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La résistance au changement organisationnel (Nouvelle édition)

De
246 pages
Intituler un ouvrage La résistance au changement organisationnel c'est vouloir aller au-delà de la classique résistance au changement. Il s'agit d'examiner la résistance au changement organisationnel en focalisant le débat sur les notions d'intention et de sens en mettant l'accent sur l'importance à accorder à la volonté. Une approche positive qui unit l'histoire des individus et des organisations à l'expérience d'un travail de terrain.
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La résistance au changement organisationnel

Dynamiques d'Entreprises Collection dirigée par Michael Ballé
Lieu de travail et lieu de vie, l'entreprise est au cœur de la société. Pourtant, beaucoup de ses aspects restent mal connus. Les évolutions technologiques et sociales sont à la source de nombreuses mutations organisationnelles. Les professions continuent d'évoluer en se divisant toujours davantage sur un plus grand nombre de spécialités. Les frontières elles-mêmes des entreprises s'estompent alors que les modes de travail se redéfinissent. Les entreprises deviennent des obj ets d'étude à multiples facettes dont les dynamiques sont de plus en plus complexes et souvent surprenantes. Au-delà des grandes lignes des logiques de " management" d'une part et des théories sociologiques de l'autre, nombre de ces facettes restent dans l'ombre: dimensions ignorées, métiers méconnus ou dynamiques contre-intuitives. La collection Dynamiques d'Entreprises a pour vocation de diffuser les études réalisées sur ces points d'ombre, souvent techniques, de la nature des entreprises. Allant au-delà des "essais de management", la collection regroupe des textes de recherche ou d'expérience sur le terrain qui éclairent les nombreux aspects ignorés des entreprises modernes. Déjà parus Jean-Marc BEIGNON, Intelligence économique Comprendre son environnement pour agir, 2005. et entreprise.

Evelyne Sara SCHREIER, Ph.D, et Nimith CllliENG, Gérer les
contrariétés de l'entreprise, le coaching révélateur de potentiel, 2005. Patrick BELLEGARDE, Critique de la GRH. 2005. Marielle Audrey P A Y ADD, Formation des stratégies et middle managers,2005. Robert JENNY, Les traces de l'apprendre. Un autre regard sur les salariés d'entreprise, 2005. Dominique BARUEL BENCHERQUI, Employabilité et pratiques managériales dans l'entreprise, 2005. D. FRANCOIS-PHll.JP BOISSEROLLES DE ST JULIEN, Les survivants: Vers une gestion différenciée des ressources humaines,

2004.
Frédéric COMPIN, Théorie du langage comptable, 2004. Dominique SIEGEL, Le diagnostic stratégique et la gestion qualité,2004. de la

Gilles T eneau

La résistance au changement organisationnel
Perspectives sociocognitives

Préface d'Yvon Pesqueux

L'Harmattan
5-7, rue de l'École-Polytechnique ~ 75005 Paris

FRANCE
L'Harmattan Hongrie Konyvesbolt Kossuth L. u. 14-16 1053 Budapest Espace L'Harmattan Kinshasa Fac. Sciences. Soc, Pol. et Adm. BP243, KIN XI Université de Kinshasa - RDC L'Harmattan Italia L'Harmattan Burkina Faso 1200 logements villa96 12B2260 Ouagadougou 12 BURKINA FASO

ViaDegliArtisti,15
10124 Torino ITALIE

www.1ibrairieharmattan.com diffusion.harmattan@wanadoo.fr harmattan! @wanadoo.fr @ L'Harmattan, 2005 ISBN: 2-7475-9759-8 EAN : 9782747597593

Préface
Intituler un ouvrage de « résistance au changement organisationnel », c'est vouloir aller au-delà de la classique «résistance au changement », fondée conceptuellement depuis pas mal de temps pour la soumettre d'abord à l'épreuve de contemporanéité, c'est-à-dire de la replacer conceptuellement au regard de ce qui se passe aujourd'hui mais aussi de lui donner un objet l'organisation. Et, à ce titre, l'organisation n'est pas le groupe qui, rappelons-le, est l'objet classique des expérimentations de la résistance au changement. L'auteur de cet ouvrage nous invite donc à examiner la «résistance au changement organisationnel» dans le contexte du changement organisationnel. Il va donc focaliser les débats sur les notions d'intention et de sens en mettant l'accent sur l'importance à accorder à la volonté. Il conduit sa démonstration en mettant en exergue des développements conceptuels tout en essayant de les évaluer au regard de son objet, la résistance au changement organisationnel. C'est en cela l'apport du livre qui « sort» la notion de la psychologie sociale où elle est née pour l'enraciner du point de vue des «sciences des organisations ». Et, soulignons-le à nouveau, le transfert n'est pas neutre. Je salue donc la publication de cet ouvrage comme une pierre supplémentaire dans la constructionconsolidation d'un champ, les «sciences des organisations» dont les débouchés pratiques sont aujourd'hui majeurs. Yvon PESQUEUX1
1 Professeur titulaire de la chaire de développement des systèmes d'organisation au CNAM.

Ouverture

Au sein des entreprises, lors d'un changement organisationnel, une fusion, un protocole d'accord entre deux sociétés devant impliquer les utilisateurs dans leurs façons de travailler, les individus se trouvent face à une situation nouvelle, ils sont déstabilisés par un lendemain hypothétique. Entre ce qui existe et ce qui est à venir, il y a une perte de repère, une vision de peur de l'avenir. Pour cela, et en guise de désapprobation, les individus résistent au changement imposé. Ce processus de résistance ne peut se simplifier à un dispositif de codage et de décodage, fondement explicatif de la théorie de l'information mise au point par Claude Shannon (1947), ni à une conception toute primitive de la pensée, telle que: «cela ne me plaît pas, donc je résiste ou je ne suis pas d'accord, donc je résiste ». Le contenu communiqué débordant perpétuellement le sens littéral des énoncés. Le phénomène de résistance requiert le recours au contexte fait de représentations individuelles, collectives, cognitives ou sociales ainsi que de schèmes. Le dictionnaire Larousse précise qu'en philosophie, la représentation est ce par quoi un objet est présent à l'esprit et qu'en psychologie, c'est une perception, une image mentale dont le contenu se rapporte à un objet, à une situation, à une scène du monde dans lequel vit le sujet. La représentation est l'action de rendre sensible quelque chose au moyen d'une figure, d'un symbole, d'un signe. Les schèmes symbolisent l'expression d'une synthèse mentale correspondant à une structure cognitive. C'est-à-dire au réseau des croyances culturelles, des valeurs, des normes, des expériences et du sens commun qui ordonnent les prémisses à partir desquelles tout individu organise sa compréhension du monde. Le schème est une

8 organisation d'actions ou d'opérations, structure, canevas d'actions répétables. Les schèmes ont tendance à se répéter lorsque des circonstances analogues se présentent (composé de savoir-faire, de savoir, de motivation, d'affectif, de cognitif). Le schème est le correspondant cognitif du comportement. Afin d'appréhender la formation, l'élaboration, la mise en place du concept de résistance, nous allons l'étudier au niveau de la conscience de l'être humain en prenant sa source dans le concept d'intentionnalité, mot tiré de la phénoménologie de Edmund Husserl (1913). Par ce cheminement intérieur, il divulguera sa forme, son devenir, son existence mise en exergue par nos émotions et notre rationalité en tant qu'acteur décisionnel lors d'un changement sociocognitif en entreprise. Action d'intention de signification Le contexte de vie d'un individu, dans la mesure où il fait l'objet d'interprétations, est constitué par un ensemble d'hypothèses, de suppositions, c'est-à-dire de représentations formées par l'individu à propos du monde réel et qui sont, en tant que telles, intentionnelles. Or la philosophie analytique a tendance à affirmer que les états intentionnels, plus que des constructions psychologiques analysables, sont des contenus propositionnels qui peuvent êtres jugés en fonçtion de leurs conditions de vérité. Ces états sont hérités du champ de conscience, les deux principaux vecteurs sont l'attention et la lucidité. Les intentions individuelles ne peuvent être traitées comme des représentations parfaitement définies qui préexisteraient à l'interaction, elles associent l'intentionnalité au sens philosophique de «conscience de» à l'intention dans le sens ordinaire de « volonté de », « préméditation à », « engagement à ». Intentionnalité et intention sont des

9 phénomènes dialectiques de conscience interne et de conscience externe. Il y a action d'intention de prendre, de véhiculer et de donner du sens, il y a action de transmettre un message, il y a action de communication avec autrui. Ce rapport dialectique de l'intention à sa cause appelle le sujet à prendre conscience de ses buts, de son désir, à devenir responsable de ses actes assumés comme stratégie. Pour que le sens conceptuel mis en place par l'intentionnalité puisse prendre conscience et agir dans la représentation sociale, il doit être véhiculé par le schème cognitif. Volonté d'intention d'action Toute stratégie, qui est communication, mise en scène pour un autre, est influencée par les aléas de la matière et de la forme, des individus et de l'environnement, au regard de la réalisation sur son origine. Ces manœuvres stratégiques sont surtout soumises à la réaction des autres, face aux différentes stratégies de pouvoir étudiées par la sociologie des organisations au travers de l'école de Michel Crozier (1977). Toute stratégie est aussi sous la dépendance de la soumission à l'autorité, les expériences de Stanley Milgram l'ont prouvées. Dans une pièce, type laboratoire de recherche, un professeur (A) et son complice (B) assis sur une chaise est relié par des fils électriques. Cette personne (B) doit répondre aux questions posées par une tierce personne (C) prise au hasard. A chaque mauvaise réponse, le cobaye (C) doit donner une impulsion électrique à la personne assise (B). Plus les réponses sont fausses, plus l'intensité du courant augmente. Dans cette expérience terrible, certains piégés (C) allaient jusqu'à un niveau d'intensité si élevé que la personne assise (B), bien que simulant des cris de douleur, en serait morte. L'autorité supérieure est représentée dans cette histoire réelle par le professeur (A) qui ordonnait l'envoi de l'impulsion électrique et le cobaye (C) obéissait. Certaines fois, le

10 cobaye (C) hésitait, résistait un peu, mais l'autorité (A) était de nouveau présente et le cobaye (C) s'exécutait. Pouvoir et soumission à l'autorité, deux guerriers à abattre, si l'on veut comprendre le phénomène de la résistance. C'est parce que le monde résiste à notre volonté, qu'une volonté peut le transformer durablement, et c'est dans cette résistance que la volonté éprouve sa fermeté d'intention, s'éprouve dialectiquement dans l'extériorité. Dans les expériences de Stanley Milgram, la volonté est représentée par le professeur (A) qui donne l'ordre au cobaye (C) de punir la personne assise (B), le phénomène de la résistance qui devrait exister chez le cobaye (C) par un refus de faire du mal à autrui (B), est transféré au niveau du professeur (A), c'est la soumission à l'autorité. Cette histoire doit nous apprendre à découvrir le professeur en chacun de nous, ce qui est bon de ce qui est mauvais, faire acte de volonté dans tous les instants de la vie. Dans la mesure où toute forme d'intention, toute forme de volonté se définit toujours dans l'action, en fonction des actions d'autrui et des ajustements à la situation, elle ne peut exister ni sous la forme d'un contenu de propos fermé, ni sous la forme d'un état psychologique fortement délimité par des effets de dissonances cognitives. On doit cette théorie de la dissonance à Léon Festinger (1957), chercheur américain. Il définit la dissonance cognitive comme un état de tension désagréable dû à la présence simultanée de deux cognitions (idées, opinions, comportements) psychologiquement inconsistantes, qui agit en tant que système ouvert. La volonté d'intention d'action se nourrit de la réaction comme de l'interprétation qu'elle suscite chez autrui, de l'expérience même de sa mise en œuvre et des traces d'actions antérieures dans lesquelles l'intention a pu se définir sur le terrain. L'intention étant toujours « en action» et « en communication (communion d'action) », elle ne prend sens que dans ces catégories et doit être analysée comme une action intentionnelle.

Il La résistance est appréhendée dans cet ouvrage comme pouvant être un type de volonté d'intention d'action favorable. Dans cette configuration, nous sommes dans une perspective inverse à celle de la tradition dont la prééminence linguistique s'est souvent traduite par le détournement de l'action sur un aspect négatif voire néfaste de la résistance. La résistance active intentionnelle en tant que résistance motivationnelle, motivation au sens de « moteur de l'action », se caractérise par des ajustements entre des buts entrevus et des repères amenés à être reconnus. La résistance naît de l'écart entre l'aspiration et la satisfaction. Plus cet écart est réduit, plus la résistance est positive et porteuse de motivation, plus cet écart est élevé, plus la résistance sera négative et créatrice de frustration. Cette frustration est le principal vecteur d'une résistance mal vécue, germe du stress. Le stress est une réponse de l'organisme aux facteurs d'agressions physiologiques et psychologiques ainsi qu'aux émotions qui nécessitent une adaptation. Approche sociocognitive Deux tendances en référence au changement se dessinent, d'une part, les évolutionnistes darwiniens considèrent le changement social en termes de progrès, de devenir, et ils recherchent des phases, en identifiant le facteur déterminant. Charles Darwin (1809-1882) doit être considéré comme le véritable fondateur de la théorie moderne de l'évolution. Le paradigme darwiniste, fondé sur la sélection naturelle, a fini par s'imposer dans le monde scientifique et jusque dans l'opinion publique. D'autre part, l'approche transformiste lamarckienne privilégie les causes exogènes ou endogènes, l'effet de novation et de diffusion. Jean-Baptiste Lamarck est l'un des plus grands savants du XIXe siècle. Sa place dans l'histoire des sciences est, en effet, celle du fondateur dans les années 1797 à 1800 de la

12 théorie fondamentale de la transformation des espèces. Selon cette théorie, les êtres vivants actuels, végétaux et

animaux - y compris l'homme - ne sont pas sortis tels que
nous les connaissons des mains d'un créateur, mais sont le résultat d'une longue histoire, commencée il y a plusieurs centaines de millions d'années. Cette théorie, élaborée pour la première fois par Lamarck allait, avec celle de Darwin, s'imposer comme conception scientifique de l'histoire de la vie. Étant donné que le changement s'appuie sur quelque chose de neuf, les transformistes recherchent de grands principes de loi. Toutes les sociétés s'inscrivent dans une démarche commune qui évolue par phases basées sur l'opposition tradition et modernité, sur les contraires individualisme et holisme. Cette forme dialectique est marquée par l'opposition de deux théories, l'individualisme de Max Weber et l'holisme de Emile Durkheim (1895). La thèse individualiste soutient que par leurs pratiques, leurs conflits, leurs ajustements, les acteurs « construisent » (de manière intentionnelle et non intentionnelle) des représentations individuelles, des valeurs et des règles (normes, compromis, conventions). Tandis que la thèse holistique est marquée par les représentations sociales, cristallisées en corpus social et culturel, qui viennent à leur tour contraindre, orienter ou limiter les comportements des acteurs. Individualisme et holisme trouveront leur terrain d'entente par l'approche sociocognitive. L'approche sociocognitive est composée de trois éléments: le statut social (quelle est mon importance dans le système social ?) ; les variables sociales (qu'est-ce qui gravite dans le système social ?) ; le marquage social (comment est régulé le système social ?). Les rapports sociaux créent des règles qui permettent la communication, l'échange, la collaboration,

13 le contrat, l'institution et même le conflit. La création et le renouvellement de ces règles constituent une régulation, que le sociologue Jean-Daniel Reynaud (1989) a formalisée dans une théorie générale de la régulation sociale, caractérisée par le paradigme de la négociation, de la coopération qui fonde l'échange social. Ces trois facettes (statut, variables et marquage social) forment la théorie du conflit sociocognitif. Ce conflit fait référence aux interactions entre les sujets qui sont essentielles dans la rééquilibration du principe assimilation et accommodation développé par Jean Piaget (1974). D'après Gabriel Mugny et Willen Doise (1981), le conflit sociocognitif intègre deux conflits: d'une part, un conflit social engendré par l'opposition de réponse au problème posé, d'autre part, un conflit de nature cognitive puisque l'apprenant va être amené à douter de ses réponses. Cet ouvrage est fondé sur ces deux conflits qui s'intègrent au changement. Ces conflits représentent les actions cumulées en termes de processus d'objectivation et d'ancrage de la représentation, d'engagement intentionnel de chacun des individus sociaux, de stratégie de pouvoir et de soumission à l'autorité. Dans le conflit sociocognitif lorsque l'action d'intention de signification (ce qui est) et la volonté d'intention d'action (ce que l'on croit qui est) entrent en collision, lors d'un changement organisationnel, on peut parler de complexe résistanciel. Le conflit est à la fois processus et aboutissement du processus, il atteint les structures profondes de l'entreprise et de I'homme dans le changement sociocognitif, il est déconstruction et reconstruction de l'état d'être. Mais qui dit changement sociocognitif ne dit pas nécessairement évolution: ce type de changement est une série de transformations observables et vérifiables sur le moyen terme, localisables géographiquement et socialement. Ce changement affecte les représentations, les mœurs, et touche donc à la culture générale. Il passe

14 obligatoirement par le processus des représentations sociocognitives, entre le noyau central et le système périphérique. Le psychosociologue Jean-Claude Abric (1994) propose un modèle théorique rendant compte d'un aspect important de cette structure: la théorie du noyau central. Selon ce modèle, une représentation sociale s'organise autour d'un noyau central, composant fondamental qui détermine la signification et l'organisation de la représentation. Autour du noyau central s'organisent de nombreux éléments en fonction de la pondération, de la valeur ou de la fonction que leur affecte le noyau central. L'ensemble de ces éléments constitue le système périphérique. Ce dernier, au contraire du noyau central qui contient peu d'éléments, englobe la plus grande majorité des éléments de la représentation. Ces éléments peuvent être plus ou moins proches du noyau central ce qui témoigne d'une hiérarchie fonctionnelle: plus un élément est proche du noyau central, plus il concrétise la signification de la représentation. Comparativement, un élément éloigné du noyau central prendra un aspect illustratif, justificatif ou explicatif: jugements, stéréotypes ou croyances par exemple. Dans cette optique, les éléments périphériques sont considérés comme une interface entre le noyau central et la situation concrète dans laquelle s'élabore ou fonctionne la représentation. L'approche sociocognitive sert d'interaction entre l'action d'intention de signification et la volonté d'intention d'action. Ce type de changement, à la différence du changement organisationnel qui agit de l'extérieur sur l'entreprise, n'agit pas directement sur les structures de l'entreprise, mais ces dernières finissent bien souvent par en être sérieusement modifiées. On peut dire que le changement sociocognitif vient de l'intérieur de l'entreprise. Par son contexte, il se rapproche de l'évolutionnisme darwinien par une sélection naturelle des événements (progrès, devenir de I'entreprise) mais sa cause est lamarckienne, liée à la

15 transformation des individus au sein de l'entreprise, à l'adaptation au milieu du travail. Le changement sociocognitif est nécessairement un phénomène collectif, c'est-à-dire qu'il doit impliquer une collectivité ou un secteur appréciable d'une collectivité. Il doit affecter les conditions ou les modes de vie ou encore l'univers mental des individus. Un changement sociocognitif doit être un changement d'ossature (groupe et individu) c'est-à-dire qu'on doit pouvoir observer une modification de l'organisation dans sa totalité ou dans certaines de ses composantes. En effet, pour parler de changement sociocognitif, il est essentiel que l'on puisse indiquer les éléments structuraux ou culturels de l'organisation sociale et du contexte cognitif des individus (représentations sociocognitives) qui ont connu des modifications et que l'on puisse décrire ces modifications avec une suffisante précision. Ainsi, une grève peut avoir pour résultat un réajustement des salaires en fonction du niveau de vie ou de quelques autres points de référence; il s'agit alors d'un changement d'équilibre qui ne peut être considéré comme un changement de structure. Mais si on peut retracer certaines transformations que la grève a entraînées et si on peut même en deviner l'impact sur d'autres entreprises similaires, on peut alors assurer qu'il y a eu changement sociocognitif. Dans la majorité des cas, un changement de structure dirigé par l'entreprise est facteur d'un changement sociocognitif qui peut donner un résultat opposé au souhait de départ. Ensuite, pour être vraiment un changement de structure, tout changement sociocognitif doit faire preuve d'une certaine permanence, c'est-à-dire que les transformations observées ne doivent pas être seulement superficielles ou éphémères. Elles doivent au moins permettre de croire qu'elles dureront plus qu'une mode passagère. Enfin, on peut probablement résumer les spécificités précédentes en disant que le changement sociocognitif affecte le cours de l'histoire d'une société. En

16 d'autres termes, l'histoire d'une société aurait été différente si un changement sociocognitifne s'était pas produit, si une résistance n'avait pas existé étant donné que le changement sociocognitifne peut être phénomène d'existence et ne peut prendre du sens que par la manifestation d'une résistance. Nous pouvons affirmer que la résistance est le cœur du changement sociocognitif, «évoquer la résistance au changement laisse croire qu'il existerait un gène universel de réticence au changement» Maurice Thévenet (1993) dans Culture d'entreprise. Action d'intention de coopération L'action d'intention de signification et la volonté d'intention d'action forment par leur union l'action d'intention de coopération, que l'on retrouve dans la majorité des actions mutuelles analysées par la théorie des j eux. La théorie des j eux naît avec la rencontre de John Von Neumann et de Oskar Morgenstern (1944). Ces auteurs ne considèrent pas uniquement les jeux proprement dits, mais également les problèmes de comportement économique et ceux de l'organisation sociale. Parmi les nombreux chercheurs qui ont appliqué cette théorie à leurs travaux, l'un des plus intéressants pour notre sujet est Robert Axelrod (1984), qui a profondément étudié la théorie des jeux (dilemme du prisonnier, équilibre de John Nash, jeux évolutionnistes, jeux répétés). Cet auteur a ainsi travaillé sur la coopération et non-coopération des individus au sein des organisations. Dans une situation où il y a concurrence pour l'accès et la jouissance d'un bien public (les biens publics sont des biens, services ou ressources qui bénéficient à tous et se caractérisent par la non-rivalité), la consommation du bien par un individu n'empêche pas sa consommation par un autre et la non-exclusion (personne ne peut être exclu de la consommation de ce bien), l'individu, contrairement à ce que la rationalité stratégique

17 de la théorie des jeux préconise, ne peut mettre en œuvre la stratégie agressive qu'il aurait apparemment intérêt à adopter. Placé dans des conditions telles que le choix de son action dépend de la manière dont les autres vont agir alors même qu'il ignore tout de leurs intentions effectives, l'acteur a intérêt à coopérer. Face à l'indétermination d'une interaction constituée par l'enchaînement d'actes conditionnels, qui sont d'ailleurs le propre du monde social, l'individu ne peut prédire la résultante collective des actions. Les données du problème se modifiant sans cesse, il ne peut calculer son profit de manière certaine et a intérêt à minimiser les risques. En relançant l'effort de coopération, il se laisse ainsi la possibilité de réviser sa stratégie en fonction de la réaction du partenaire. De fait, la convention est la résultante collective de décisions, rationnellement motivées, de conformité à une régularité de comportement. L'anticipation de l'intention, l' engagement dans l'action d'une réflexion interne par la règle qu'est censé avoir suivi l'interlocuteur fait émerger des accords, des conventions qui sont autant de jalons implicites ou explicites supposés conformes et connus par les « candidats» à la coordination des compromis mis en place par les normes sociales de jugement. Cette notion de normes sociales de jugement repose sur l'attribution d'une valeur à des personnes, objets ou événements. Cette valeur ne renvoie pas uniquement à une dimension affective, mais également à une dimension quasi-économique qui correspond à leur fonction dans la vie sociale. Dans cette optique, les normes sociales de jugement définissent des critères à la fois de ce qui est désirable et de ce qui est utile à la réalisation des objectifs sociaux. Le présupposé mutuel que les conventions font partager entre les individus permet d'anticiper le résultat collectif vraisemblable de l'action en cours et d'agir en fonction des régularités observables qui ont déjà fait leurs preuves. Cet accord mutuel est en prise directe avec la réalité extérieure. Il régule, en vertu du

18 principe d'économie cognitive, les désaccords entre paramètres internes de la représentation et les informations de l'environnement social. Par conséquent, un changement d'ordre socio-cognitif doit toujours précéder un changement organi-sationnel, afin d'établir, de normaliser, de rééquilibrer les représentations sociocognitives. Au travers d'un jeu répété du changement (cognitif et organisationnel), l'individu et l'entreprise coopèrent. Résumé L'identification du sens (action d'intention de signification) manifestant de l'intention informative (volonté d'intention d'action) est facilitée par des indices accessibles à l'auditeur interprète qui peut, à l'aide d'inférences, remonter à la règle d'action (action d'intention de coopération) susceptible d'avoir été suivie. L'identification de la règle ne pose pas de problème crucial de divergence tant qu'elle s'appuie sur le cours ordinaire des choses et mise sur l'aspect manifeste de l'interaction. Mais dès que le « cours des choses» ne suit plus la règle d'action mais va dans le sens contraire à ce qui est habituel, par exemple un changement d'organisation, il y a déstabilisation de 1'individu (crise que nous appelons complexe résistanciel), c'est le phénomène du changement (changement sociocognitif), incertitude, perte des repères, inconnu. De ce phénomène de perte de sens, de brouillard de la réalité, apparaît la résistance (moteur du changement, cœur du système, rééquilibre d'un disfonctionnement). Bien que cette résistance puisse s'appliquer à toutes les circonstances de la vie, elle est le plus souvent rencontrée lors d'un changement en entreprise (organisation, structure, management, ressources humaines). Elle porte généralement le nom de « résistance au changement ».

Première partie Le changement organisationnel

1. Un foisonnement de théories

L'organisation est une entreprise, mais peut aussi être une communauté, une association, une division de l'Etat, etc. L'étude des organisations est un thème en plein essor, notamment aux Etats-Unis. La théorie des organisations s'est beaucoup étendue depuis les modèles simples originaires de la découverte de la rationalité dans les organisations. Les conceptions modernes récentes sont très riches. Alain Desreumaux2 dénombre plus de quarante appellations utilisées pour définir la nouvelle forme organisationnelle des entreprises. Les organisations sont des systèmes complexes fonctionnant en faveur d'interventions multiples et d'interférences réciproques. La diversité des configurations perçues est trop criante pour admettre une théorie universelle. L'organicisme, suivant lequel l'organisation peut être comparée à une personne, doit être utilisé avec précaution car l'organisation n'a pas de personnalité propre, ni de libre arbitre. En conséquence il ne faut pas tomber dans la métaphore « l'homme représente l'entreprise ». La métaphore3 selon laquelle l'organisation n'est qu'un outil que l'on doit maximiser n'est pas acceptable. Il est possible éventuellement d'agir sur les travailleurs mais plus difficilement sur les managers.

2 Desreumaux A, Théorie des organisations, EMS, Paris, 1998. 3 Morgan G, Les images de l'organisation, Eska, Paris, 1993.

22

L'école classique (1900-1930)
La bureaucratie: une rationalisation de l'organisation

Beaucoup d'organisations fonctionnent comme des machines où tout est réglé. L'organisation est un instrument servant à atteindre un but. Cette conception de l'entreprise est la première à être apparue. Max Weber4 a formalisé l'entreprise en traitant du parallèle entre la mécanisation et l'organisation. Il propose un modèle où les fonctions sont structurées hiérarchiquement et rationnellement. Ce n'est pas l'individu qui compte mais son poste. Le modèle se détermine par un nombre élevé de documents écrits et de contrôles. Selon Weber, les entreprises seraient poussées à accroître leur taille conjointement à une réduction de leur efficacité. Nonobstant, cet auteur restait conscient que le modèle n'était pas approuvable sur un plan social. Son œuvre aura été mal expliquée puisque, contrairement à l'école classique qui l'a reprise, la bureaucratie ne convenait pas à Weber. L'école classique de la gestion Le principal représentant de cette école est Henry Fayol5 (1841-1925). Il scrute l'entreprise sous son seul aspect fonctionnel. Il néglige l'aspect humain, au privilège des principes de hiérarchie et d'autorité. Il spécule sur un problème technique afin d'ériger une entité rationnelle. Il a été le premier théoricien à s'intéresser à l'administration des entreprises. Une théorie pour toutes les entreprises: planifier, organiser, commander, coordonner, contrôler, élaborer un plan stratégique, une définition des objectifs, etc. L'apport principal de Fayol a été de distinguer six fonctions dans l'entreprise: technique, commerciale, financière, comptable, de sécurité et administrative. Cette
4 Weber M, Le savant et le politique, Plon, Paris, 1959. 5 Fayal H, Administration industrielle et générale, Dunod, Paris, 1971.

23 dernière est selon lui négligée alors qu'elle est la plus importante. L'école de la gestion scientifique Frédérick Winslow Taylor6 et Henry Ford? ont poussé les limites de la mécanisation. L'organisation scientifique du travail (OST) établissait des rôles très stricts aux ouvriers et aux patrons qui étaient contrôlés puis récompensés ou sanctionnés, afin d'optimiser l'adéquation entre les tâches définies et la force de travail. Division des tâches et qualification des employés sont les maîtres mots du courant. Vision parfois exagérée cependant: Taylor avait des objectifs humains. Marie Parket Follet, élève et émule de Taylor, se préoccupe des conflits dans les entreprises. Les théories rappelées jusque-là avaient le tort de ne pas regarder l'organisation sous tous ses aspects. Les entreprises mécanisées fonctionnent convenablement en cas d'environnement stable. A l'inverse, le manque propre de flexibilité empêche toute adaptation en cas d'environnement turbulent. D'autres complications secondaires émergent: la déshumanisation, les conflits avec les syndicats, l'attitude non rationnelle d'obligations administratives ou hiérarchiques, la poursuite d'objectifs personnels qui dessert l' entreprise (carriérisme, compétition déloyale entre collègues, etc.)

L'école des relations humaines (1920-1970)
Le courant apparaît dans les années 1920. Elton Mayo s'insurge contre le taylorisme en insistant sur les
6 Taylor F-W, La direction scientifique des entreprises, Dunod, Paris, 1957. 7 Ford H, Ma vie et mon œuvre, préface de Victor Cambon, Payot, Paris, 1925.

24 conséquences négatives de la fatigue et de la lassitude au travail. Cette école est marquée par les travaux de René Lickert8 sur les groupes de travail, de Chris Argyris9 sur l'épanouissement de l'individu dans l'entreprise, des besoins hiérarchisés de Abraham MaslowIo, de la théorie X de Mac GregorII et de la théorie bi-factorielle de Frederich HertzbergI2.

L'analyse sociotechnique

(1945-1960)

Les chercheurs du Tavistock institute oj human relation définissent les organisations comme des systèmes sociotechniques. Le principe de la recherche-action est alors élaboré. Ils remarquent une interaction entre le social, le technique et l'environnement, l'optimisation entre les trois devant être recherchée.

L'école systémique (1950-1980)
Utilisée souvent comme métaphore primaire en sciences de gestion, l'approche systémique est une approche scientifique, basée sur les travaux du biologiste Ludvig Von Bertalanffy qui explique que les organisations sont des systèmes ouverts en perpétuelle interaction avec l'environnement. La théorie générale des systèmes est un refus de la démarche analytique (cartésienne) qui ne s'ajuste plus du fait de la complexité croissante. Les
Lickert R, Le gouvernement participatif de l'entreprise, GauthierVillars, Paris, 1974. 9 Argyris C, Participation et organisation, Dunod, Paris, 1970. 10Maslow H-A, Vers une psychologie de l'être, Fayard, Paris, 1972. 11 Mac Gregor D, La dimension humaine de l'entreprise, 2e éd., Gauthier-Villars, Paris, 1971. 12Hertzberg F, Le travail et la nature de I 'homme, Entreprise moderne d'édition, Paris, 1971.
8