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Le diagnostic stratégique et la gestion de la qualité

De
250 pages
La gestion de la qualité représente un concept largement reconnu de nos jours. Mais, comment celui-ci se trouve-t-il intégré dans le diagnostic stratégique ? Cet ouvrage trace un cadre théorique pour comprendre les liens entre la matière stratégique et la gestion de la qualité. Une approche originale qui met en avant trois dimensions qui contribuent au développement d'une entreprise :
1) comment l'entreprise gère-t-elle ses processus et ses ressources humaines ?
2) Comment l'entreprise assure-t-elle l'intégration de ses produits auprès de sa clientèle ?
3) Comment l'entreprise communique-t-elle pour mieux vendre ?
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LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE ET LA GESTION DE LA QUALITÉ

(Ç)L'Harmattan, 2004 ISBN: 2-7475-7177-7 EAN: 9782747571777

Dominique SIEGEL

LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE ET LA GESTION DE LA QUALITÉ

L'Harmattan 5-7, rue de l'École-Polytechnique 75005 Paris FRANCE

Harmattan Konyvesbolt 1053 Budapest, Kossuth L.u. 14-16 HONGRIE

L'Harmattan Italia Via Degli Artisti, 15 10124 Torino ITALIE

Dynamiques d'Entreprises Collection dirigée par Michael Ballé
Lieu de travail et lieu de vie, l'entreprise est au cœur de la société. Pourtant, beaucoup de ses aspects restent mal connus. Les évolutions technologiques et sociales sont à la source de nombreuses mutations organisationnelles. Les professions continuent d'évoluer en se divisant touj ours davantage sur un plus grand nombre de spécialités. Les frontières elles-mêmes des entreprises s'estompent alors que les modes de travail se redéfinissent. Les entreprises deviennent des objets d'étude à multiples facettes dont les dynamiques sont de plus en plus complexes et souvent surprenantes. Au-delà des grandes lignes des logiques de " management" d'une part et des théories sociologiques de l'autre, nombre de ces facettes restent dans l'ombre: dimensions ignorées, métiers méconnus ou dynamiques contre-intuitives. La collection Dynamiques d'Entreprises a pour vocation de diffuser les études réalisées sur ces points d'ombre, souvent techniques, de la nature des entreprises. Allant au-delà des "essais de management", la collection regroupe des textes de recherche ou d'expérience sur le terrain qui éclairent les nombreux aspects ignorés des entreprises modernes. Déjà parus
Y. PESQUEUX et B. TRIBOULOIS, La dérive organisationnelle, 2004.

Rémi GUILLET, Pour plus de solidarité entre le capital et le travail, 2004. Isabelle DANJOU, Entreprendre: la passion d'accomplir ensemble,2003. Marc BOLLECKER, Les contrôleurs de gestion. L 'histoire et les conditions d'exercice de la profession, 2003. Monique VER V AEKE, Le design et les immatérialités de l'entreprise, 2003. Jean-François LOCHET, Entreprises et jeunes débutants, 2003. Jean-Marc SAURET, Le management post-moderne, 2003. Robert JOURDA, La personnalité professionnelle, tome 2, 2003. Martine BOUTARY, TIC et PME: des usages aux stratégies, 2003. Pascal LELEU, Management etfluidité, 2003. Jacques APTER, De nouveaux outils pour maîtriser la dynamique de l'entreprise, 2002 Anne-Laure SAlVES, Territoire et compétitivité de l'entreprise, 2002.

T ABLE DES MA TIERES

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1. Cadre théorique préliminaire pour une meilleure intégration Gestion de la Qualité Stratégie d'entreprise
1.1. La gestion de la qualité 1.1.1. Quelques faits historiques 1.1.2. Des concepts et de leur discussion 1.2. La stratégie d'entreprise 1.2.1. L'évolution de la pensée stratégique 1.2.2. Existe-t-il des spécificités notables d'approche pour la P.M.E. 1.3. Une approche conceptuelle des liens entre stratégie et gestion de la qualité

17
19 19 30 40 40 49

58

1.3.1. La qualité comme levier d'action opérationnelle et stratégique 1.3.2. Des enjeux réels pour la P.M.E. d'une meilleure gestion de la qualité

58 62

8 2. Les dimensions stratégiques de la gestion de la qualité

67

2.1. L'importance d'une approche mercatique de
I a qual it é . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 9

2.1.1. La communication de la qualité par le prix et par la publicité 2.1.1.1. La perception de la qualité à travers le prix 2.1.1.2. La communication de la qualité par la publicité

71

71 74

2.1.2. La signalisation de la qualité par la certifi cation 77 2.1.2.1. La certification et la performance de l'entreprise 79 2.1.2.2. La recherche de "l'excellence de la Performance" 82 2.2. Les trois axes de développement stratégiques de la gestion de la qualité 2.2.1. L'axe mercatique 2.2.2. L'axe de la Production 2.2.3. L'axe" service" 2.3. Prémisses d'un modèle d'évaluation de la gestion de la qualité 2.3.1. La dimension Production

86 86 88 90

95 97

9

2.3.2. La dimension Marketing 2.3.3. La dimension Service 3. Les apports du modèle de la gestion de la qualité au diagnostic environnemental 3.1. La segmentation stratégique et la gestion de la qualité

10 1 103

107 114

3.1.1. De la segmentation stratégique et de ses difficultés .115 3.1.1.1. La segmentation stratégique et la segmentation mercatique 115 3.1.1.2. La difficulté de segmenter à travers l'exemple .118 3.1.1.3. La qualité et sa gestion comme critères de différenciation .121 3.1.2. Vers une segmentation plus qualitative, ou l'analyse de la valeur pour approcher autrement des segments stratégiques .125 3.1.3. Correspondance ou coïncidence: un critère complémentaire pour segmenter 3.2. L'analyse sectorielle 3.2.1. L'analyse de la structure de la branche
d ' activité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

128 .133

3.2.1.1. Les menaces concurrentielles 3.2.1.2. La politique publique comme support de barrières à l'entrée

137 140

10 3.2.1.3. Les rapports de forces avec les clients et les fournisseurs

.140

3.2.2. La nécessité de relever des particularités comportementales .143 3.2.3. L'évaluation du secteur d'activité 3.3. L'évaluation de chaque Domaine d'Activité Stratégique 145

.151

3.3.1. Des méthodes de diagnostic différentes 151 3.3.1.1. Les méthodes classiques 153 3.3.1.2. L'approche industrielle à travers la chaîne de valeur ..157 3.3.1.3. Les méthodes mixtes 158 3.3.2. Une relation privilégiée pour un risque à gérer 3.3.2.1. Les priorités de la démarche
qualité.

.158

.. . .. . . . . . . . .. . . .. . . . . . . .. . . . .. . .. . . . .. . . .159

3.3.2.2. Le risque lié au métier de l'entreprise .161 3.3.2.3. Le choix d'élaborer une logique de notation servant de signaL ..164 3.3.3. L'étude du portefeuille d'activités stratégiques 165 3.3.3.1. L'inscription des risques dans l'outil d'évaluation de chaque D.A.S 165 3.3.3.2. La synthèse des analyses des divers
Domaines. . . . . . . . . . . .. . . . . . . .. . . . . . . . . . . . .. . ..1 70

3.3.3.3. L'appréciation du risque lié au métier

173

Il 4. L'analyse interne de l'entreprise sous l'influence d'une réflexion qualitative

.177

4.1. Une approche statique de l'entreprise et de son (ses) métier(s) 4.1.1. La définition de la mission ou de l' 0bjectif poursuivi 4.1.2. L'évaluation des ressources engagées 4.1.3. La structure de l'entreprise

180

.181 186 188

4.2. Une approche par les flux ou la remise en cause des rapports d'efficience pour une amélioration continue et l'adaptation du ou des métiers 195 4.2.1. Généralisation d'un modèle d'aide au pilotage de la performance en gestion de production à la gestion d'entreprise 197 4.2.2. Les principes d'une technique budgétaire pour enrichir le modèle ..205 4.2.3. Les contributions du modèle de gestion de production à la Gestion

208

4.3. De la chaîne de valeur à la chaîne de
performance d urab le. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .220

4.3.1. Le concept de chaîne de valeur et la notion de Facteur clé de succès

220

12 4.3.2. L'analyse de la chaîne de valeur à travers l'exemple 4.3.3. La chaîne de valeur comme support d'une stratégie offensive

.224

..229

Conclusion Bibliographie

.233 .237

Glossaire

..247

Introduction La qualité est redécouverte actuellement dans les entreprises comme un facteur essentiel de survie. En fait, cette qualité n'a plus grand chose à voir avec la qualité traditionnellement entendue. La qualité, telle qu'elle est entendue dans les lignes suivantes, se conçoit comme une qualité de service au client, qui va jusqu'à la satisfaction des besoins naissants, et encore mal définis, pour mener la firme à un degré de compétitivité plus élevé. Au contraire des attentes précédentes, celle-ci doit rapporter (souci de performance) et se doit, en même temps, de présenter bien d'autres caractéristiques (différenciations). Elle doit se réaliser sans erreur, sans rebut, afin de réduire les coûts. Cela va même plus loin; cette qualité implique un souci de perfection à tous les niveaux, depuis la conception jusqu'à la livraison et à l'utilisation du produit par le client. Dans ce sens, il s'agit davantage d'un processus, qui se veut intégrateur au sein de l'organisation, en sollicitant l'ensemble des ressources mises en oeuvre, dont les individus. Bien qu'elle reprenne à son compte les exigences de la qualité traditionnelle, en cherchant, cependant, à y répondre de façon plus optimale, la qualité « nouvelle» trouve de plus en plus sa place, même au niveau de gestion le plus élevé dans l'organisation: celui de la stratégie d'entreprise. Bien sûr, la pensée stratégique a significativement évolué pour prendre en compte des besoins nouveaux, comme celui de reconsidérer I'homme, notamment, dans sa mission, et le rôle qu'il joue, pour conforter un phénomène, qualifié par certains « d'apprentissage organisationnel ». Cependant, la stratégie, et plus particulièrement le diagnostic stratégique, ne s'est pas encore suffisamment inspiré des apports potentiels, que peut lui procurer une meilleure intégration de la qualité et de sa gestion.

14 L'ambition du présent ouvrage est d'apporter une lumière, non pas différente, mais autre, sur les liens, qui peuvent exister entre le diagnostic stratégique, d'une part, et la gestion de la qualité, d'autre part. Il représente, également, l'occasion de revisiter des outils, et de les adapter à des exigences gestionnaires, que tout le monde reconnaît à ce jour: celles de mieux intégrer la qualité parmi les priorités dans les démarches stratégiques. Pour répondre à cet objectif, le développement suivant se propose, dans un premier point, de dresser l'état de l'art, tant imparfait puisse-t-il se révéler, sur la littérature se rapportant à la gestion de la qualité, ainsi qu'à l'évolution de la pensée stratégique, avant d'esquisser les liens qui sont susceptibles de les rapprocher. Un second point permet de caractériser les dimensions stratégiques de la gestion de la qualité. Il souligne, notamment, l'importance d'une approche mercatique, avant de présenter trois axes de développement, qui se sont imposés comme stratégiques pour l'entreprise. Ces axes de développement conditionnent les trois dimensions fondamentales, pour constituer les prémisses d'un modèle d'évaluation de la gestion de la qualité. Dans un troisième point, sont passés en revue les apports de ce modèle devant amener une meilleure gestion de la qualité au diagnostic de l'environnement extérieur de l'entreprise, lequel s'affirme comme essentiel pour tracer des voies d'évolution possibles. A ce stade, la qualité et sa gestion démontrent une pertinence particulière, en autorisant, par exemple, une quatrième dimension dans le modèle de segmentation stratégique d' Abelll , voire en complétant les outils dans les domaines de l'analyse sectolABELL D.F., Defining the business: the starting point of strategic planning, Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, 1980, pp. 169-175.

15 rielle et des Domaines d'Activités Stratégiques. Ce troisième point est également l'occasion d'évoquer la gestion de risque, insuffisamment considérée de nos jours à travers les outils préconisés, et, pourtant, si vitale pour une firme. Cette notion trouve aussi sa place dans le point 4. Celui-ci se livre à l'analyse interne, souvent qualifiée d'analyse de l'entreprise. On y rappelle l'importance d'une approche statique de l'organisation et de son, voire de ses métiers. Malgré cette approche communément admise, même pratiquée d'une manière dynamique, une autre s'appuyant sur les flux peut s'imposer. Un modèle de gestion est proposé, se fondant sur la nécessité de remettre, systématiquement, en cause les rapports d'efficience, pour favoriser une amélioration continue, et l'adaptation du ou des métiers. Il convient de remarquer, que cette amélioration continue se situe aussi au centre des préoccupations de la gestion de la qualité. La chaîne de valeur représente un concept qui permet, largement, l'engagement de la logique mise en exergue, pour constituer le support d'une stratégie offensive pour l'entreprise. En orientant délibérément le diagnostic interne vers une meilleure prise en compte des exigences qualitatives externes, la firme se trouve contrainte d'intégrer un processus évolutif. Ainsi, l'entreprise se retrouve engagée dans une situation, qui se veut davantage offensive par rapport à son contexte environnemental. Ceci n'est, finalement, possible que si l'ensemble des acteurs, notamment internes, adhère à ce processus, caractérisé par la continuité. Aussi, l'influence de la gestion de la qualité, va-t-elle pouvoir se constater non seulement au niveau de la gestion stratégique, mais également au niveau de ce qui fonde son

16 action, c'est-à-dire à celui des valeurs de l'entreprise, donc de sa culture. L'ouvrage se termine par un glossaire de termes, explicitant en quelques lignes les principales notions abordées.

1 Cadre théorique préliminaire pour une meilleure intégration Gestion de la Qualité - Stratégie d'entreprise

1 Cadre théorique préliminaire pour une meilleure intégration Gestion de la qualité Stratégie d'entreprise 1.1 La gestion de la qualité 1.1.1 Quelques faits historiques Le développement industriel de la seconde moitié du XIXème siècle s'est accompagné de véritables réformes dans les méthodes et les principes de gestion de l'entreprise. Deux flux semblent avoir particulièrement marqué ces méthodes; à savoir, le flux de monnaie et le flux de produits au sein de la firme. Le flux de monnaie a posé comme nécessité le contrôle financier, alors que celui des produits a davantage induit le contrôle de la qualité. Plus globalement, on y retrouve le triptyque Qualité, Coût et Délai. De nos jours, le contrôle simultané de ces flux s'impose encore. De surcroît, ces deux flux s'avèrent toujours intimement liés. Les premières approches de la qualité se sont révélées davantage comme des méthodes « statisticoscientifiques », élaborées pour permettre l'accroissement de la productivité. Elles se rapportent au début des années 1900 avec des pionniers comme B. A. Fisher, scientifique et statisticien britannique. Ce n'est que Walter A. Shewart, physicien américain, qui mit au point dès 1924, en adaptant les méthodes élaborées par Fisher, une autre manière pour assurer la qualité des produits. Celle-ci constituait une première approche dite organisée de la gestion de la qualité. Walter Shewart est né en 1891 à New Canton dans l'Etat de l'Illinois. Après ses études doctorales à l'Université de Berkeley, il intègre

20 comme ingénieur la Western Electric Company située à Hawthorne, près de Chicago. Dans ces années là, la production de postes de téléphone se trouve face à une phase de croissance tellement forte, que la direction des laboratoires Bell cherche à prévenir des difficultés, accompagnant souvent les évolutions jugées trop rapides. C'est alors que le responsable technique de ces laboratoires, devenus entre temps A.T.T., se retrouve chargé en 1924 de constituer un département d'assurance qualité. En 1925, Shewart y est intégré comme chercheur. Par la suite, en 1931, ce dernier publie un ouvrage intitulé «Economic Control of Quality manufactured product », qui devient vite une référence en la matière pour les futurs spécialistes de la qualité comme J. M. Juran qui sera évoqué ultérieurement, et ce pour quelques années. L'Histoire de la gestion de la qualité semble, ensuite, se déplacer géographiquement vers le Japon. C'est en effet à la fin des années 40, au moment où ce pays cherche à réorienter son « industrie de guerre» vers la fabrication de produits destinés à l'exportation, que le problème de la qualité y prend de l'importance. En ce temps, l'industrie japonaise s'appuie sur les mêmes types de processus technologiques que ceux des pays de l'Ouest, rencontrant par là-même les mêmes difficultés relatives à la qualité de ses produits. Ainsi, c'est le rendement de la production nord-américaine de voitures en série, qui inspire la mise au point du système de production Toyota au Japon. Son objectif est de réaliser une fabrication diversifiée en petites quantités. Un bref rappel historique s'impose quant à la création de Toyota. C'est Sakichi Toyoda, le père fondateur de cette entreprise, qui a inventé en 1902 un métier à tisser qui s'arrêtait automatiquement lorsque les fils se cassaient. De

21 cette expérience a découlé le «jidoka », qui prévoit l'arrêt immédiat de la chaîne de production en cas d'incident. Cette invention révolutionna les métiers à tisser automatiques et permit le contrôle de plusieurs dizaines de machines par un seul opérateurs. Il convient de souligner que cet arrêt automatique des machines en cas d'incident réduit les défauts et accroît de fait le rendement, tout en rationalisant les opérations. Ce principe du «jidoka» est aujourd'hui devenu l'un des fondements du système de production Toyota. En effet, après la seconde guerre mondiale, Taiichi Ohno était responsable d'un atelier d'usinage chez Toyota. Il augmenta la productivité de son atelier en appliquant à la fabrication les principes du « jidoka ». Il organisa notamment chaque chaîne de son atelier d'usinage de manière à ce qu'elle produise et achemine les pièces nécessaires, toutes les pièces nécessaires et uniquement celles-là en temps voulu. Taiichi Ohno fit en sorte que chaque chaîne disposât des matières de façon à ce que la chaîne en aval pouvait en prélever celles dont elle éprouvait le besoin. En d'autres termes, chaque chaîne se retrouvait en position de « cliente» de la chaîne en amont. De fait, la chaîne qui se situait en amont, ne produisait que des pièces destinées à remplacer celles que la chaîne en aval avait consommées. Il mit donc au point un système, qui peut aujourd'hui être qualifié de «pull système ». Cette méthode a, par la suite, largement inspiré beaucoup d'autres entreprises japonaises, puis a fait l'objet d'un transfert vers des entreprises occidentales. Parmi les nombreuses caractéristiques de ce modèle, deux ont particulièrement marqué l'attention, à savoir: la réalisation du «juste à temps », qui représente un principe d'organisation de la production, selon lequel les produits ne doivent ni parvenir trop tôt,

22 ni trop tard à leur destinataire. Il s'agit de la méthode des flux tendus; le Kanban ou « fiche cartonnée» en japonais. Il s'agit du support qui doit permettre de signaler à une entité située en amont, qu'une unité de production se positionnant en aval a ponctionné un stock, ce qui déclenche un ordre de fabrication. Ceci nécessite une grande flexibilité des moyens de production (notamment le SMED, single minute exchange of dies, c'est-à-dire le changement d'outils, voire d'outillages à la minute). Le juste à temps s'atteint, en particulier, par l'application du principe du Kaizen (amélioration continue). Il suppose une conception plus exigeante de la qualité, dont les principaux attributs constituent les cinq «zéro»: zéro stock, zéro délai, zéro papier, zéro défaut et zéro panne. Pour faire face aux difficultés rencontrées par l'industrie japonaise à la fin des années 40 et, surtout, pour étudier les méthodes de contrôle statistique de la qualité et permettre, ainsi, la pleine réussite de l'industrie nipponne, s'y trouve créé un groupe de travail désigné par le sigle J.U.S.E., associant des ingénieurs et des scientifiques au projet de la qualité. En 1950, à la suite d'une invitation émanant du J.U.S.E., William Edwards Deming, mathématicien et physicien américain, accessoirement expert de la qualité, donne une série de conférences au Japon. L'objet principal de ces conférences se rapporte à ce qui va fonder plus tard la « roue de Deming» (voir figure 1). W.E. Deming est né le 14 octobre 1900 à Sioux City, dans l'Iowa. Il détient une maîtrise en sciences de l'Université

23 du Colorado et un doctorat en physique, obtenu auprès de l'Université de Yale en 1928. C'est à l'occasion de deux stages d'été, de 1925 à 1926, qu'il apprend à connaître la Western Electric Company, par le biais de son usine, située à Hawthorne. Notons que cette firme est également devenue célèbre à travers les expériences d'un des fondateurs du mouvement des relations humaines en théorie des organisations, du nom de Georges Elton Mayo. Celui-ci y mène une enquête entre 1927 et 1932, année où la grande crise économique arrête l'expérience. A ce moment, la Western Electric représente une entreprise très prospère, réputée pour sa pratique de salaires élevés, et à préoccupation sociale des dirigeants pour le personnel. Avant l'intervention de

Préparer:
utiliser les données existantes pour faire des prévisions, définir les conditions d'un essai ou d'un changement, - définir les conditions de mesure et d'analyse des résultats.

-

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Agir :

- mettre en application
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le changement envisagé, ou

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Etudier: - analyser les résultats, - évaluer ce qui a été appris. Figure 1 : Le Cycle de Deming.

24 l'équipe de Mayo, la firme avait étudié l'effet de l'éclairage sur le travail des ouvriers. Mais, alors que l'on pensait que des changements apportés à l'environnement des travailleurs influaient sur leur rendement, Mayo alla à l'encontre des hypothèses explicatives émises, pour conclure que la cause profonde des améliorations résidait dans les rapports personnels et inter-groupes au sein des salariés S'agissant de Deming, c'est en 1927 qu'il rencontre Shewart, qui oriente à ce moment-là les efforts de la firme Bell pour augmenter la fiabilité des appareils téléphoniques. Deming se fait rapidement parrainer par Shewart. Il partage tout aussi rapidement la philosophie de ce dernier sur la notion de la qualité totale. Son livre publié à cette époque, intitulé «Out of the Crisis» s'appuie sur 14 points, dont 3 se rapportent à une meilleure gestion de la qualité. C'est ainsi qu'une démarche, voire un processus de contrôle statistique, va s'imposer en passant par des tests portant sur des échantillons de produits fabriqués; ces tests devant permettre de juger de l'acceptabilité de la qualité. Dès le départ, l'approche se trouve orientée vers le client/consommateur. En effet, celui-ci ne doit, d'aucune manière, prendre de risque en achetant un produit quant à sa qualité, sachant que celle-ci se doit, naturellement, d'être la meilleure possible. Le «zéro-défaut» devient rapidement l'objectif primordial recherché, et ce, quel que soit le coût à engager pour atteindre la qualité parfaite du produit, notamment à travers des adaptations à apporter au niveau des processus de fabrication. Peu à peu, la gestion de la qualité du produit commence à engager une qualité des processus mis en oeuvre. Deming, bien que décédé en 1993, s'impose encore de nos jours comme une référence incontournable dans le domaine de la qualité.

25 En 1954, Joseph M. Juran vient à son tour au Japon, invité également par le J.U.S.E. La qualité se trouve aussi au centre de sa mission de « manager». Selon lui, la qualité doit s'entendre comme une spirale intégrant l'ensemble des fonctions de l'entreprise, de la conception du produit au service après-vente; l'objectif étant, en grande partie, d'entraîner les responsables opérationnels dans un processus d'amélioration continue, à la fois des concepts et des méthodes utilisées. Du fait que la philosophie japonaise préconisait l'évaluation de ses responsables par le « monde extérieur» sur la base de cette qualité, chacun d'eux ne pouvait qu'intégrer pleinement cette problématique. Une conséquence de cette responsabilisation individuelle a notamment été, que la fonction « qualité» ne s'est jamais autant développée que dans les pays occidentaux. L'assurance-qualité existait, mais se résumait finalement à une fonction relativement discrète, et d'importance marginale dans l'entreprise. S'agissant de Joseph M. Juran, il est né en Roumanie en 1904. En 1912, il émigre aux Etats-Unis. Après ses études d'ingénieur à l'Université de New-York, il est employé comme technicien à l'usine de la Western Electric à Hawthorne. Jusqu'en 1940, il fait partie de l'équipe chargée de l'assurance-qualité, succédant ainsi à Shewart et à Deming. Il quitte ensuite cette équipe pour rejoindre le bureau des études de la-même firme pour s'intéresser, en particulier, à l'organisation du travail. A cette occasion, il rencontre Elton Mayo. C'est là aussi qu'il décide de s'appuyer sur les études de Pareto concernant la répartition des richesses. En se fondant sur le modèle de Pareto, il élabore un modèle pour représenter la répartition des défauts d'une production, comme le montre la figure 2.

26
Coûts de la non-qualité

COOt

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100

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o

Pourcentage d'articles défectueux avant réparation

Figure 2 : Courbe classique d'après Juran. En 1951, Juran publie un ouvrage commun avec d'autres auteurs, intitulé « Quality Control Handbook ». C'est cet ouvrage qui lui vaut, en très grande partie, une notoriété internationale dans le domaine de la gestion de la qualité. C'est également cet ouvrage qui conditionne, sans doute, son invitation, à l'instar des experts précédemment cités, par le J.U.S.E. en 1954. Il énonce, entre autres, que les trois éléments fondamentaux dans un programme-qualité sont, d'une part, les personnes en charge de celui-ci, d'autre part, que ces personnes soient formées sur la manière de gérer la qualité et, enfin, que cette qualité s'entende dans un sens très évolutif. En 1955, les Japonais, toujours friands des écrits touchant à la qualité, invitent un autre compatriote de Deming et de Juran qui a publié en 1951 un ouvrage portant le titre «Total Quality Control»: Armand Feigenbaum. Cet ouvrage représente la transcription que Armand Feigenbaum a faite de sa thèse doctorale soutenue auprès

27 du M.I.T., le Massachussets Institute of Technology, la même année. Feigenbaum est l'un des derniers conférenciers à être invité par les Japonais. Né en 1920 au Massachussets, fort de son diplôme de Master of Science et d'un doctorat dont le thème central porte sur le contrôle de la qualité, il est embauché en 1945 à la General Electric comme ingénieur-qualité. En 1968, il quitte l'entreprise pour créer avec son frère une société internationale de conseil, la General Systems Company Inc. Feigenbaum représente le premier à utiliser dans son livre, paru en 1951, l'expression de« contrôle de la qualité totale ». Il définit ce contrôle de la qualité totale comme étant un système destiné à intégrer efficacement les efforts déployés par divers groupes d'une organisation pour développer, maintenir et améliorer la qualité, afin de satisfaire pleinement le client. A partir des années 60, les firmes exportatrices japonaises forment leurs responsables à la qualité. L'usage de ce concept le rendant plus ou moins contagieux, c'est l'ensemble des salariés qui finit par se retrouver impliqué dans la démarche d'apprentissage de, et à la qualité. C'est ainsi qu'en novembre 1960, par exemple, l'on inaugure le « mois national de la qualité ». En 1962, le J.U.S.E. publie la revue « Quality control of the foreman », éditée par le Docteur Kaoru Ishikawa. Les premiers cercles de qualité se développent la même année. Dans cette phase d'évolution, ces cercles dits de qualité résultent notamment de la nécessité de rendre opérationnels les concepts énoncés à travers la théorie sur le travail en groupes. De là, la distance à franchir jusqu'à l'aboutissement des cercles de qualité n'est plus très grande. C'est, en définitive, Kaoru Ishikawa, un homme d'affaires et consultant japonais, et dont le père Ichiro Ishikawa diffusa dès les années 50 les idées sur la gestion de la qualité induites entre autres par Deming, qui institue