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La responsabilité sociale des entreprises multinationales

De
376 pages
L'auteur se plonge dans le fonctionnement interne des entreprises multinationales et dévoile les différents processus à l'oeuvre entre les directions générales et leurs filiales. L'observation des pratiques de cinq entreprises françaises offre un véritable voyage d'études à travers les initiatives de lutte contre le sida de Lafarge en Afrique du Sud ou de celles contre la malnutrition de Danone en Pologne. L'ouvrage présente les différentes phases de la construction des stratégies de RSE.
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LA RESPONSABILITÉ SOCIALE Florent PESTRE
DES ENTREPRISES MULTINATIONALES
Stratégies et mise en œuvre
À l’international, la gestion des stratégies de responsabilité
sociale des entreprises (RSE) est particulièrement complexe : elle
LA RESPONSABILITÉ SOCIALEmobilise tant les chercheurs que les praticiens car les enjeux sont
considérables.
L’auteur se plonge dans le fonctionnement interne des entreprises DES ENTREPRISES MULTINATIONALES
multinationales et dévoile les différents processus à l’œuvre entre
les directions générales et leurs liales. L’observation des pratiques
de cinq entreprises françaises offre un véritable voyage d’étude à Stratégies et mise en œuvre
travers les initiatives de lutte contre le sida de Lafarge en Afrique
du Sud ou de celles contre la malnutrition de Danone en Pologne.
L’ouvrage présente les différentes phases de la construction des
stratégies de RSE et met en lumière le rôle de quatre acteurs clés :
le « leader » et le « sponsor » au niveau de la direction générale,
le « champion » au sein de la direction de branche ou de zone et
« l’entrepreneur responsable » dans la fliale.

Florent Pestre est titulaire d’un doctorat
en sciences de gestion de l’université Paris-
Dauphine. Il est maître de conférences en
stratégie à l’université Paris-Sud. Chercheur au
laboratoire PESOR, ses travaux portent sur le
rôle de l’entreprise dans la société et interrogent
la responsabilité sociale des entreprises
multinationales. Il est l’auteur de plusieurs articles publiés
notamment dans la Revue française de gestion.
37,50 €
ISBN : 978-2-336-29291-5
f
LA RESPONSABILITÉ SOCIALE
Florent PESTRE
DES ENTREPRISES MULTINATIONALES








LA RESPONSABILITÉ SOCIALE
DES ENTREPRISES MULTINATIONALES

Stratégies et mise en œuvre
































































© L’Harmattan, 2013
5-7, rue de l’École-polytechnique ; 75005 Paris

http://www.librairieharmattan.com
diffusion.harmattan@wanadoo.fr
harmattan1@wanadoo.fr

ISBN : 978-2-336-29291-5
EAN : 9782336292915Florent PESTRE






LA RESPONSABILITÉ SOCIALE
DES ENTREPRISES MULTINATIONALES

Stratégies et mise en œuvre
















Entreprises et Management
Collection dirigée par Ludovic François


La collection Entreprises et Management est destinée à accueillir des travaux
traitant des questions liées aux sciences de gestion et à l’entreprise. Les ouvrages
publiés ont pour la plupart une vocation pratique. Certains d’entre eux sont issus de
thèses professionnelles soutenues à HEC.

Dernières parutions

Gérard REYRE, Huit questions sur l’aventure humaine dans
l’entreprise, 2013.
Françoise DUPUICH (dir.), Regards croisés sur la Responsabilité
Sociale de l’Entreprise (RSE), 2012.
Philippe HERMEL et Pascal CORBEL, Le management des
évolutions organisationnelles et stratégiques, 2012.
Pascal DURAND-BARTHEZ, François LENGLART (dir.), Choisir
son droit. Conséquences économiques du choix du droit applicable
dans les contrats internationaux, 2012.
Anne CHANON et Jérôme AURIAC, L’entreprise à l’ère des
défiances, 2012.
Michaela TOURNAY-TIBI, Aurélie DANO, Élodie ARANDA-
HAPPE, Yves PÉLIGRY, Le défi énergétique de la Chine. Comment
la Chine prépare-t-elle son avenir énergétique ?, 2012.
Andrés DÁVILA, Simon COUDERC, Les défis de la petite entreprise
internationale, 2012.
Kamilia BAHIA, Le Processus de réalisation d’un mémoire ou d’une
thèse en marketing, 2011.
Françoise DUPUICH (sous la dir. de), La Gestion des ressources
humaines en devenir, 2011.
Jean-Baptiste POULLE, Réflexion sur le droit souple et le
gouvernement d’entreprise, 2011.
Jawad MEJJAD, Le rire dans l'entreprise. Une analyse
compréhensive du rire dans la société, 2010.
Jean-Charles MATHE, Analyse et management stratégiques, 2010.
Frédéric ISELIN, Entrepreneurs, managers, vendez-vous assez cher ?,
2010.





Cet ouvrage est issu d’une recherche menée pendant plusieurs années
dans le cadre d’une thèse de doctorat soutenue à l’Université Paris-
Dauphine. Je tiens à remercier très chaleureusement le Professeur
Raymond-Alain Thiétart qui a dirigé ce travail.




SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE ............................................................... 11
CHAPITRE 1.
LA RESPONSABILITÉ SOCIALE DE L’ENTREPRISE MULTINATIONALE.. 21
Section 1. La RSE et le rôle de l’entreprise dans la société .......................................... 24
Section 2. La RSE dans le contexte international.......................................................... 36
Section 3. Le pilotage des stratégies de RSE multinationales ....................................... 52

CHAPITRE 2.
LES RELATIONS SIÈGE-FILIALES AU SEIN DE L’ENTREPRISE
MULTINATIONALE ................................................................................... 63
Section 1. Une approche hiérarchique des relations siège-filiales ............................... 67
Section 2. Une approche multi centres des relations siège-filiales 81

CHAPITRE 3.
LA STRATÉGIE DE RECHERCHE ............................................................ 105
Section 1. La méthode d’investigation ........................................................................ 108
Section 2. Le recueil des données ............................................................................... 114
Section 3. L’analyse des données ................................................................................ 145

CHAPITRE 4.
PRÉSENTATION DES CAS ....................................................................... 157
Section 1. Trois processus différents de construction de stratégies de RSE au sein
d’un même contexte organisationnel : le cas Danone ................................................. 160
Section 2. Un processus interactif de construction de stratégies de RSE dans un
contexte organisationnel différent : le cas Lafarge ..................................................... 221
Section 3. Trois processus à la lumière des entreprises Total, Renault et Suez .......... 259

CHAPITRE 5.
VERS UNE COMPRÉHENSION DES PROCESSUS DE CONSTRUCTION DES
STRATÉGIES DE RSE DANS L’ENTREPRISE MULTINATIONALE ........... 271
Section 1. Les trois processus génériques de construction des stratégies de RSE ...... 274
Section 2. Les acteurs des processus de construction des stratégies de RSE .............. 307

CHAPITRE 6.
CONCLUSION GÉNÉRALE DE LA RECHERCHE ...................................... 315
Section 1. Une discussion des principaux résultats de la recherche ........................... 318
Section 2. Les implications de la recherche ................................................................ 326
Section 3. Les limites et les voies de recherche futures ............................................... 330
BIBLIOGRAPHIE.................................................................................... 333
ANNEXES ................................................................................................. 353
TABLE DES MATIERES ........................................................................ 365


INTRODUCTION GENERALE

Mondialisation, responsabilité et rôle des entreprises multinationales
En quelques décennies, la société civile a pris conscience du visage
inhumain de la mondialisation. Elle a découvert le contraste économique
saisissant entre les pays riches et les pays pauvres ; elle a assisté à
l’affaiblissement du pouvoir des gouvernements nationaux et à la quasi
absence de règles du jeu sur le terrain du commerce mondial ; elle a
interrogé la responsabilité des entreprises multinationales. Des scandales ont
alors éclaboussé la réputation des plus grandes entreprises.
Dès 1977, un des premiers mouvements de protestation, organisé à
l’échelle mondiale, fut le boycott de Nestlé par les consommateurs : les
organisations non gouvernementales remirent en cause l’éthique des
pratiques de marketing utilisées par l’entreprise afin de vendre le lait en
poudre pour nourrissons en Afrique. Le boycott ne s’est achevé qu’en 1984.
Cet exemple rappelle l’importance des actifs immatériels que représentent la
réputation et l’image de l’entreprise, ainsi que la difficulté à protéger une
légitimité globale, pour une entreprise multinationale, lorsque les
conséquences d’un acte local et isolé se répercutent sur un plan global.
Au milieu des années 1990, les allégations de recours au travail des
1enfants et l’organisation de ‘sweatshops’ , par les sous-traitants de Nike en
Asie du Sud-Est, ont soulevé des mouvements d’indignation dans le monde
entier. Aujourd’hui, la plupart des entreprises de l’industrie textile, Nike,
Adidas, Reebok, The Gap ou Levi’s, et celles de l’industrie du jouet, Mattel,
Disney, se sont pourvues de code d’éthique et de stratégies de responsabilité
sociale. Elles font vérifier par des organismes indépendants, à chaque étape
du processus de fabrication, la conformité des pratiques des sous-traitants à
2leurs standards . Mais, face à la complexité des situations rencontrées par ces
entreprises multinationales, il ne suffit pas de vouloir développer un
comportement responsable pour réussir, effectivement, à résoudre des
dilemmes d’ordre éthique. L’alternative immédiate au travail des enfants, par
exemple, n’est pas évidente.

1 Un « sweatshop » est défini comme « un atelier où la main d’œuvre est exploitée » (selon le
dictionnaire Le Robert & Collins). C’est un terme anglais qui est souvent utilisé dans
l’industrie textile pour décrire les conditions indécentes de travail : absence de syndicats,
couverture sociale inexistante, horaires abusifs, travail sous-payé, mauvaises conditions
d’hygiène et de sécurité, etc.
2 Au début des années 2000, Nike employait 90 personnes au sein du département de
responsabilité sociale de l’entreprise (McCawley, 2000).

11

A la fin des années 1990, l’utilisation présumée du travail forcé par Total,
3en Birmanie , a provoqué une série de procès sans précédent. L’entreprise
américaine Unocal a également été jugée pour avoir forcé les villageois de
ce pays, sous la menace de forces armées, à construire un pipeline.
L’entreprise Shell, quant à elle, a été accusée de conspiration avec le
gouvernement du Nigeria, afin d’exécuter Ken Saro-Wiwa, ainsi que huit
autres manifestants, lesquels menaient, dans leur pays, une campagne de
protestation contre les pratiques environnementales, sociales et politiques de
l’entreprise. Dans ces cas-là, c’est la complicité présumée des entreprises
avec les gouvernements étrangers qui est dénoncée, notamment dans des
situations de violations de droits de l’homme dans les pays d’accueil tels que
la Birmanie ou le Nigeria. C’est dans ce contexte que, dès 2004,
l’Organisation de Coopération et de Développement Economiques (OCDE)
a entamé une réflexion sur la façon d’exercer de manière intègre, des
activités économiques, dans les zones à déficit de gouvernance et dans les
régions où se produisent des conflits violents. Publiée en 2006, la réponse de
l’OCDE est un outil qui vise « à aider les entreprises, lorsqu’elles
investissent dans les pays où les gouvernements ne sont pas capables ou peu
désireux d’assumer leurs responsabilités. Il adresse les risques et les défis
éthiques que les entreprises peuvent affronter » (OCDE, 2006 : 3). Mais, si
des initiatives sont prises à l’échelle internationale, il n’existe pas de
gouvernement mondial fixant les règles du jeu d’un marché devenu global.
Bien d’autres exemples mettent en évidence un phénomène nouveau : les
activistes se rassemblent, de manière efficace, au sein de groupes de
pression. Les environnementalistes craignent les dégâts environnementaux
mondiaux ; les groupes de consommateurs s’inquiètent de la sécurité des
produits et de la santé des consommateurs ; les groupes de défense des droits
de l’homme s’inquiètent de l’exploitation et de l’oppression des populations
dans plusieurs pays ; les groupes de défenseurs des communautés indigènes
scrutent les conséquences de l’activité des entreprises sur la vie des
populations locales, etc. L’œil de la société civile ne permet plus de laisser
passer des actes irresponsables, même isolés. La vigilance de l’ensemble des
parties prenantes de l’entreprise soumet les multinationales à des exigences
sociales, environnementales et éthiques de plus en plus fortes. Plus que
jamais, ces entreprises sont en quête d’une légitimité qui leur permette
d’exercer leurs activités. Mais, aujourd’hui encore, la gestion de la
responsabilité sociale au sein de ces entreprises demeure un sujet mal connu
et, souvent, celles-ci ne savent pas comment répondre aux enjeux sociaux,
éthiques ou environnementaux.

3 En juin 1989, la junte militaire au pouvoir a décidé de changer le nom du pays remplaçant
« Union de Birmanie » par « Union du Myanmar ».

12

Les émeutes organisées lors des sommets internationaux de
l’Organisation Mondiale du Commerce (organisation d’un véritable ‘contre
sommet’, à Seattle, en 1999), ou du G8 (violences, à Gênes, en 2001), par les
opposants à la mondialisation, sont là pour rappeler la face noire de
l’économie de marché. Parmi les adversaires de la mondialisation,
l’économiste et prix Nobel, Joseph Stiglitz, a vivement critiqué les effets de
la mondialisation et, notamment, le rôle du Fonds Monétaire International et
de la Banque Mondiale (Stiglitz, 2002). Il a inspiré les alter-mondialistes,
tout comme Korten, qui fait figure de leader du mouvement anti-
mondialisation, en critiquant le nouvel ordre économique (Korten, 2006). Le
financier George Soros reconnaît que le système financier actuel est néfaste
pour le développement des pays les plus pauvres de la planète (Soros, 1999,
2000). Dani Rodrik, professeur à l’Université d’Harvard, met en évidence
dans son ouvrage de 1997, les tensions et les sources de conflits qui
accompagnent la mondialisation. John Gray, professeur à la London School
of Economics, critique l’immoralité et l’instabilité du système économique
global (Gray, 1998). Parmi les plus hostiles à la mondialisation, la française
Viviane Forrester a publié « L’horreur économique » (Forrester, 1996) et la
journaliste canadienne Naomi Klein, « No logo » (Klein, 2001), des livres
qui ont eu un retentissement international considérable. Aujourd’hui, la
mondialisation fait toujours l’objet de controverses aussi nombreuses, et les
entreprises multinationales sont au centre de ces polémiques.
C’est l’accélération du phénomène de mondialisation, ces vingt dernières
années, qui est à l’origine de ces nombreuses remises en cause et des
critiques qui sont faites sur les entreprises multinationales. L’effondrement
du bloc soviétique, à la fin des années 1980, a permis au capitalisme de
4s’épanouir et à l’entreprise mondiale de prospérer. La libéralisation
progressive des échanges commerciaux de biens et de services et les
privatisations qui se sont opérées dans un certain nombre de pays, ont ouvert
de nouvelles opportunités et perspectives sur le marché concurrentiel. Les
avancées, en termes de moyens de communications et de technologie de
l’information, ont été sans précédent dans l’histoire. Cette « révolution
numérique », comme l’appelle Wolf (2004), a bénéficié aux grandes
entreprises en facilitant l’organisation de leurs activités, en reliant leurs

4 Certains comparent la puissance des plus grandes entreprises à celle des pays les plus
pauvres. Ainsi, Wall Mart, le leader mondial du secteur de la distribution, est la plus grande
entreprise du monde. En 2004, elle comptait 1,7 millions d’employés, réalisait un chiffre
d’affaires de 285 milliards de dollars, dont 10 milliards de dollars de bénéfices, par
l’intermédiaire de 5700 magasins et en servant plus de 140 millions de clients par semaine. Si
Wall Mart était une entité politique, elle serait classée vingtième plus grande nation au
monde (Collins, 2006).

13

5nombreuses unités dispersées dans le monde . Mais, c’est aussi cette fluidité
et cette disponibilité de l’information, qui rendent les comportements des
entreprises aussi facilement visibles auprès des nombreux observateurs.
Ces événements ont pour conséquence que se bâtit et se façonne un
monde de plus en plus intégré. La convergence des influences économiques,
sociales, culturelles et technologiques efface les frontières traditionnelles,
représentées par les Etats et les cultures nationales. Selon Friedman (2005),
le monde est ainsi devenu « plat ». La dissolution de ces frontières a brouillé
les références habituelles, qui, auparavant, semblaient claires. Ces
changements créent de nouveaux défis et de nouvelles responsabilités pour
les entreprises, qui recherchent de nouveaux standards, à mettre en
application à l’échelle mondiale, où qu’elles soient.
Mais si certains considèrent que la mondialisation contribue à un
mouvement d’homogénéisation et d’uniformisation de la société, d’autres,
en revanche, estiment que, alors que le monde se comprime, de nouvelles
interdépendances se créent (Robertson, 1995). Dans ce contexte, la prise en
compte des différences culturelles et de la diversité se révèle primordiale.
L’histoire d’une société, son degré de développement économique, ses
valeurs, ses coutumes et sa culture sont autant de facteurs qui déterminent les
pratiques acceptables dans un pays, ou même dans une région. Mais, faut-il,
pour autant, que l’entreprise multinationale adapte ses façons de faire, au
risque d’entrer en conflit avec ses propres références et avec ses propres
valeurs, sous prétexte de relativisme ?
Cette question rejoint un débat plus ancien, traité dans le domaine du
management international, celui de l’articulation entre l’universel et le local.
Le débat n’est pas tranché entre ceux qui défendent le caractère universel des
bonnes pratiques de management et ceux qui mettent en avant leur aspect
local. S’il existe de grands principes de gestion, à portée universelle, il
devient nécessaire de prendre en compte le local lorsqu’il s’agit de
l’exécution et, par conséquent, de l’action. Ce débat se trouve exacerbé au
regard des problématiques de responsabilité sociale de l’entreprise
multinationale. Il est donc fort probable que l’analyse des problématiques de
responsabilité sociale rencontrées par l’entreprise multinationale puisse
nourrir et instruire le champ du management international.
La responsabilité sociale semble être un champ d’application fécond dans
le domaine du management international. Sa mobilisation est ainsi

5 L’organisation de certaines entreprises multinationales est d’autant plus complexe que les
frontières nationales traditionnelles sont totalement dépassées. En témoigne l’exemple de
l’entreprise américaine Tommy Hilfinger, qui, en 2001, était immatriculée aux îles vierges
britanniques et dont le siège social était situé à Hong-Kong ; cette entreprise était cotée au
New York Stock Exchange ; son assemblée générale annuelle se tenait à la Barbade, et elle
faisait fabriquer ses produits principalement au Mexique et en Asie (Davis et Zald, 2005).


14

susceptible de parfaire la compréhension du fonctionnement de ces
organisations complexes que représentent les entreprises multinationales.
De nombreux politiciens ou des opposants à la mondialisation sont
convaincus que seule une législation draconienne peut encadrer le
comportement des entreprises multinationales. Si le besoin de règles du jeu,
sur le terrain mondial, semble évident, il est plus difficile de savoir qui peut
contrôler et arbitrer le comportement des entreprises multinationales. Le
monde des affaires lui-même a produit, en 1994, le Caux Round Table
Principles for Business, qui définit une série de principes éthiques communs,
fondés sur les notions de dignité humaine et de bien commun. En 1995, 41
pays ont créé Transparence internationale, afin de combattre les problèmes
de corruption pouvant survenir entre des entreprises et les pouvoirs publics,
dans le monde entier. En 2001, l’Organisation des Nations-unies a publié le
6pacte mondial , qui invite les entreprises à s’engager volontairement dans la
lutte contre la pauvreté. Les conventions de l’Organisation Internationale du
Travail, adoptées en 1998, réglementent les libertés d’association et de
travail, l’égalité dans l’emploi et l’égalité de chances, ainsi que le travail des
enfants. Publiés en 1976, les principes directeurs de l’OCDE à l’intention
des entreprises multinationales ont valeur d’aspiration ; ils font des
suggestions concrètes quant au comportement des entreprises
multinationales.
Ces principes n’ont pas de pouvoir contraignant, mais ils constituent le
seul code de conduite approuvé au niveau multi-latéral par des
gouvernements. Gordon (2001) souligne l’importance de la recherche de ce
consensus et rappelle ainsi que « la discipline dans les sociétés
démocratiques tend à être plus volontaire que répressive » (2001 : 27). Elle
explique que « les initiatives privées contribuent à jeter les fondations d’un
système qui finira par permettre une convergence importante des normes
sociales et environnementales parmi les différents pays du monde » (2001 :
32). Les organisations internationales ont, ainsi, impulsé un mouvement de
définition de normes mondiales de comportement pour les entreprises, lequel
mouvement est marqué par la coopération entre les milieux d’affaires et les
gouvernements. Finalement, dans la sphère internationale, les entreprises
échappant à des contrôles nationaux, la marge de manœuvre est grande.
Les initiatives privées et les expériences menées par les entreprises
multinationales sont, ainsi, au cœur de la réflexion (Gordon et Pestre, 2002).
Si les pourfendeurs de la mondialisation dénoncent les comportements
irresponsables des entreprises multinationales, d’autres soulignent le rôle
positif que ces entreprises peuvent jouer dans la société. Le phénomène de

6 Certains auteurs critiquent le caractère trop lâche de cet instrument. Ainsi, Utting (2005)
note qu’en 2005 seulement 9 % des entreprises participant au pacte mondial déclaraient
entreprendre des actions qu’elles n’auraient pas faites sans leur adhésion à celui-ci.

15

mondialisation reste ainsi très controversé. Il n’existe d’ailleurs pas de
consensus sur ce qu’est la mondialisation, sur ce qu’elle signifie et sur ses
impacts (Parker, 1996). Selon Bhagwati (2004), le libéralisme n’est pas une
fin en soi, mais représente plutôt une arme puissante que l’on peut utiliser
pour lutter contre la pauvreté. Cohen soutient, dans son ouvrage de 2004,
que ce dont pâtissent les pays les plus pauvres n’est pas un excès de
mondialisation, mais bien au contraire son insuffisance. Wolf (2004) partage
cette idée ; il estime que le marché est l’institution la plus puissante pour
élever les niveaux de vie, même si les pays les plus pauvres sont ceux qui
souffrent le plus de la mondialisation. D’ailleurs, ces auteurs s’accordent sur
le constat selon lequel le monde était bien plus intégré dans les années 1900
qu’aujourd’hui. La période 1870-1914 fut, en effet, marquée par des
avancées technologiques et scientifiques majeures, par l’essor de
mouvements migratoires colossaux et par un développement exponentiel du
capitalisme international (Berger, 2003).
Il est difficile, d’un point de vue académique, de caractériser les impacts
de la mondialisation, et d’en attribuer la responsabilité aux entreprises
multinationales. Certains observateurs considèrent que la mondialisation va
conduire à l’exploitation des travailleurs étrangers, va limiter les choix et les
options dans un monde totalement uniforme, et va détruire les ressources
naturelles et les cultures locales (Lavipour et Sauvant, 1976). D’autres
pensent que ces mêmes activités vont créer des opportunités d’emploi pour
des milliers de personnes pauvres, qu’elle impulsera une dynamique
entrepreneuriale et favorisera le développement d’infrastructures pour les
pays en développement, qu’elle contribuera au processus de démocratisation
et qu’elle réglera les problèmes sociaux globaux (Gergen, 1995).
Ainsi, si les critiques sont nombreuses et les pressions très fortes envers
les entreprises multinationales, celles-ci représentent aussi l’espoir dans un
certain nombre de pays en développement. L’expression de Margolis et
Walsh (2003) « misery loves company » est, à cet égard, significative. Les
constructions d’infrastructures, d’écoles, de routes et de cliniques sont autant
d’exemples du potentiel et du levier de développement que peut représenter
l’entreprise multinationale. Mais l’expression de la responsabilité sociale de
l’entreprise multinationale se caractérise aussi par l’émergence d’initiatives
et de bonnes pratiques plus élaborées, qui se développent ici ou là. Les
engagements des entreprises s’orientent vers les problématiques de
développement et s’adressent notamment aux questions de l’illettrisme, de
l’accès à l’éducation, de la lutte contre la malnutrition et contre les maladies.
Il existe des cas où les entreprises réussissent, parfois de manière
spectaculaire, jusque dans les pays en développement, à élaborer des
réponses concrètes à des problèmes sociaux, environnementaux ou éthiques.
Ces engagements s’appuient souvent, comme l’illustre D’Iribarne (2003),

16

sur des réponses innovantes. Les succès de ces réponses sont alors le fruit de
tâtonnement et d’expérimentation. Des experts renommés dans le domaine
des affaires internationales associent, aux approches socialement
responsables, des opportunités économiques fortes pour les entreprises
(Prahalad et Hart, 2002). La création de richesse potentielle confère une
légitimité économique importante aux préoccupations sociales. Mais, si des
initiatives exemplaires attirent l’attention, les démarches des entreprises sur
le sujet de la responsabilité sociale en sont encore à leurs balbutiements.
La question de la responsabilité sociale de l’entreprise multinationale est
d’un intérêt managérial d’autant plus important que ces entreprises explorent
de plus en plus les marchés émergents situés dans les pays en développement
(London et Hart, 2004). En opérant dans de multiples régions du monde, les
entreprises doivent agir dans des environnements sociaux, culturels,
économiques et politiques différents, alors que les standards, en termes de
niveaux de vie, sont souvent plus bas que ceux de leurs pays d’origine. Avec
l’internationalisation de ses parties prenantes, l’entreprise multinationale est
soumise à des demandes de plus en plus complexes et parfois
contradictoires. D’une part, ces entreprises développent des pratiques
locales, pertinentes au regard de chaque contexte local ; d’autre part, elles
tentent d’éviter la confusion et de résister à la pression de demandes locales
parfois contradictoires les unes avec les autres. Elles doivent alors rechercher
l’harmonie et la cohérence globales parmi les nombreuses politiques, actions
et pratiques développées localement. Kostova et Zaheer (1999) mettent ainsi
en évidence la relation entre la légitimité globale d’une entreprise
multinationale et la légitimité locale de toutes ses filiales ; ainsi, ces auteurs
montrent la difficulté de maintenir la légitimité à ces deux niveaux.
Pourtant, les recherches traitant de la responsabilité sociale de l’entreprise
dans un contexte international sont embryonnaires (Arthaud-Day, 2005). Peu
de travaux expliquent comment l’entreprise adopte un comportement
socialement responsable dans un contexte international.
Que ce soit sur une base mondiale (avec les recommandations de
l’OCDE), nationale (les réglementations des gouvernements), ou que ce soit
à la discrétion des entreprises, sont donc développés de nombreux codes de
conduite, politiques et recommandations. Mais, au-delà de l’adoption de ces
principes, leur mise en œuvre demeure un enjeu crucial. Les observateurs de
l’entreprise ne se contentent plus du discours, mais ils réclament des
informations précises. Les entreprises doivent rendre des comptes aux
agences de notation sociale et environnementale. Des mécanismes internes et
des stratégies de responsabilité sociale sont élaborés, mais il est difficile de
savoir quels sont les outils et les techniques appropriés pour gérer les
problématiques de responsabilité sociale au sein de l’entreprise
multinationale.

17

Aujourd’hui, la plupart des entreprises ont adapté leur structure
organisationnelle en créant soit un comité de responsabilité sociale ou de
développement durable au niveau du comité de direction soit un département
supervisé par un directeur général, dont la tâche est de développer et de
mettre en place des programmes concrets destinés non seulement à satisfaire
aux exigences réglementaires, mais souvent à les dépasser. De plus en plus
d’entreprises développent des standards internes, des procédures de contrôle
et d’audit, à portée mondiale. Une telle approche permet non seulement de
réduire les coûts associés à la standardisation, mais aussi de rendre la
formation des employés et la communication plus efficaces ; cela encourage
la dissémination des meilleures pratiques au sein de toutes les activités des
entreprises. En effet, celles-ci organisent de plus en plus leurs stratégies
marketing, d’achat, de production, de gestion des ressources humaines ou de
gestion de système d’information, sur une base globale. Mais est-il, pour
autant, pertinent de suivre le mouvement et de standardiser les activités de
responsabilité sociale de la même façon ? L’entreprise multinationale est-elle
capable de gérer sa politique de RSE globalement ? Peut-elle étendre à
l’ensemble des filiales les bonnes pratiques développées localement ? Les
connaît-elle ? Peut-elle les répertorier ? Dans quelle mesure ces bonnes
pratiques, développées dans un contexte bien particulier, peuvent-elles être
appliquées ailleurs ? L’entreprise multinationale peut-elle imposer à
l’ensemble de ses filiales de s’engager dans des actions de responsabilité
sociale ? Autant de questions auxquelles la littérature existante n’a pas
proposé de réponses.
L’angle d’attaque : les relations siège-filiales
Il est difficile de répondre à ces questions, mais c’est dans ce contexte,
son importance et son ampleur viennent d’en être soulignées, qu’a pris
naissance ce travail de recherche. Le but, ici, n’est pas d’évaluer
l’engagement des entreprises multinationales, en matière de responsabilité
sociale ni de vérifier si les pratiques effectives correspondent aux discours
entretenus. Ce rôle est celui des agences de notation, des organismes d’audit,
ou des organisations non gouvernementales (ONG). L’ambition de cette
recherche est de comprendre comment se construisent les stratégies de
responsabilité sociale des entreprises multinationales et d’apporter une
contribution au champ du management international et, plus précisément, au
domaine des relations siège-filiales. En effet, aujourd’hui encore, si ce
domaine de recherche a été fortement étudié, de nombreuses questions
restent en suspens.
Ce qui caractérise l’évolution des travaux de recherche sur l’entreprise
multinationale des vingt dernières années, c’est certainement l’intérêt
croissant porté à l’étude des filiales. Ainsi, se sont développés des travaux

18

centrés sur les rôles et les stratégies des filiales, des réseaux constitués par
les filiales, ainsi que sur les ressources et les capacités développées par ces
dernières (Birkinshaw, 1998). Pendant longtemps, la filiale était censée être
liée par une relation dyadique et hiérarchique au siège de l’entreprise
multinationale. La filiale était une entité instrumentale agissant sur les
instructions du siège. La configuration organisationnelle de l’entreprise
multinationale permettait de coordonner et de contrôler chacune des filiales
par des mécanismes adaptés. Mais, avec l’émergence de conceptions
alternatives de l’entreprise multinationale (les ‘hétérarchies’, les
‘transnationales’, les ‘métanationales’, l’entreprise organisée en réseaux,
etc.), la question des relations siège-filiales a été reléguée au second plan,
l’entreprise multinationale étant constituée de relations intra et inter-
organisationnelles nombreuses et différenciées (O’Donnell, 2000). Pourtant,
comme le précisent Birkinshaw et Hood (1998 : 6), même si ces nouvelles
formes d’organisation sont attractives, il ne faut pas oublier que « la relation
la plus critique de la filiale était et est toujours celle entretenue avec son
7siège » . Johnston (2005 : 3) explique que « ce sera toujours un thème
important car le lien siège-filiale est le principal canal à partir duquel le
8siège est capable de gérer l’entreprise » .
L’objectif de la recherche
L’objectif de ce travail est ainsi d’ouvrir la boîte noire des relations
entretenues au sein de l’entreprise multinationale sur le thème de la
responsabilité sociale. Le but est de comprendre quels sont les processus qui
caractérisent la construction des stratégies de responsabilité sociale. Plus
largement, ce travail vise à contribuer à la compréhension de l’organisation
des relations siège-filiales et à la question de la formulation et de la mise en
œuvre de stratégies au sein de l’entreprise multinationale.
Aperçu général de l’ouvrage
Le premier chapitre propose une revue de la littérature des principaux
travaux portant sur le sujet de la responsabilité sociale des entreprises
multinationales. En particulier, ce chapitre met en évidence les tensions que
l’entreprise multinationale doit gérer dans un contexte où les relations entre
le siège et les filiales sont exacerbées.

7 « The subsidiary’s most critical relationship was, and still is, with its corporate
headquarters » (Birkinshaw et Hood, 1998 : 6).
8 « This will always be an important theme because the headquarters-subsidiary connection is
the primary conduit through which headquarters is able to manage the corporation »
(Johnston, 2005 : 3).

19

Le deuxième chapitre a pour objectif de préciser la problématique et
l’ancrage en management international. Il convient en effet d’affiner l’angle
d’attaque et de présenter les principaux travaux portant sur les relations
siège-filiales au sein de l’entreprise multinationale. C’est l’objet d’une revue
de la littérature qui montre l’impasse actuelle dans laquelle se trouve le
champ des relations siège-filiales. Cette revue de la littérature débouche sur
l’intérêt de suivre une approche processuelle et de reconsidérer les relations
siège-filiales en prenant en compte la dynamique de ces relations, dans une
perspective multi centres de l’entreprise multinationale.
Le troisième chapitre présente la stratégie de recherche suivie. Elle repose
sur l’étude qualitative de processus au sein de deux cas centraux. L’étude
qualitative de trois cas périphériques supplémentaires vient nourrir l’analyse.
A partir d’entretiens en profondeur, ce travail permet de recueillir tout un
matériau empirique riche sur, d’une part l’appréhension des relations du
siège avec ses filiales sur le thème de la responsabilité sociale et, d’autre
part, sur le point de vue des filiales. Des déplacements ont, en effet, été
réalisés dans plusieurs filiales afin de compléter la récolte de données.
Des monographies détaillées sont ensuite présentées dans le chapitre
quatre, elles rendent compte de l’observation empirique réalisée sur le
terrain. Elles offrent au lecteur la possibilité de construire sa propre opinion
sur les processus sous-jacents au sein de l’entreprise multinationale et sur le
type de relations siège-filiales entretenues sur le sujet de la responsabilité
sociale.
Le cinquième chapitre présente les résultats de la recherche. Plus
particulièrement, il présente deux contributions majeures : il propose trois
processus génériques de construction de stratégies de RSE au sein de
l’entreprise multinationale ; il approfondit le rôle des acteurs clés dans ces
processus.
Enfin, le dernier chapitre est l’occasion de mettre en perspective les
principaux résultats et de discuter les apports et les implications de ce travail.
Les voies de recherche futures sont exposées et les limites précisées.


20
Chapitre 1.
La responsabilité sociale de l’entreprise
multinationale
Introduction
9La responsabilité sociale des entreprises multinationales constitue une
question épineuse qui nécessite un impérieux besoin d’investigation. En
effet, les travaux existants étudient essentiellement la question à un niveau
domestique et éludent bien souvent la dimension internationale qui, pourtant,
est intrinsèque aux entreprises multinationales. L’objectif de ce chapitre est
d’établir un état des connaissances relatives à la construction des stratégies
de responsabilité sociale de l’entreprise multinationale.
La première section de ce chapitre est destinée à cerner la relation
complexe qu’entretient l’entreprise avec la société. Les frontières floues de
10la RSE sont mises en évidence dans un contexte où les définitions et les
outils théoriques mobilisés peuvent difficilement apporter des réponses aux
dilemmes rencontrés par les entreprises.
La deuxième section du chapitre vise plus particulièrement à replacer les
questions de RSE multinationale dans un débat crucial et essentiel qui agite
le monde des affaires internationales : celui qui oppose la tentation de
l’impérialisme éthique au confort du relativisme éthique. Enfin, la troisième
section du chapitre dresse un état des connaissances portant sur le pilotage
des stratégies de RSE et met en relief le manque d’approche processuelle,
pour caractériser la construction des stratégies de RSE dans le contexte
international.


9 Lorsque que ce n’est pas précisé, le terme « entreprise multinationale » est utilisé de
manière générique.
10 RSE est l’abréviation de « responsabilité sociale de l’entreprise ».

23

Section 1. La RSE et le rôle de l’entreprise dans la société
La responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) est difficile à définir. Ce
concept est loin d’être consensuel au sein des communautés de chercheurs et
de praticiens. De nombreuses significations sont conférées au terme de RSE
et la pluralité des approches théoriques mobilisées fait controverse. L’objet
de cette section est de discuter, en premier lieu, des diverses définitions de la
RSE, puis de sonder les assises théoriques du concept et enfin de mettre en
évidence l’hétérogénéité des stratégies de RSE.
1.1 Définitions de la RSE
Né dans les années 1950 aux Etats-Unis, ce concept est empreint, dès ses
débuts, de fortes considérations morales et religieuses. L’ouvrage de Bowen
(1953), Social Responsibilities of the Businessman, marque ainsi
l’émergence du champ de recherche traitant des relations entre l’entreprise et
la société (Acquier et Gond, 2007). Si la notion de RSE peut apparaître
comme relativement récente, le débat de fond est, cependant, beaucoup plus
ancien. En témoigne le mouvement paternaliste de la fin du XIXè siècle (de
Bry, 2006), la pensée d’Adam Smith à la fin du XVIIIè siècle (Collins,
1994) ou même le code d’Hammourabi développé dans l’Antiquité (Epstein,
2002).
La confusion qui entache la notion de RSE provient parfois du
vocabulaire utilisé. En effet, une proximité existe entre les termes de RSE,
d’éthique et de développement durable. La RSE est considérée par la
Commission Européenne comme la contribution des entreprises à la notion
de développement durable (Commission Européenne, 2001). Le
développement durable, introduit par le rapport Brundtland de l’ONU en
1987, vise à « répondre aux besoins du présent sans compromettre la
possibilité pour les générations à venir de satisfaire les leurs » (Brundtland,
1987). Ainsi, en Europe, la RSE s’inscrit dans le champ théorique du
développement durable. Les approches américaines s’inspirent, quant à elles,
plutôt du cadre de l’éthique des affaires. L’éthique est définie par Mercier
(2002) comme « la réflexion qui intervient en amont de l’action et qui a
pour ambition de distinguer la bonne de la mauvaise façon d’agir » (2002 :
34). La conception européenne de la RSE se distingue ainsi de la perspective
nord-américaine. Matten et Moon (2005) expliquent l’origine de ces
différences. En Europe, la gestion des problèmes sociaux est
traditionnellement prise en charge par les institutions, ce qui confère aux
entreprises une responsabilité ‘implicite’. En revanche, dans le contexte
nord-américain, la gestion de la RSE par les entreprises est plus ‘explicite’.
Ainsi, en raison de différences institutionnelles, les attentes en matière de

24

responsabilité sociale des entreprises ne sont pas les mêmes en Europe et aux
Etats-Unis (Doh et Guay, 2006).
Si la RSE fait l’objet de caractérisations nombreuses et parfois
contradictoires (Garriga et Mele, 2004), un trait commun se détache
toutefois de ces nombreuses acceptions. Il s’agit de l’ancrage du concept
dans l’idée morale selon laquelle les intérêts humains prédominent sur ceux
de l’entreprise. La littérature traitant de la RSE prescrit, en effet, des
considérations morales aux entreprises en les invitant à participer à la
prospérité sociale (Wood, 2000). Boatright (2000) explique que les
entreprises doivent contribuer à la prospérité sociale, tout simplement parce
que c’est moralement correct.
McWilliams et Siegel (2001 : 117) définissent la RSE comme « des
situations où les entreprises s’engagent dans des actions qui améliorent le
bien-être social, au-delà de leurs intérêts propres et de ce qui est requis par
11la loi » . Vogel (2006 : 2) définit, lui aussi, la RSE comme « des pratiques
qui sont bénéfiques à la société d’une façon qui dépasse ce que les
12entreprises sont légalement tenues de faire » . Pasquero (2007 : 114)
définit la RSE comme « l’ensemble des obligations, légalement requises ou
volontairement choisies, qu’une entreprise doit assumer afin de passer pour
un modèle imitable de bonne citoyenneté dans un milieu donné ». Cela
implique, pour les entreprises, d’élargir leurs perspectives de rentabilité
économique et de considérer leurs impacts sur la société et sur
l’environnement (Windsor, 2001). Selon Wartick et Wood (1998 : 73), « les
entreprises ont une responsabilité publique envers les conséquences
engendrées par leurs interventions, primaires et secondaires, dans la
13société » . Cette idée rejoint la perspective de l’économie du bien-être
(« welfare economics ») qui définit la RSE comme l’obligation, pour
l’entreprise, de répondre aux externalités engendrées par les actions du
marché. Les externalités correspondent aux impacts, positifs ou négatifs, de
la production d’une entreprise sur l’utilité d’une tierce partie. Par exemple,
une externalité négative est créée quand l’entreprise émet des gaz nocifs qui
affectent la santé des populations avoisinantes. On parle d’externalité
positive lorsque, par exemple, une entreprise s’implante au sein d’une ville
et que sa présence réduit alors le taux de criminalité à cet endroit (Keim,
1978).

11 “Situations where the firm goes beyond compliance and engages in actions that appear to
further some social good, beyond the interests of the firm and that which is required by law”
(McWilliams et Siegel, 2001 : 117).
12 “Practices that improve the workplace and benefit society in ways that go above and
beyond what companies are legally required to do” (Vogel, 2006 : 2).
13 “Businesses have a public responsibility for outcomes related to their primary and
secondary areas of involvement with society” (Wartick et Wood, 1998 : 73).

25

Elkington (1999) a popularisé la notion de ‘triple bottom line’ pour faire
référence aux objectifs de prospérité économique, de justice sociale et de
qualité environnementale de l’entreprise. Ainsi, selon l’auteur, l’évaluation
des résultats de l’entreprise doit se faire non seulement en termes
économiques, mais également en termes sociaux et environnementaux.
Elkington considère que les modes de fonctionnement de l’entreprise sont
autodestructeurs, d’où l’intérêt de civiliser le capitalisme, les marchés et les
entreprises.
Un fort contenu normatif et prescriptif se dégage de ces définitions.
D’ailleurs, le débat d’ordre idéologique relatif au rôle de l’entreprise dans la
société est d’autant plus fort que la notion de RSE est critiquée comme étant
trop large et trop ambiguë.
D’autres concepts ont été développés dans le sillage de la RSE tels que la
sensibilité sociale ou la performance sociétale. La sensibilité sociale,
« corporate social responsiveness » (Gladwin et Walter, 1976) confère, dans
les années 1970, une orientation pragmatique et managériale au processus de
gestion des problèmes sociaux. La performance sociétale, « corporate social
performance » (Carroll, 1979; Clarkson, 1995; Wood, 1991) traduit, dans les
années 1980, une orientation plus intégrative, en soulignant l’importance de
la notion de résultat sociétal. Clarkson (1995 : 92) observe toutefois qu’il
manque au champ de la RSE un « cadre commun pour la collecte et
14l’analyse systématique des données liées à ces concepts » .
Plus récemment, Logsdon et Wood (1999) proposent que l’expression de
« responsabilité sociale de l’entreprise » soit progressivement remplacée par
celle de « corporate citizenship ». Cela traduit le désir des auteurs d’adopter
une compréhension plus normative de comment les organisations doivent
agir vis-à-vis de leurs parties prenantes. Wood et al. (2006 : 35) définissent
le concept de “global business citizen” comme « une entreprise (ses
dirigeants inclus) qui exerce de manière responsable ses droits et qui
respecte ses devoirs envers les individus, les parties prenantes, les sociétés,
15au-delà des frontières nationales et culturelles » . Cette définition illustre
deux transformations majeures dans l’unité d’analyse de la RSE : de
l’individu à l’organisation, et du niveau local au niveau global. La question
qui se pose est de savoir envers qui est responsable l’entreprise, laquelle
devient une entité de plus en plus globale. Comme le rappellent Davis et al.
(2006 : 10), deux types de frontières deviennent de plus en plus floues, celles
« qui distinguent les activités et les transactions qui se produisent ‘à

14 “Framework … for the systematic collection, organization, and analysis of corporate data
relating to these important concepts” (Clarkson, 1995 : 92).
15 “A business enterprise (including its managers) that responsibly exercises its rights and
implements its duties to individuals, stakeholders, and societies within and across national
and cultural boarders” (Wood et al., 2006 : 35).

26

l’intérieur’, de celles se produisant ‘à l’extérieur’ de l’entreprise et les
16frontières nationales qui séparent le ‘domestique’ de ‘l’étranger’ » .
Les ambiguïtés sémantiques et idéologiques rattachées au concept de
RSE s’accompagnent aussi d’ambiguïtés théoriques.
1.2 Les fondements théoriques
La question de la théorisation du concept de RSE fait apparaître un
foisonnement d’approches différentes. Il ne s’agit pas ici d’en dresser un
panorama exhaustif, mais plutôt de mettre en évidence les tensions qui
caractérisent le champ de la RSE. En particulier, ressort l’opposition entre,
d’une part, la vision moraliste de l’éthique des affaires et, d’autre part, la
vision économique néoclassique. C’est dans ce contexte que s’est imposée
une référence théorique dominante de la RSE : l’approche des parties
prenantes.
1.2.1 L’approche moraliste de l’éthique des affaires
La conception moraliste considère que l’entreprise est un agent moral qui
a le devoir d’agir de manière socialement responsable. Il n’y a pas de théorie
unique à propos de l’éthique sur laquelle tous les philosophes s’entendent.
Les théories de l’éthique tendent à établir et à défendre des principes moraux
fondamentaux. De George (1995) présente trois raisons principales pour
justifier l’importance de ces théories.
D’abord, la théorie de l’éthique est un recours nécessaire dans les quatre
situations suivantes : les intuitions morales des individus diffèrent ; deux ou
plusieurs règles morales sont en conflit ; le suivi d’une règle morale générale
peut conduire à une action immorale ; une règle ou une pratique
généralement acceptée est mise en question. Il est nécessaire, dans ces cas-
là, de savoir comment prendre une décision et déterminer quelles règles sont
morales ou ne le sont pas. La théorie de l’éthique fournit des réponses, en
expliquant pourquoi des actions sont bonnes ou mauvaises et en donnant une
procédure de décision qui permet de résoudre des cas difficiles ou
discutables.
Ensuite, l’auteur explique que la connaissance de méthode standard de
raisonnement moral permet à l’individu qui prend des décisions morales de
s’expliquer et de se justifier envers les autres.
Enfin, la théorie de l’éthique, telle qu’elle est présentée par De George,
est critique, dans la mesure où elle cherche à justifier les fondements
moraux, à les évaluer, à les rejeter ou à les réviser.

16 “Corporate boundaries that mark the distinction between activities and transactions
occurring ‘inside’ as opposed to ‘outside’ a corporate entity, and national boundaries that
separate ‘domestic’ from ‘foreign’” (Davis et al, 2006 : 10).

27

Schlegelmilch (1998 : 40) pointe l’importance de la théorie éthique sur
les comportements individuels des employés ou des dirigeants. Il justifie
ainsi l’intérêt de cette théorie de la manière suivante : « Même une
connaissance rudimentaire des approches alternatives devrait améliorer les
capacités de raisonnements éthiques d’un dirigeant. Le fait que différentes
théories conduisent souvent à des conclusions différentes ne signifie pas que
l’éthique des affaires est un exercice futile, cela doit être considéré comme
une opportunité d’améliorer la compréhension des dilemmes éthiques et la
17prise de décision » .
Bien que différents systèmes éthiques aient été développés tout au long
des siècles par les philosophes, on distingue deux principales conceptions du
raisonnement moral : l’approche conséquentialiste et l’approche
déontologique.
L’approche conséquentialiste consiste à évaluer la qualité éthique d’une
décision en fonction de ses conséquences. Selon cette théorie, qui est aussi
nommée ‘téléologique’, une action est qualifiée de moralement bonne si elle
conduit au plus grand bien pour le plus grand nombre. Une forme commune
de l’éthique téléologique est l’utilitarisme ; c’est une tradition anglo-saxonne
introduite par John Stuart Mill (1806-1873) et Jeremy Bentham (1748-1832).
Lors de la prise de décision, l’individu utilitariste identifie les parties
prenantes affectées par son action et compare les coûts et bénéfices
engendrés pour les groupes ainsi concernés. Cette méthode est celle qui est
la plus répandue dans le monde des affaires.
L’approche déontologique est fondée sur la notion de devoir. Egalement
appelée ‘universalisme’, cette approche n’envisage pas les conséquences.
Une action est bonne si elle possède certaines caractéristiques ou si elle
correspond à une certaine forme. L’approche judéo-chrétienne traditionnelle
de la moralité est ainsi déontologique. C’est dans cette perspective que
s’inscrit le concept « d’impératif catégorique » développé par Emmanuel
Kant. Ce point de vue considère que la moralité du processus et le respect
des valeurs éthiques sont fondamentaux à chaque étape du processus de prise
de décision. Cependant, les situations ‘gagnant-gagnant’, dans le monde de
l’entreprise, sont souvent rares et les décideurs doivent parfois sacrifier les
intérêts d’une partie pour le bien d’une autre.
Ces deux conceptions souffrent ainsi de limites quant à leur application.
Une des critiques importantes faites à l’utilitarisme est qu’il n’est pas axé sur

17 “Even a rudimentary knowledge of alternative approaches should improve a manager’s
ethical reasoning skills. The fact that different theories often lead to different conclusions
should not be taken as evidence to dismiss business ethics as a futile exercise, but viewed as
an opportunity to improve one’s understanding of ethical dilemmas and decision making”
(Schlegelmilch, 1998 : 40).


28

la justice. Ainsi, certains philosophes ajoutent une notion déontologique de
la justice à leur perception utilitariste de l’éthique. L’art du raisonnement
moral est une part importante de l’éthique des affaires. Parmi les autres
théories, il convient de citer la théorie de la justice de John Rawls (1971).
S’il est important de présenter ces conceptions de l’éthique comme
soubassement théorique à la RSE, il faut reconnaître qu’elles font référence à
des comportements individuels. Capron et Quairel (2007 : 21) relèvent cette
limite en indiquant que « l’approche éthique états-unienne de la RSE a voulu
faire de l’entreprise un ‘être moral’ alors que, lieu de pouvoir et d’intérêts
antagonistes, son comportement ne peut être réduit à un comportement
individuel ». Le débat concernant le statut des acteurs et des entreprises reste
vif entre ceux qui considèrent l’entreprise comme un être moral et ceux qui,
centrés sur l’individu, refusent d’appréhender sa dimension
organisationnelle.
1.2.2 L’approche économique néo-classique
La théorie néo-classique envisage l’entreprise comme un nœud de
contrats et considère que l’efficacité du marché assure la meilleure allocation
des ressources. Dans ce contexte, Jensen, en 2002, concède que la
maximisation de la valeur de marché de l’entreprise, à long terme, devrait
améliorer le bien-être collectif. Trente ans plus tôt, Friedman (1970)
évoquait le risque que l’entreprise encourt si elle choisit d’affecter des
ressources pour l’atteinte d’objectifs sociétaux. Déjà, en 1919, alors que
Ford souhaitait réinjecter les profits dans l’entreprise avec des visées
sociales, les frères Dodge intentèrent un procès qui leur donna raison, les
juges estimant que les profits de l’entreprise devaient servir aux seuls
actionnaires. La décision de justice du Michigan a ainsi rappelé qu’« une
entreprise est organisée et gérée principalement pour le profit des
18actionnaires » .
La perspective néo-classique considère que si le marché se révèle
inefficace, c’est alors le rôle de l’Etat de corriger les conséquences de ce
dysfonctionnement. Selon une étude américaine, ce paradigme néo-classique
est dominant dans les écoles de commerce et les universités et dans la pensée
des futurs dirigeants (Aspen Institute, 2002).
Face aux défis humains et sociaux et à la controverse publique sur le rôle
des entreprises dans la société, de nombreux auteurs se sont attachés à
analyser le lien existant entre la performance financière et la performance
sociétale, afin de prouver que l’éthique paie (« ethics pays »). Margolis et
Walsh (2003) dénombrent ainsi plus de cent vingt deux recherches publiées

18 “A business organization is organized and carried on primarily for the profit of the
stockholders” (Michigan, 1919).

29

ces trente dernières années, de 1971 à 2001, sur le sujet. De nombreux
argumentaires cherchent ainsi à prouver que la RSE serait profitable à
l’entreprise, mais les résultats de ces travaux ne sont pas concluants.
Entre ces deux positions extrêmes, l’approche des parties prenantes
constitue le courant dominant de la RSE.
1.2.3 L’approche des parties prenantes
19La théorie des parties prenantes s’est progressivement imposée comme
la référence théorique dominante de la RSE. Freeman (1984 : 46) soutient
ainsi que la RSE occupe une place justifiée dans la gestion de l’entreprise.
Les parties prenantes sont définies par l’auteur comme étant « tout individu
ou groupe d’individus qui peut influencer ou être influencé par la réalisation
20des objectifs de l’organisation » . Sont ainsi généralement identifiés les
actionnaires, les fournisseurs, les employés, les clients, les pouvoirs publics,
les communautés locales et les acteurs de la société civile, tels que les
organisations non gouvernementales, etc.
Trois conceptions des parties prenantes sont distinguées par Donaldson et
Preston (1995) : les visions descriptive, instrumentale et normative.
La vision descriptive permet d’expliquer certaines caractéristiques de
l’entreprise. La théorie des parties prenantes est alors utilisée pour expliquer
le comportement de l’organisation et pour décrire la façon dont les dirigeants
prennent leurs décisions.
Le paradigme instrumental est utilitariste dans le sens où la prise en
compte de l’intérêt des parties prenantes est une condition de la performance
économique et financière. Cette approche tente de comprendre les relations
entretenues entre l’entreprise et ses parties prenantes, dont plusieurs
typologies ont été proposées, afin de déterminer quels acteurs attirent
l’attention des dirigeants de l’entreprise. Carroll (1989) a distingué les
parties prenantes primaires et secondaires ; Clarkson (1995), les parties
prenantes volontaires et involontaires ; Mitchell, Agle et Wood (1997), les
parties prenantes urgentes, puissantes et légitimes. Les approches
instrumentales servent à évaluer les réponses de l’entreprise à ses parties
prenantes.
Le paradigme normatif est orienté éthique dans le sens où il envisage les
obligations morales de l’entreprise à l’égard de ses parties prenantes. Selon
Donaldson et Dunfee (1999), les dirigeants sont soumis à un impératif moral
de prendre les décisions les plus justes, peu importent les conséquences de
celles-ci sur la performance financière de l’entreprise. Les auteurs
développent la notion de contrat social existant entre la société et

19 Le terme anglais correspondant est celui de ‘stakeholder theory’.
20 “Any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the
organization’s objective” (Freeman, 1984 : 46).

30

l’entreprise : celle-ci est redevable envers celle-là et elle est censée
contribuer à son bien-être. Cela présuppose l’existence de plusieurs groupes
de parties prenantes, aux attentes potentiellement contradictoires.
Evidemment, cette approche se heurte, notamment dans un contexte
international, à la difficulté de savoir quelles sont les ‘bonnes’ décisions à
prendre.
21La théorie des parties prenantes souffre toutefois d’importantes limites .
L’identification et la prise en compte exhaustive de l’ensemble des parties
prenantes paraissent illusoires. De plus, leurs attentes peuvent être
conflictuelles. Enfin, il est difficile de concevoir que l’intérêt commun
puisse être réduit à la somme des intérêts des parties prenantes. La RSE ne se
limite pas à répondre aux attentes des différentes parties prenantes.
Si les définitions et les conceptions d’ordre théorique de la RSE sont loin
de faire l’unanimité, les stratégies de RSE adoptées par les entreprises font
apparaître une grande hétérogénéité.
1.3 Les stratégies de RSE et les comportements des entreprises
Deux conceptions sont traditionnellement distinguées dans la littérature,
en ce qui concerne la conception d’une stratégie éthique ou d’une stratégie
de RSE. Il s’agit, d’une part, de l’approche de conformité et, d’autre part, de
l’approche d’intégrité. Ce sont deux philosophies différentes qu’il convient
de dévoiler avant de présenter plus en détail les typologies existantes de
stratégies de RSE.
1.3.1 Deux conceptions opposées de stratégies éthiques et de RSE :
l’approche de conformité et l’approche d’intégrité
Ces perspectives sont étroitement liées à la culture de l’entreprise. Dans
la mise en œuvre et le développement de codes d’éthique, ainsi que dans la
conception de stratégies éthiques, la grande majorité des entreprises optent
pour l’une des deux logiques suivantes : soit une approche de conformité soit
une approche d’intégrité, fondée sur les valeurs.
Dans le premier cas, l’approche de conformité ressemble à une
conception juridique où les codes de conduite transmettent les standards de
l’entreprise, par l’intermédiaire d’une liste de ce qu’il ne faut pas faire. Selon
Paine (1994 : 106), « le but de ces programmes est d’empêcher, de détecter
22et de punir les violations de la loi » . Cette orientation, coercitive, des
programmes éthiques souligne l’importance de l’adhésion aux règles, de la

21 Pour une synthèse critique des théories des parties prenantes, le lecteur peut se référer à
l’article de Gond et Mercier (2006).
22 “The goals of these programs is to prevent, detect, and punish legal violations” (Paine,
1994 : 106).

31

surveillance du comportement des employés et de la sanction des mauvaises
conduites (Weaver et al., 1999). Les dirigeants responsables de l’éthique
établissent des standards et des procédures, ils désignent du personnel pour
surveiller la conformité, ils évitent de déléguer de l’autorité à ceux qui
pourraient agir de manière illégale, ils organisent des audits, ils mettent en
place des processus de surveillance ainsi qu’un système de dénonciation et
des mesures disciplinaires appropriées ; ils doivent aussi prendre les
dispositions nécessaires pour éviter que ne se reproduisent, dans le futur, les
cas de violation. Cette approche est centrée sur la force de dissuasion, mais
ne s’attaque pas aux sources ni aux raisons qui poussent l’individu à ne pas
respecter les codes de conduite. Elle peut, en outre, entraîner la frustration ou
la confusion chez les employés qui n’ont ni l’expérience ni la connaissance
de ce système de régulation. En matière de responsabilité sociale, certaines
entreprises adoptent une logique descendante (top-down) de ce type. La
direction de la RSE de l’entreprise a alors pour rôle d’impulser les actions
dans le reste de l’organisation et de veiller à leur exécution.
Dans le second cas, les stratégies éthiques sont fondées sur l’intégrité.
Les codes de conduite suivent une approche radicalement différente dans la
façon d’appréhender les standards et les principes de l’organisation. Ils sont
centrés sur des valeurs et des croyances de l’organisation. Les programmes
éthiques visent alors à standardiser le comportement en favorisant
l’engagement dans des valeurs partagées et en encourageant les aspirations
éthiques (Etzioni, 1961). A chaque valeur fondamentale de l’organisation est
associé le standard nécessaire qui va soutenir cette valeur. Ce second type de
démarche vise à construire des liens concrets entre les valeurs, les standards
et le comportement des employés (Miller, 2004). Si les employés
reconnaissent et comprennent la relation entre un standard particulier et la
façon dont celui-ci soutient une valeur forte de l’organisation, ils seront plus
aptes à respecter ce standard. Selon Paine (1994 : 111), « le rôle des
dirigeants responsables de l’éthique est de définir et de vivifier les valeurs
23motrices d’une organisation » . Ils doivent créer un environnement qui
encourage le comportement éthique. Cette conception appréhende l’éthique
non pas comme une contrainte imposée par des autorités externes à
l’organisation, mais comme la force qui donne vie à l’organisation. En
matière de responsabilité sociale, cette approche fait référence aux logiques
ascendantes (bottom up) : le rôle de la direction de la RSE est de répertorier
les initiatives des unités opérationnelles locales et de favoriser les échanges
de bonnes pratiques entre les différentes entités du groupe. Selon Hess,
Rogovski et Dunfee (2002), pour que les stratégies de RSE réussissent (les
auteurs parlent d’initiatives sociales), le préalable est que la stratégie soit

23 “The task of ethics management is to define and give life to an organization’s guiding
values” (Paine, 1994 : 111).

32

fondée sur les valeurs de l’entreprise. Autrement dit, les auteurs montrent
l’importance d’aligner la stratégie de RSE sur les valeurs et les croyances
des dirigeants et des employés de l’entreprise. La mission de l’entreprise et
les credo constituent la base des valeurs clés de l’entreprise et de sa culture.
Ces deux orientations ne sont cependant pas mutuellement exclusives
(Trevino, 1990). Une stratégie éthique peut viser à la fois l’internalisation
des valeurs et la conformité aux règles, de façon que les valeurs
organisationnelles ne soient pas perçues comme une simple rhétorique
(Trevino, 1990). Paine (1994 : 111) observe toutefois la difficulté de mettre
en oeuvre une stratégie éthique fondée sur l’intégrité ; elle note « qu’une
stratégie fondée sur l’intégrité est plus large, plus profonde et plus exigeante
24qu’une initiative de conformité à la loi » .
1.3.2 Des stratégies de RSE hétérogènes
Les comportements et les stratégies adoptés par les entreprises vis-à-vis
de la RSE peuvent faire apparaître d’importantes différences.
Déjà, en 1979, Carroll note différents degrés d’implication des
entreprises. Elle classifie les philosophies de réponses sociales des
entreprises sur un continuum allant de l’absence de réponses de l’entreprise à
la forte implication de celle-ci, en se fondant sur trois travaux principaux
datant des années 1970. L’auteur distingue ainsi principalement quatre
catégories de réponses que le tableau 1 présente.

Tableau 1 : Les catégories de réponses sociales ; traduction de Carroll
(1979 : 502)
Auteurs Catégories de réponses sociales
Ian Wilson Réaction Défense Accommodation Pro-action
Terry Se Faire Etre progressif Etre
McAdam défendre uniquement leader du
ce qui est secteur
requis
Davis & Retrait Approche Approche Négociation Résolution
Blomstrom de relations légale de
publiques problème
Ne fait rien ---------------------------- S’implique beaucoup
Ce tableau fait apparaître des attitudes qui s’échelonnent de la résistance
à la volonté d’action. Dans le cas des attitudes défensives, les entreprises
sont dans une situation attentiste, elles refusent la responsabilité ou font

24 “An integrity strategy is broader, deeper and more demanding than a legal compliance
initiative” (Paine, 1994 : 111).

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diversion en développant des stratégies d’évitement, tout en protégeant au
mieux leurs intérêts et en recherchant le compromis. A l’opposé, en
résolvant l’enjeu rencontré, les stratégies proactives sont susceptibles de
bouleverser le fonctionnement traditionnel de l’entreprise et de créer un
avantage concurrentiel.
Plus récemment, Capron et Quairel (2007 : 71) distinguent les stratégies
‘substantielles’ des stratégies ‘symboliques’. Les stratégies substantielles
visent « à rapprocher effectivement les objectifs, les méthodes, les structures
d’une entreprise, des valeurs de la société ». Les stratégies symboliques
visent « à faire accepter le comportement de l’entreprise par la société, sans
en modifier les fondements ». Les auteurs mettent ainsi en évidence les
différentes attitudes des entreprises vis-à-vis de la RSE. Certaines entreprises
adoptent des comportements défensifs, qui s’accompagnent de stratégies de
25manipulation, de déni ou d’évitement . En revanche, d’autres entreprises
choisissent d’incorporer la RSE au cœur de leur métier. Dans ce dernier cas,
« les actions cherchent à faire entrer la dimension environnementale et
sociale dans la stratégie de l’organisation et à peser sur la transformation
du système de management » (2007 : 80).
La littérature portant sur la RSE tente d’expliquer cette hétérogénéité de
comportements et de stratégies. Elle distingue, en général, deux motivations
différentes à l’engagement envers les activités de RSE. D’abord, certaines
firmes adoptent une approche purement philanthropique avec un intérêt
minimal pour le gain économique. Baron (2001) explique que, si la
motivation est de servir la société au détriment des profits, l’action peut être
alors qualifiée de « socialement responsable ». Ensuite, certaines firmes
intègrent leurs programmes de RSE dans leur stratégie, en cherchant à
bénéficier d’impacts positifs sur leurs intérêts économiques. Baron indique
que, si la motivation est de servir les intérêts économiques (‘bottom line’),
alors l’action est ‘privately responsible’. La RSE est, dans cette situation,
qualifiée de stratégique par Baron. Il est toutefois difficile, comme le
précisent McWilliams, Siegel et Wright (2006), de distinguer les activités
‘socialement responsables’ des activités ‘privately responsible’, car les
dirigeants ont tendance à mentionner l’ensemble de ces activités sous le nom
de ‘responsabilité sociale’.
McWilliams et Siegel (2001) montrent que les dirigeants conduisent une
analyse coûts/bénéfices pour déterminer le niveau d’investissement optimal
en RSE. Autrement dit, les auteurs expliquent, en s’appuyant sur la théorie
des ressources, que les dirigeants utilisent le même type de méthode pour

25 De plus en plus d’entreprises sont accusées de pratiquer le « greenwashing », c’est-à-dire
de transmettre au public une présentation erronée des faits et de la vérité afin d’apparaître
socialement ou environnementalement responsable. Le terme est traduit en français par « éco
blanchiment » ou par « blanchiment environnemental ».

34

leurs décisions en matière d’investissements en RSE que pour les autres
types d’investissements. Dans cette logique, Capron et Quairel (2007)
déclarent que le comportement des entreprises par rapport à la RSE
n’échappe pas aux paradigmes classiques du management stratégique. Ils
qualifient la démarche volontaire des entreprises de consensuelle et précisent
qu’elle est inscrite dans une perspective « gagnant – gagnant ». Autrement
dit, la RSE est souvent appréhendée, selon les auteurs, comme un « business
case » : les arguments économiques ont pour but d’inciter les entreprises à
agir de manière socialement responsable.
Le débat présenté ici montre que la RSE est un enjeu d’ordre stratégique.
Toutefois, cette dimension stratégique accordée à la RSE peut être différente
selon les entreprises. Ansoff (1980 : 133) caractérise une question de
stratégique « si elle a un impact sur la capacité de l’entreprise à réaliser ses
26objectifs » . A ce sujet, Ackerman (1973 : 95) explique que, si l’entreprise
tarde à répondre aux problématiques sociales, celles-ci risquent de
« s’accumuler et de mettre l’entreprise dans une situation telle qu’elle ne
pourrait plus assurer normalement son rôle traditionnel de producteur de
27biens et de services » .

En conclusion, il est difficile de caractériser les intentions de l’entreprise
et d’attribuer aux activités de RSE le caractère opportuniste ou désintéressé.
L’ambition de ce travail n’est pas de répondre à cette question. Il ressort de
cette première section le constat suivant : il existe différentes conceptions
sous-jacentes à la RSE et les comportements ainsi que les stratégies adoptés
par les entreprises sont, en conséquence, hétérogènes. Le degré d’implication
et le panel de stratégies de RSE que les entreprises peuvent déployer est
large, entre d’une part le choix d’une démarche volontariste, où les stratégies
d’autorégulation vont au-delà de ce qui est requis dans une industrie donnée,
et d’autre part une démarche réactive et adaptative, où les stratégies
élaborées constituent des réponses aux pressions que subit l’entreprise. Cela
justifie l’intérêt de mieux comprendre la façon dont l’entreprise conçoit et
met en œuvre sa stratégie de RSE.
Il faut à présent passer en revue plus spécifiquement la littérature
s’intéressant à la RSE multinationale.


26 “An issue is of strategic importance based on its impact on the ability of the enterprise to
meet its objectives” (Ansoff, 1980 : 133).
27 “Social issues may pile up and ultimately put the company in a position where it cannot
function effectively in its traditional role as a producer of goods and services” (Ackerman,
1973 : 95).

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Section 2. La RSE dans le contexte international
Les entreprises multinationales sont soumises à des pressions de plus en
plus fortes en termes de responsabilité sociale. Mais la gestion des stratégies
de RSE à l’échelle mondiale reste peu comprise (Wood et Pasquero, 1997).
Les pratiques en termes de RSE varient selon les pays (Pasquero, 2004)
puisque les valeurs changent selon les cultures (Hofstede, 2001). Les parties
prenantes sont plus nombreuses et leurs attentes plus variées au niveau
international. Les entreprises multinationales sont ainsi invitées à répondre à
des pressions locales et globales. Se pose alors la question de savoir si elles
doivent développer une stratégie de RSE globale ou locale. Cette question
participe du débat central au management international, celui de l’intégration
et de la différenciation, et suscite plusieurs interrogations : est-ce que les
entreprises multinationales doivent répondre aux pressions pour l’intégration
globale et pour la réactivité locale, en ce qui concerne les stratégies de RSE,
de la même manière que pour les stratégies classiques ? Est-ce que les
mêmes outils d’analyse et les mêmes logiques organisationnelles
s’appliquent aux stratégies de RSE ? Que se passe-t-il lorsque les attentes
des parties prenantes imposent à l’entreprise multinationale qu’elle réponde
à la fois à des problèmes locaux et globaux ? Lorsque les diverses parties
prenantes et les systèmes de valeurs entrent en conflit, quel type de stratégies
de RSE l’entreprise multinationale doit-elle fournir ?
Ce type de questions amène à réfléchir à une clarification de ce que
constituent une stratégie de RSE globale et une stratégie de RSE locale. En
outre, ces questions rejoignent un débat de fond central dans la littérature
portant sur l’éthique des affaires internationales : il s’agit de celui de
l’harmonisation et de l’homogénéisation de la société versus celui de la
fragmentation et du relativisme culturel et éthique.
2.1 RSE globale et RSE locale : un double contexte pour l’entreprise
multinationale ?
La grande majorité des travaux portant sur la RSE adopte une perspective
domestique en considérant l’entreprise dans un cadre national bien défini. De
par ses caractéristiques définitoires, l’entreprise multinationale opère dans
plusieurs pays ; elle est donc soumise à plusieurs contextes.
2.1.1 Un contexte multiple pour l’entreprise multinationale
L’entreprise multinationale est une organisation complexe. En particulier,
le fait d’agir dans de multiples environnements soulève la question suivante :
envers qui est redevable et responsable l’entreprise ? Les travaux de Kostova

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