour assurer ces
nouvelles responsabilités ? Déjà habitués aux référentiels
internationaux relatifs aux droits du travail, les DRH vont
devoir élargir leurs horizons à de nouveaux droits, les droits
civils et politiques. Ils vont devoir également, sur ce sujet,
dessiner le périmètre de leur sphère d’influence et là réside un
défi difficile à relever.
Bibliographie
GOND, J.P., EL AKREMI, A., IGALENS, J., SWAEN, V.,
(2010). A corporate social responsibility-corporate financial
performance behavioural model for employees. in SMITH, C.,
BHATTACHARYA, C.B., VOGEL, D., LEVINE, D. (éd.),
Global challenges in responsible business. Cambridge
University Press, p. 11-49.
30IGALENS, J. (2009). Norme de responsabilité et responsabilité
des normes : le cas d’ISO 26 000, Revue Management et Avenir
n° avril p. 91-105.
IGALENS, J. (2010). La gestion des ressources humaines à
l’épreuve de la responsabilité sociale des entreprises. in
WOLFF, D., (Direction), Le développement durable. Théories
et applications au management. Paris : Dunod, p. 195-209.
ORSE (2010), Etude sur le reporting des grands groupes
internationaux en matière d’achats responsables. Paris :
Ecovadis.
31GRH : L’HYPOTHESE DU TALENT
Maurice THEVENET
Professeur
ESSEC Business School - Paris
CNAM -Paris
Résumé
Parlera-t-on encore longtemps de « gestion des ressources
humaines » alors que le nom a perdu de sa valeur ? Le chapitre
regarde l’hypothèse de la voir progressivement remplacée par la
gestion des talents comme c’est déjà le cas dans certaines
régions du monde. Les raisons d’un changement sont évoquées.
La notion de talent est située dans son contexte culturel, mais
aussi dans le champ des autres concepts utilisés en matière de
GRH. Le périmètre des modalités de gestion des talents est
précisé. Le texte précise enfin les conditions d’un mode
d’emploi de la gestion des talents, c’est-à-dire ses intérêts et
limites potentiels.
Mots clés : management, développement, compétence,
stratégie.
33Abstract
Will Human Resource Management remain the name of the
function that addresses the human issues within the
corporation? The chapter looks into the hypothesis that HRM
would be soon replaced by talent management, as it is already
the case in some areas across the world. The reasons for such a
change are presented. The concept of talent is positioned in its
cultural and historical context; it is also compared to other
concepts that have already been used in Human Resource
Management. The different practices of talent management are
presented. The chapter eventually addresses the potential
interests and limits of this notion of talent.
Key words : management, development, competencies,
strategy.
34Introduction
En 1988, Michel Rocard imposait à toutes les formations de
fonctionnaires d’inclure la gestion des ressources humaines.
Même les énarques ont dû intégrer ce thème à leur cursus alors
qu’il ne donnait lieu à aucune note pour leur classement : de
quoi valoriser immédiatement la fonction à leurs yeux ! Partout,
les titres changeaient sur les plaques de porte, transformant les
bureaux du personnel en service, voire en direction des
ressources humaines. Cette grande décision était
l’aboutissement d’une mue assez rapide des dénominations de
la fonction.
La fonction d’administration du personnel se transformait en
gestion des ressources humaines. Les ouvrages importants sur la
11fonction, de Jean-Marie Peretti (1982, 2010) ou de Martine
12Aubry et Dimitri Weiss (1982) , empruntent cette nouvelle
dénomination dont on peut essayer d’analyser le sens.
Premièrement, le terme d’administration a perdu ce caractère
noble, conféré par Fayol, qui expliquait sans doute pourquoi
l’université créa des instituts d’« administration » des
entreprises (IAE). L’administration prend une connotation peu
dynamique associée plutôt au traitement de l’information, à
l’application des règles et à la tenue de dossier.
La notion de gestion, à la fin des années 70 et au début des
années 80, apportait une vision plus dynamique du traitement
de problèmes de personnel dans le cadre d’un processus
d’analyse des situations, de prise de décision et de contrôle de
l’efficacité des décisions prises. A un second niveau,
l’association de la notion de gestion et des affaires humaines
mettait ce type de questions au niveau des autres fonctions.
Alors que le vent managérial se met à souffler et que la caste
des managers se construit avec ses formations dédiées, ses
parcours de carrière et ses outils et techniques propres, les

11 La première édition de ce manuel fondateur s’intitulait « Personnel » avant
de se transformer en « Ressources Humaines » à la fin des années 80.
12 On notera le titre intéressant donné à l’ouvrage de 1982 : Pratique de la
fonction personnel : le management des ressources humaines.
35