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Le Gold Mine

De
390 pages
A la fois manuel et roman, ce livre met en lumière un principe essentiel du lean : les personnes avant tout. Il montre au lecteur comment passer d'un problème de gestion à sa résolution par l'adoption de nouveaux outils de management sur le terrain et l'implication de tous. Le récit suit les personnages dans leur apprentissage et transformation personnelle qui permettent un retour à la rentabilité et à la croissance de leur entreprise.
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LE
GO
LD

M
INE Freddy Ballé & Michael Ballé
Les outils ne suffsent pas.
Vendu à plus de 100 000 exemplaires, traduit en six langues
et maintenant publié en français, Le Gold Mine, un récit lean est
désormais un classique. À la fois manuel et roman, ce livre
met en lumière un principe essentiel du lean : les personnes
avant tout. L’ouvrage montre au lecteur comment passer
d’un problème de gestion à sa résolution par l’adoption de
nouveaux outils de management sur le terrain et l’implication
de tous. Le récit suit les personnages dans leur apprentissage LEet transformation personnelle qui permettent un retour à la
rentabilité et à la croissance de leur entreprise.
Pour James P. Womack, président et fondateur du Lean GOLD MINEEnterprise Institute, Le Gold mine est une mine d’or pour ceux
qui veulent créer des entreprises lean. Ce livre réussit mieux
que tout autre ouvrage à aborder exhaustivement les dimen- un récit leansions humaines et techniques d’une transformation lean.
Selon Daniel T. Jones, chairman et fondateur de la Lean
Enterprise Academy, cet ouvrage de référence est un compagnon
passionnant auquel vous reviendrez pour mener à bien votre
démarche lean. Il est le fruit d’une collaboration unique : Freddy
Ballé, pionnier des systèmes lean en Europe, et Michael Ballé,
chercheur et auteur en management.
Freddy Ballé a été directeur du
Produit et des Méthodes de Renault.
En 1976, il découvre Toyota et,
directeur technique de Valeo, met en
place le premier système lean
complet en France inspiré du Toyota
Production System. Directeur général
de Sommer-Allibert, puis chez
Faurecia, Freddy Ballé est le praticien
le plus reconnu dans le domaine du
lean. Avec son fils, il a créé Excellence
Systems Group Consultants.
Michael Ballé est chercheur en
Sciences humaines et en Sciences
cognitives. Il est l’auteur de nombreux
livres de management et accompagne
les directions dans leurs
transformations lean en France comme à l’étran- Freddy Ballé
ger. Cofondateur de l’Institut Lean
France, il anime la chronique Gemba
Coach sur lean.org et dirige le cabinet & Michael Ballé
de conseil Excellence Systems Group
Consultants.
ISBN : 978-2-343-04692-1
30 € M a n a g e m e n t
Institut Lean France LEANLE GOLD MINE
un récit leanManagement Lean
Collection dirigée par Richard KAMINSKI
(Institut Lean France)
On peut choisir de réussir… à condition de retrouver le chemin
du développement : tout le monde est friand de produits réussis,
agréables, utiles, à des prix abordables. Comment focaliser les
énergies et initiatives de tous pour créer des produits et services
innovants ?
La promesse du management Lean est d’allier la satisfaction
(celle des clients, des employés et des partenaires) à la croissance
(celle de l’entreprise et des personnes).
Cette collection vise à relater des expériences de terrain et
l’observation des dirigeants d’entreprises qui se sont engagés dans le
véritable Lean.
Dernières parutions :
Cécile Roche, Petit guide Lean à l’usage des managers, 2013.
À paraître :
Cécile Roche, Sur le chemin du Lean - Lean et coaching.
Révision du texte et de la maquette par Alexandra Ballé
et Catherine Ballé pour Altariva Consultants.LE GOLD MINE
un récit lean
Freddy Ballé & Michael Ballé
Préface de Pierre Vareille
Préface de l’édition américaine de Peter Willats
Traduit de l’anglais par Monique SperryDes mêmes auteurs, THE LEAN MANAGER
et LEAD WITH RESPECT
Titre original de l’ouvrage : THE GOLD MINE, a novel of lean
turnaround
© Lean Enterprise Institute, 2005
First Edition
215 First Street, Suite 300,
Cambridge, MA 02142 USA
www.lean.org
© L’Harmattan, 2014
5-7, rue de l’École Polytechnique, 75005, Paris
http://www.harmattan.fr
diffusion.harmattan@wanadoo.fr
ISBN : 978-2-343-04692-1
EAN : 9782343046921Pour Catherine et FlorencePRÉFACE
Qui dans le monde industriel n’a entendu parler du lean ? Et
combien d’entreprises se sont lancées dans l’aventure, en pensant
que quelques mois d’efforts, parfois avec l’appui de consultants leur
permettraient d’approcher la performance de Toyota ? Combien
d’entre elles se sont arrêtées après les premiers résultats en pensant
qu’elles pouvaient passer à autre chose ? Et, fnalement, combien de
responsables de ces sociétés ont compris que le lean n’est pas une
méthode miracle, faite de recettes qu’il sufft d’appliquer pour que
tous les problèmes s’évanouissent ?
Ce que le remarquable ouvrage que vous tenez entre les mains
montre, c’est que le lean est un voyage, long, diffcile, semé parfois de
déceptions mais le plus souvent d’immenses satisfactions, un voyage
diffcile et exaltant vers une autre manière de produire et d’animer,
dans tous les sens du terme, une entreprise.
La mise en place du lean implique avant tout un nouvel état
d’esprit. Il faut d’abord « construire l’église au milieu du village » en
redéfnissant la notion de vraie création de valeur. Il ne s’agit pas ici de
création de valeur purement fnancière, mais aussi, dans une accep -
tion bien plus large de progression pour l’ensemble du personnel.
Et « construire l’église au milieu du village », c’est se demander quels
sont les véritables objectifs de l’entreprise et focaliser les efforts de
tous vers ces objectifs. C’est également comprendre où la véritable
valeur se forme, sur le terrain et pas dans les états-majors, dans les
ateliers et pas dans les salles de réunion. C’est reconnaître que nos
opérateurs ou employés sont souvent abandonnés, confrontés à des
messages confus, théoriques, ambigus pour ne pas dire
contradictoires. « Construire l’église au milieu du village », c’est admettre et
comprendre que nous travaillons tous au service de la création de
9Le Gold Mine
valeur, donc au service de ceux qui la créent.
Ensuite il faut « se remettre la tête à l’endroit » : la création de
valeur ne se décrète pas, elle exige l’abandon d’idées acquises de
longue date comme l’omniscience des ingénieurs, l’infaillibilité des
ordinateurs, la promesse des gains de productivité générés par la mise
en place d’équipes autonomes d’opérateurs polyvalents, l’effcacité
de la production en « campagnes » pour limiter les temps de
montage, l’impérieuse nécessité des stocks pour mieux servir les clients et
minimiser les coûts de transport… Et démarrer le « voyage du lean »,
c’est remettre en question ce que nous pensons être les fondements
d’une production performante, ne plus penser d’abord ou seulement
à la cadence de nos équipements ou au coût à la pièce, mais plutôt
apprendre à repérer les gaspillages, puis à s’attaquer méthodiquement
à leur réduction. C’est passer de l’optimisation à l’amélioration, en
comprenant qu’il est le plus souvent illusoire de rechercher la
solution unique et défnitive à un problème donné, et qu’il vaut mieux
s’attacher à réaliser une multitude de progrès, dont l’entreprise tirera
bien plus de bénéfces. « Se remettre la tête à l’endroit », c’est
comprendre que le top down est bien moins effcace que le bottom up, et
qu’un incident qualité, une panne, une erreur humaine sont avant
tout des opportunités d’amélioration, à condition d’apprendre à les
repérer et les analyser.
Depuis maintenant plus de douze ans, j’ai eu l’occasion de mettre
en place des initiatives lean successivement dans quatre groupes
industriels. Ces entreprises que j’ai eu le bonheur de diriger ont en
commun d’être de taille moyenne, de huit mille à quelques vingt mille
collaborateurs, et d’être très internationales, implantées non
seulement en Europe, mais aussi en Inde, en Asie du Sud-Est, en Chine et
au Japon, en Amérique du Nord, Centrale ou du Sud. En revanche,
ces sociétés diffèrent par leurs produits et leurs process et
appartiennent à des secteurs aussi différents que l’automobile,
l’électronique ou la transformation des métaux. Dans chacune de ces quatre
sociétés, nous avons mis en place la même organisation, les mêmes
standards, les mêmes indicateurs, les mêmes objectifs
d’amélioration (2 % de diminution du gaspillage par mois), les mêmes
outils de visualisation et de résolution de problèmes. Nous avons été
10 11Préface
systématiquement confrontés aux mêmes obstacles : résistance au
changement, scepticisme, syndromes du « not invented here » ou du « ça
marche peut-être chez les constructeurs automobiles, pas dans notre
industrie », ou du « c’est culturel, ça peut fonctionner dans certains
pays, pas chez nous ». Et nous avons à quatre reprises dépassé nos
objectifs et ainsi donné tort aux sceptiques. Il n’a évidemment pas
toujours été facile de convaincre, et un certain nombre de managers
n’ont pas voulu se lancer dans l’aventure ou ont renoncé et se sont
exclus eux-mêmes du programme, et par là de l’entreprise. Mais la
plupart d’entre eux se sont enthousiasmés et ont été galvanisés par le
challenge, se sont battus pour être sur le podium du lean et ont réalisé
des performances qui leur semblaient jusqu’alors inaccessibles.
Comme vous le découvrirez à la lecture du Gold Mine, le succès
du lean repose sur quelques fondamentaux : tout d’abord la
standardisation et la simplicité des indicateurs et des objectifs, ensuite la
rigueur dans l’application de ces standards et l’utilisation des outils,
aussi l’obsession de la lutte contre les gaspillages, de la qualité et du
service client, enfn et surtout, un engagement de l’ensemble de la
hiérarchie, engagement qui ne peut provenir que du CEO de
l’entreprise. C’est lui et pas un autre qui doit conduire le programme, qui
doit passer du temps dans les ateliers et les services, qui doit célébrer
les réussites, identifer les échecs et mettre en place les moyens de
les surmonter voire les transformer en succès, qui doit apporter son
aide pour détruire les obstacles, soutenir le mouvement et sans cesse
l’accélérer. C’est le CEO qui doit élaguer les processus
bureaucratiques pour concentrer toute l’organisation sur la création de valeur
et qui doit aussi mettre en place les conditions de la prise de risque
et du vrai droit à l’erreur. Et c’est au CEO qu’il revient de montrer
l’exemple et de marteler sans cesse que le lean n’est pas un nouveau
programme auquel les managers consacrent un peu de temps quand
ils ont fni le reste, mais une initiative de transformation qui remet en
cause le fonctionnement même de l’entreprise et change la vision que
chacun doit avoir de son rôle et de sa responsabilité. Alors, pourra
s’installer cette culture d’amélioration continue qui libérera l’esprit
d’initiative à tous les niveaux de l’entreprise, et dont les résultats
dépasseront toutes vos attentes.
10 11Le Gold Mine
Tout ceci, je l’ai appris avec Freddy et Michael Ballé, avec qui
j’ai passé de nombreuses heures sur le terrain, au point de contact,
ou dans de longues discussions : ce sont eux qui m’ont appris à
« construire l’église au milieu du village » et qui m’ont patiemment
« remis la tête à l’endroit ». Ce sont eux qui m’accompagnent tout au
long du voyage lean, qui me ramènent sans cesse aux fondamentaux,
le service aux clients, la chasse aux gaspillages, l’optimisation des fux
et la quête obsessionnelle de la qualité. Et c’est grâce à eux que j’ai
compris qu’une vraie démarche lean, organisée avec rigueur et
discipline repose avant tout sur la confance dans l’intelligence et la capa -
cité de progrès de tous, à tous les niveaux de l’entreprise.
L’ouvrage que vous tenez entre les mains est un roman, mais ce
n’est pas un roman ordinaire. Certes, vous y trouverez de vrais
personnages et une vraie intrigue, du rire et de l’émotion. Le Gold Mine
est avant tout un extraordinaire outil pour comprendre tout ce que le
lean peut vous apporter, et comment il peut vous l’apporter. Et qui
plus est, c’est un ouvrage pédagogique : j’ai vu dans certaines usines,
en particulier en Asie se former autour de chacun de ses chapitres des
groupes de lecture et de travail.
Le Gold Mine a déjà été publié dans 5 langues et s’est vendu à
des dizaines de milliers d’exemplaires dans chacune de ces langues.
Mais nul n’est prophète dans son pays et il en manquait une version
française. Or cette traduction était d’autant plus indispensable que les
ingénieurs français ont été formés à une culture binaire, ou tout est
blanc ou noir, juste ou faux, bon ou mal, simple ou compliqué. Et j’ai
découvert en mettant en œuvre le lean dans d’autres pays que cette
vision simpliste, qui promeut l’idée que les problèmes peuvent tous
être résolus par la seule vertu de la connaissance ou de l’intelligence,
alliée à une aversion totale à la prise de risque ou au refus du droit à
l’erreur expliquaient les diffcultés des entreprises françaises à «
basculer vers le lean ».
Comme me disait un de mes collaborateurs chinois : « Vous les
Français, quand vous devez traverser une rivière, vous faites des plans
pour bâtir un pont, tandis que nous, les Chinois, nous nous mouillons
les pieds ». Alors mouillez-vous les pieds ! Vous tenez entre vos mains
un livre qui vous y aidera en transformant votre compréhension du
12 13Préface
fonctionnement d’une entreprise, de votre société ou de votre usine.
Et si vous ne devez avoir qu’un livre sur le lean dans votre bureau ou
votre chambre à coucher, ce doit être le Gold Mine !
Pierre Vareille
12 13PRÉFACE DE L’ÉDITION AMÉRICAINE
Aujourd’hui, l’effcacité du lean est largement reconnue. Le
bien-fondé de ses principes est prouvé dans d’innombrables
entreprises et secteurs d’activité partout dans le monde. Les
entreprises infuencées par Toyota témoignent des promesses du lean en
réalisant des bénéfces exceptionnels tout en construisant leur crois -
sance à long terme. Malgré l’enthousiasme et l’optimisme manifestés
par ces leaders, la pratique effective du management lean est un déf
qui peut faire peur à beaucoup d’autres. La plupart des éléments
techniques d’une transformation lean ont été codifés sous une forme
accessible. Cependant, au-delà de cette technicité et en raison de leur
mode de pensée habituel, les managers trouvent souvent le
raisonnement lean contre-intuitif. Les changements d’attitude et de
comportement que cette démarche implique sont ardus et font naître
fréquemment des doutes qui déstabilisent équipes et responsables.
Le livre de Freddy et Michael Ballé, le Gold Mine, aide à lever ces
doutes. Ses lecteurs trouveront dans les détails bien humains d’une
transformation lean un rappel très utile que ce processus demande
bien plus qu’un exploit technique. Plus important encore, ils
pourront s’inspirer de ce récit pour mettre leurs talents naturels au service
des autres et les aider à progresser.
Pendant plus de vingt ans, j’ai mis en place des systèmes lean,
d’abord au sein de GKN Automotive, puis à la tête du Kaizen
Institute et actuellement en tant que conseiller auprès de
McKinsey & Co. et j’ai eu la chance de travailler avec beaucoup de gens
intéressants et passionnants. La déontologie professionnelle
devrait m’interdire d’avoir des préférences, toutefois, il arrive que la
réalité prenne le pas sur les principes. Freddy Ballé, que je connais et
avec qui j’ai travaillé pendant plus de dix ans, se distingue par une
15Le Gold Mine
remarquable combinaison de compétence, de motivation, de
clairvoyance et d’effcacité.
Faire carrière aux plus hauts niveaux de l’industrie automobile
nécessite un courage certain. Freddy a toujours accepté de relever le
déf d’introduire le changement dans un environnement où l’obliga -
tion de résultat exerce une pression impitoyable et incessante. Il est
légendaire pour la sophistication et la rigueur dont il faisait preuve
dans la gestion du processus budgétaire. Cependant, Freddy n’a
jamais perdu de vue ses convictions profondes : l’importance de l’atelier
et une approche terrain si critique dans l’esprit du lean. En prenant
le risque de travailler avec Toyota, il a acquis une connaissance de
son système de production, à mon avis, unique parmi les dirigeants
d’entreprise. Il s’est servi de cette connaissance pour former, motiver
et guider ses collaborateurs tout au long d’une transformation lean.
Une évidence pour Freddy, mais plus surprenant chez un cadre de
son expérience et avec ses responsabilités.
Freddy et son fls Michael, qui poursuit lui-même une brillante
carrière de consultant, auraient pu écrire un ouvrage de référence
sur les aspects techniques d’une transformation lean dans l’industrie
des composants automobiles. Ils auraient pu également proposer ce
qui, selon moi, serait devenu la référence sur le management lean
de la performance (et j’espère vivement que le succès de ce livre les
encouragera à le faire). Or ils ont choisi d’écrire le roman que vous
tenez entre les mains.
Cette histoire porte essentiellement sur des hommes et des
femmes dont les idées personnelles sur la manière de faire les choses
évoluent en fonction de leur perception, intérêts et capacités. Cet
éclairage enseigne le lean là où il est utile. Là où se rencontrent réfé -
chir, penser et agir. Les auteurs n’ont pas perdu de vue le fait que les
outils et les systèmes du lean sont simplement une formalisation de
réponses à des questions spécifques que les individus posent - et se
posent - lorsqu’ils essaient d’en appliquer les principes de base.
Vous pouvez lire ce roman comme Alice au pays des merveilles et
apprécier la saga humaine que vivent des personnages attachants
et hauts en couleur, avec des rebondissements qui vous
surprendront et vous distrairont. Au-delà du divertissement, vous
16 17Préface de l’édition américaine
pouvez distinguer en dessous de la surface un cadre d’analyse
bien construit qui introduit et applique tous les outils du lean. En
regardant encore de plus près, vous apercevrez les notions de base
relatives au comportement, leadership et résolution de problème qui
constituent les aspects cachés d’une transformation lean.
Le meilleur de ce livre est sans doute de ne pas avoir à
l’étudier. Installez-vous, lisez et prenez plaisir au récit. Peut-être même
partagez cette lecture avec vos collègues. Je vous promets que vous
trouverez dans les leçons, les tournures de phrase et les explications
décapantes un guide pour votre propre voyage lean.
Peter Willats
16 17Chapitre 1
LE PROFIT EST ROI, MAIS LE CASH RÈGNE
Tout commença par un coup de téléphone. « Mike, me demanda
Charlene, Phil est avec toi ? » Il y avait une tension dans sa voix, une
note de panique.
« Je ne l’ai pas vu. Il y a un problème ?
– Je ne sais pas. Il a appelé pour me dire qu’il viendrait te voir
dans la soirée. Depuis, je n’ai pas de nouvelles. »
Il était onze heures du soir. Trop tôt pour s’alarmer, suffsam -
ment tard pour s’inquiéter. J’essayai d’en savoir plus, mais Charlene
me demanda seulement de la prévenir dès que Phil serait arrivé. Je
raccrochai, perplexe. Philip Jenkinson est un très bon ami et nous
nous connaissons depuis toujours. Nous avions pris un verre
ensemble il y a quelques semaines. Il est celui qui a réussi et est devenu
riche. Je savais qu’il avait été soumis récemment à beaucoup de
pression. Cependant, au-delà des signes manifestes de stress
professionnel, il avait l’air d’aller parfaitement bien. Je commençai à m’inquiéter,
il pouvait tout à fait avoir eu un accident.
On sonna à la porte. Un chauffeur de taxi peu aimable soutenait
un Phil manifestement ivre qui tenait à peine debout et
marmonnait indistinctement. « C’est votre ami ? » grogna le chauffeur. Nous
traînâmes Phil à l’intérieur et le laissâmes s’affaler sur le canapé. Il
était complètement saoul. Il tremblait violemment et était trempé
jusqu’aux os. Je payai le chauffeur avec un bon pourboire. Il
disparut dans la nuit et la pluie. Phil était déjà endormi. Je
téléphonai à Charlene pour la rassurer, me sentant comme un traître. Sans
entrer dans les détails, je lui dis que son mari était entier et que je
le reconduirai chez eux le lendemain matin. En bruit de fond, je
PB 19Le Gold Mine
pouvais entendre les enfants se disputer et fus surpris qu’ils ne soient
pas encore couchés, ce qui me parut inhabituel pour un jour de
semaine. Après tout, cela ne me regardait pas.
J’enlevai avec diffculté l’imperméable de Phil et ses bottes, puis
je le laissai dormir sur mon canapé. Il avait l’air étonnement rajeuni,
bredouillant dans son sommeil enivré, un écho de l’adolescent
dégingandé de nos années de lycée. Une fois de plus, je me demandais
pour quelle raison il avait conservé la coupe de cheveux et les
lunettes de geek de son enfance. Il avait même des stylos dans la poche
de sa chemise ! Phil était grand, blond, avec des traits réguliers. Le
visage ouvert d’un homme affable, comme je me le répétais souvent
irrité. Peu subtil ou raffné, il était l’ami sur lequel j’avais toujours pu
compter. Il buvait rarement, n’avait jamais fumé. Un peu ennuyeux, il
était intelligent à sa façon unidimensionnelle. En dehors de son goût
marqué pour les voitures de sport et sa passion obsessive pour son
travail, je ne lui connaissais aucun vice véritable. Que lui était-il arrivé
pour s’être mis dans un état pareil ?
Le jour s’était levé, la journée s’annonçait superbe, plus douce
que les jours précédents. Après les averses et les brouillards qui n’en
fnissaient pas, j’espérais que le printemps était enfn là. J’aime la Cali -
fornie du Nord, mais je déteste ses pluies interminables de fn de
saison ! Je réveillai Phil en le secouant et lui apportai une tasse de
café, un verre de bière et un œuf cru, notre recette miracle contre les
gueules de bois de notre jeunesse. Phil avala la bière d’un trait, but
le café et refusa l’œuf d’un air dégoûté. Il se redressa fnalement et
se laissa retomber au fond du canapé. Je m’assis en buvant
consciencieusement mon café.
« Tu veux en parler ? » Phil secoua la tête, geste manifestement
douloureux.
« Tu as tout perdu au jeu ? Tu as rencontré une actrice ? » Il me
lança un regard à la fois vague et surpris.
« Non, même pas, des ennuis de travail. »
J’étais vraiment surpris. Des ennuis de travail ! Comment
étaitce possible, il était l’exemple même de la réussite. Il avait étudié à
Berkeley, avait passé un doctorat de physique et avait inventé un
gadget high-tech qu’il avait fait breveter. Ensuite, il avait monté
20 21Le profit est roi, mais le cash règne
avec un associé une petite entreprise sur la côte Ouest. À l’époque,
je préparais mon propre doctorat en Grande-Bretagne et je l’avais
un peu perdu de vue. Les voies souvent mystérieuses de la vie nous
avaient à nouveau réunis dans la même ville. Deux ans auparavant,
Phil et son associé avaient acheté une société pour appliquer la
technologie qu’il avait développée à une ligne de produits existants. Quand
j’obtins un poste à l’université, nous avions habité avec Sarah, mon
ex-fancée, chez Phil et Charlene qui nous avaient accueillis le temps
de trouver un appartement. Phil gagnait plus d’argent par mois que
je n’en gagnais en un an avec mon salaire d’universitaire. L’écouter
parler d’introduction en bourse et du cours de l’action aurait pu ou
dû m’ennuyer à mourir si, je dois l’avouer, je n’avais été un peu jaloux.
Des ennuis de travail ? Quel genre d’ennuis de travail pouvait
conduire à se retrouver ivre mort sur le canapé d’un ami ?
« Des ennuis sérieux ?
– Bien pire. » Il buvait sa seconde tasse de café, les yeux rougis et
le regard vague, les traits particulièrement tirés dans la lumière crue
du matin. Il se frotta les yeux.
« Je ne m’en sors plus. Je ne sais pas où commencer. C’est juste
trop dur !
– Raconte.
– Tu ne comprendrais pas », répliqua-t-il en secouant la tête,
mais il poursuivit néanmoins. « Si nous ne trouvons pas une solution
rapidement, nous serons en faillite dans quelques mois. Tout ce que
nous possédons est hypothéqué. Les banques ne nous donneront
plus un centime. Nous avons tout essayé. Il n’y a plus rien à faire.
C’est la fn. »
J’avais cru comprendre que Phil et Matthew, son associé, avaient
fait le pari de racheter une société en faillite à un bon prix pour la
remettre sur pied grâce à leur nouvelle technologie et faire fortune.
Ils avaient conclu l’affaire en réunissant ce qu’ils avaient pu de leur
argent et en s’endettant lourdement auprès des banques. Une fois une
première période d’enthousiasme passée, les deux associés avaient dû
s’adapter à la réalité plus austère de la gestion d’une entreprise au jour
le jour. J’étais loin de penser qu’ils avaient de telles diffcultés. Certes,
20 21Le Gold Mine
tout le monde souffrait de la crise économique, les entrepreneurs
et les employés licenciés.
« C’est trop !» murmura-t-il avec un vrai désespoir.
Universitaire, j’avais du mal à saisir l’ampleur de son problème et la
gravité de sa situation. Toutefois, j’étais bien conscient que, pour
certaines personnes, le travail pouvait être plus important que la famille,
la vie, l’univers... Je le savais car mon père avait été ainsi et j’avais
grandi avec cela ou plutôt malgré cela.
« J’ai tourné et retourné les chiffres dans tous les sens. Si nous
ne trouvons pas une manière d’avoir plus de cash rapidement, nous
allons tout perdre ! Absolument tout !
– Allons. Il s’agit seulement d’argent !
– Je savais que tu ne comprendrais pas, ft-il contrarié. Les
banques nous demandent de rembourser nos emprunts, nous avons
hypothéqué tout ce que nous possédons et, aujourd’hui, nous
pouvons tout juste payer les intérêts sur l’argent que nous avons
emprunté. Si les banques ne renouvellent pas leur crédit, nous ne pourrons
pas payer les salaires, nous ne pourrons pas payer les fournisseurs
et c’est la fn. Quelle heure est-il ? Bon sang ! Il faut que je rentre !
Charlene va me tuer. » Il se prit le visage entre les mains et se passa les
doigts dans les cheveux. Je ne pouvais pas le reconduire chez lui dans
cet état. La seule idée qui me vint à l’esprit fut de ne pas le rendre à
Charlene ainsi.
« Écoute, lui dis-je fnalement. Il y a une chose que nous pou -
vons faire même si je sais déjà que je vais le regretter. » Il me regarda
sans vraiment m’écouter. « Nous pourrions aller voir mon père. »
Il me regarda, dubitatif.
« Ton père ? »
À ma connaissance, mon père était la seule personne capable
d’aider Phil. Mais, pendant que nous roulions vers la mer, je commençais
à avoir des doutes sur ma proposition. Mon père est maintenant à la
retraite. Il passe le plus clair de son temps à s’occuper de son voilier
au yacht-club. Au sommet de sa carrière, il avait été un cadre de haut
niveau chez un équipementier automobile. Engagé dans la marine à
22 23Le profit est roi, mais le cash règne
seize ans et proftant du G. I. Bill, le programme de bourse d’études
créé au bénéfce des anciens combattants, il avait passé un diplôme
d’ingénieur. Assez curieusement, son premier poste l’avait conduit
en Angleterre, chez British Leyland, au moment de la fusion de cette
entreprise avec Austin Morris, quand la Grande-Bretagne avait une
industrie automobile nationale. Il rencontra ma mère et nous avons
grandi, mon frère et moi, dans les Midlands jusqu’à ce que mon père
obtienne un poste important en Amérique dans une grande société
à Détroit.
Le retour aux États-Unis avait été terrible. Du jour au lendemain,
je perdis tous mes amis et me retrouvai au milieu d’inconnus. Je ne
parlais pas comme eux, ne m’habillais pas comme eux, les trouvais
stupides et ils me trouvaient snob. Je les haïssais et ils me le rendaient
bien (pour être honnête, je pense que l’adaptation avait été encore
plus rude pour mon jeune frère). C’est l’époque à laquelle j’avais
rencontré Phil, l’autre paria de la classe. Sa passion pour les sciences
et ses vêtements ringards l’avaient mis au ban des élèves. Les deux
vilains petits canards devinrent amis et le restèrent, même lorsque je
retournai en Angleterre pour mes études et, fnalement, pour passer
un doctorat de psychologie.
Mon père avait eu une carrière atypique. Elle avait été très
marquée par l’offensive industrielle japonaise des années 1980. La plupart
de ses collègues avaient ignoré ou critiqué ces nouvelles méthodes.
Pour mon père, cela devint une véritable obsession. Pendant toute
mon adolescence, les seuls mots qu’il semblait prononcer avaient une
sonorité barbare tels que kanban ou kaizen. Il alla jusqu’à apprendre
le japonais et se rendit à plusieurs reprises au Japon, en particulier
pour visiter les usines Toyota. Bien évidemment, les leçons sur les
défauts des managers occidentaux qu’il donnait à ses collègues
n’augmentaient pas sa popularité. Les Britanniques appréciaient peu son
franc-parler américain, les Américains l’ignoraient purement et
simplement. Il passait soit pour un original, soit pour un enquiquineur,
soit les deux. Aussi, avait-il changé de poste et d’entreprise à plusieurs
reprises. Dans chaque nouvelle société, il redressait les opérations
mais perdait les inévitables batailles politiques et était généralement
22 23Le Gold Mine
obligé de partir. Il prenait alors un poste dans une autre entreprise et
reprenait le combat.
À la fn de sa carrière, il était devenu vice-président en charge
des opérations chez un grand équipementier automobile. Tout alla
bien jusqu’au moment où son patron partit à la retraite. Mon père
réalisa qu’il ne lui succéderait pas à la tête du groupe car le conseil
d’administration cherchait quelqu’un de plus jeune. Mortifé, il cla -
qua la porte et prit lui aussi sa retraite. D’ailleurs, il explique encore
à toute personne prête à l’entendre que la société a périclité depuis
son départ (ce qui est vrai, même si établir une telle relation de cause
à effet me paraît excessif). Mes parents décidèrent de s’installer au
soleil de la Californie pour être près de leurs deux fls et trouvèrent
une maison dans les collines à moins d’une demi-heure de chez moi.
Mon père avait toujours été un fanatique du travail et je pensais
qu’il poursuivrait son activité professionnelle en tant que consultant.
Une fois de plus, il nous surprit. Dès qu’il arrêta de travailler, il tourna
défnitivement la page et renonça fermement à l’industrie. Homme
de passions, il mit toute son énergie à retrouver sa première vocation :
naviguer. Il avait toujours gardé un vieux bateau à l’ancre quelque
part. Mais, pris par le rythme et la mobilité liés à son travail, il n’avait
jamais eu le temps de beaucoup s’en servir. Je pense qu’il avait été
profondément déçu de voir que ni mon frère ni moi ne partagions
son enthousiasme à rester des heures sur l’eau, trempés et transis,
juste pour le plaisir. Il avait acheté un ketch en bois de douze mètres
et consacrait la plus grande partie de son temps à le bricoler,
ressassant ses aventures dans la marine et les partageant avec qui voulait
bien l’écouter. Il devint très vite responsable d’une chose ou d’une
autre au yacht-club au soulagement discret de ma mère qui préférait
disposer seule de la maison et de sa journée.
J’expliquais tout cela à Phil qui me prêtait une attention distraite.
Il venait de parler à sa douce sur son portable et, après les excès de la
veille, les reproches qu’elle lui avait sans doute adressés accentuaient
son teint défait. Il se sentait trop mal pour affronter une explication
avec sa femme et n’avait manifestement aucune envie de rentrer chez
lui.
24 25Le profit est roi, mais le cash règne
« Ne pose pas ton pied là, le vernis n’est pas encore sec ! grogna
mon père quand je m’apprêtais à monter à bord.
– Bonjour, Papa ! » lui répondis-je ironiquement tout en saluant
l’homme bon vivant au visage rougeaud installé sur l’un des bancs du
cockpit avec une tasse à la main que je ne connaissais pas. Mon père,
le dos tourné, appliquait méticuleusement du vernis sur le toit de
la cabine. Son ami avait la tenue du parfait yachtman : chemise bleu
marine, pantalon beige au pli impeccable et une ridicule casquette
de capitaine inclinée négligemment sur l’œil qui lui donnait un air de
pirate. Il se dorait au soleil en souriant avec contentement et offrait
un contraste absolu avec mon père à quatre pattes qui, dans sa tenue
de travail - un vieux sweatshirt gris tout usé et un jean taché -, avait
son air renfrogné habituel.
« Grimpez à bord, ne faites pas attention à lui. Vous savez
comment il est ! » nous invita le capitaine sorti tout droit de L’île au trésor
en désignant mon père d’un geste large de la main. Nous montâmes
à bord avec précaution et je m’assis sur le pont pendant que Phil
cherchait un endroit sur le voilier où s’asseoir malgré sa grande taille.
« Harry, celui-là est mon fls. Jeunes gens, je vous présente
Harry », expliqua mon père en nous jetant un regard irrité et en
plongeant son pinceau dans le vernis.
Phil le salua poliment. « Harry, monsieur Woods. » Mon père se
retourna et le fxa de ses yeux clairs. Son nez en bec d’aigle (un trait
de famille, j’en ai peur) lui donnait un air farouche et, d’instinct, tout
le monde avait la tentation de se mettre au garde-à-vous et de faire un
salut militaire. Au fl des années, j’étais parvenu à ne plus être impres -
sionné et je souris en voyant Phil mal à l’aise.
« Bonjour, Philip ! Ces deux vauriens me volaient mon whisky en
s’imaginant que je ne m’en apercevrais pas », ajouta-t-il à l’attention
d’Harry en retournant à sa tâche. Je n’avais jamais su qu’il s’en était
rendu compte ! Phil éclata de rire, se remémorant nos incursions dans
le bureau de mon père, perdant dix ans et faisant enfn son âge.
– Alors ! Voici Woods junior, dit Harry en me dévisageant. Je
m’en serais douté. Indiscutablement, le même nez.
– Messieurs, que me vaut ce plaisir ? » demanda mon père,
24 25Le Gold Mine
le dos tourné, appliquant soigneusement son vernis sur le bois
vénérable de la cabine du bateau.
« Papa, voilà. Phil a des diffcultés avec sa société. J’ai pensé que
tu pourrais en parler avec lui et peut-être l’aider.
– Dans ce cas, pourquoi ne laisses-tu pas Philip expliquer
luimême ses problèmes ? » Je me tus et fs signe à Phil de raconter son
histoire.
« Si vous vous souvenez, monsieur Woods, la dernière fois que
nous nous sommes vus, je vous ai dit que j’avais mis au point un
brevet pour une nouvelle technologie qui s’appliquait entre autres
choses aux coupe-circuits industriels. J’ai trouvé un associé et nous
avons créé une petite unité de production. Cela a bien marché et, il y
a deux ans, nous avons racheté un de nos concurrents qui venait de
faire faillite.
– Pourquoi était-il en dépôt de bilan ? demanda Harry.
– Trop cher, répondit Phil en haussant les épaules, technologie
dépassée, méthodes de fabrication ineffcaces, équipe dirigeante plé -
thorique… Nous les avons repris car nous recevions plus de
commandes que nous ne pouvions en traiter et il fallait augmenter notre
capacité de production. Beaucoup de choses pouvaient encore être
utilisées dans leur usine ; en particulier, il y avait des ouvriers
hautement qualifés. Nous avons pensé que nous pourrions redresser
l’entreprise.
– Vous avez commencé à rationaliser les opérations, poursuivit
Harry en tirant une fasque argentée de sa poche et regardant d’un
air perplexe sa tasse vide. Mais ce n’était pas aussi facile que vous le
pensiez et…
– Laisse-le donc parler ! » intervint mon père.
Je me demandais qui était Harry. Très clairement, la situation
l’amusait. En dépit de sa tenue et de son embonpoint qui lui
donnait l’apparence de Falstaff, son regard avisé refétait une véritable
fnesse. Il se leva avec prudence et se dirigea vers la cabine en soupi -
rant profondément. « Quelqu’un veut du café ?
– Pas pour moi. Merci. » Phil continua. « Vous avez raison,
au début, tout a bien marché. Matt, mon associé, est juriste et il a
réussi à négocier convenablement le départ de l’équipe dirigeante, ce
26 27Le profit est roi, mais le cash règne
qui a considérablement fait baisser les charges. Nous nous sommes
débrouillés avec les effectifs qui restaient. Néanmoins nous avons
rencontré une série de diffcultés.
« Matt a monté un fnancement pour payer une grande partie du
prix d’achat qui nous a permis de conclure l’affaire avec des échéances
régulières pour rembourser les prêts. Comme nous l’avions pensé,
l’entreprise avait des commandes qui n’avaient pas été exécutées.
Nous avons organisé une réunion avec les opérateurs les plus anciens
pour mieux comprendre la situation. Depuis des années, selon eux,
la direction avait si peu investi dans l’usine que les machines
tombaient souvent en panne, la productivité souffrait du manque d’outils
simples et il y avait d’autres problèmes. Ils avaient raison. Pendant un
an, nous avons travaillé d’arrache-pied pour mettre de l’ordre dans
la production tout en introduisant notre nouvelle technologie. Nous
avons aussi fait appel à des consultants pour améliorer les fux dans
les ateliers. »
Phil s’interrompit, reprit sa respiration et soupira. « Au début,
tout s’est bien passé, ensuite… » Découragé, il secoua la tête.
« Des problèmes de trésorerie ? s’informa Harry en versant une
rasade de la fasque dans son café.
– C’est tout à fait ça. Nous manquons tout le temps d’argent. La
banque vient de nous dire qu’elle ne renouvellerait pas notre crédit.
Nous payons avec de grandes diffcultés les intérêts du prêt. Nous
avons tellement de retard dans le règlement des fournisseurs qu’ils
demandent à être payés à la livraison. Et, bien sûr, il faut que nous
trouvions de quoi payer les salaires.
– Quelque chose ne va pas dans votre affaire ? Vos produits ne
sont pas rentables ? »
Phil se penchait en avant tout en parlant et se passait distraitement
la main dans les cheveux. « Non, non. Les produits sont rentables, si
nous arrivons à les produire régulièrement et à temps. Mais les
matériaux coûtent cher et nous n’arrivons pas à produire de façon aussi
effcace qu’il le faudrait. C’est vraiment frustrant car nous pourrions
vendre beaucoup plus. Cependant, il faudrait investir pour augmenter
la capacité de production et, pour cela, il nous faudrait du cash.
« Nous avons estimé que nous ferions un bon proft sur les
26 27Le Gold Mine
produits si nous avions de simples coûts standard : aucun coût
additionnel pour les heures supplémentaires, pas de matériels en extra
ou bien encore les milliers de frais inattendus qui surgissent partout.
Si nous ne subissions pas de manière permanente ces pénalités, nous
avons calculé que notre activité serait vraiment rentable.
– Et les frais fxes ? demanda Harry.
– Nous avons réduit tout ce qui pouvait l’être. Je ne vois pas
comment diminuer plus nos coûts fxes.
– Et le fonds de roulement ?
– Nous avons fait aussi tout ce qui était possible de ce côté-là.
Lorsque nous avons repris en main la société, nous nous sommes
penchés sur les créances et attachés à ce que les délais de paiement
soient respectés. Aujourd’hui, c’est nous qui retardons au maximum
le règlement des fournisseurs. À tel point qu’ils nous menacent de ne
plus nous livrer.
– Ce qui laisse les stocks, intervint mon père en se tournant vers
nous, tout en nettoyant son pinceau avec un chiffon.
– Il y a beaucoup de stocks, reconnut Phil. Nous avons bien
essayé de les réduire, mais nous n’arrivions plus à respecter nos
livraisons. Au début, nous ne nous sommes pas trop inquiétés, parce qu’en
moyenne le volume des stocks était très raisonnable… »
Mon père se mit à rire doucement et n’ajouta rien.
« Nous nous sommes vite rendu compte que la moyenne ne
voulait pas dire grand-chose. Les stocks étaient trop importants
pour certaines pièces et inexistants pour d’autres. Comme les mêmes
pièces n’allaient pas dans les mêmes produits fnis, la production
était constamment arrêtée faute de pièces. L’atelier compensait en
lançant la fabrication d’autres commandes et créait ainsi des stocks
d’encours. Nous avons à peu près réussi à régler le problème des
pièces manquantes. Cependant, nous avons trouvé très diffcile de
réduire le stock des pièces excédentaires. Il s’agit généralement de
pièces avec un long délai d’approvisionnement, provenant pour la
plupart de pays à bas coûts et nous avons dû augmenter les stocks des
pièces dont le manque était le plus crucial. En fn de compte, notre
stock a continué de croître et nous n’avons pas trouvé de solution
pour le réduire sans pénaliser les livraisons.
28 29Le profit est roi, mais le cash règne
– Ce qui a rendu plus aigu votre problème de trésorerie, conclut
Harry judicieusement. Plus les commandes augmentaient, plus vous
aviez besoin d’argent pour fabriquer et plus le problème des stocks
s’aggravait. Comme il fallait aussi payer les salaires et le matériel,
progressivement les réserves de trésorerie dont vous disposiez au départ
ont fondu. »
Assis, malheureux, Phil le regarda sans répondre.
« C’est très fréquent, dit Harry. J’étais responsable des achats et
j’ai connu de nombreux fournisseurs dans cette situation. Ils fnis -
saient tous par mettre la clé sous la porte. Dans l’industrie, le jeu n’est
pas très compliqué mais ne pardonne pas. Tout se joue
essentiellement sur les économies d’échelle. Plus vous vendez, moins cela vous
coûte cher. Doublez votre volume et votre prix de revient diminue de
10 %. C’est pourquoi tout le monde veut croître. En théorie, tant que
vous avez le capital nécessaire à la croissance, vous êtes tranquille. »
Je regardai mon père pour voir s’il était d’accord. Il s’était remis
au travail, aux prises avec un deuxième pot de vernis qui refusait de
s’ouvrir. La scène était surréaliste. Nous avions un cours d’économie
sur le pont d’un élégant yacht par une matinée radieuse et
parfumée. Je réalisai soudain que mon père avait peut-être raison de passer
autant de temps ici. L’air était pur et clair après la pluie de la nuit,
et l’eau tranquille. Insensible à la beauté environnante, Phil écoutait
Harry avec intensité, se frottant le menton pensivement. Je
m’aperçus qu’il avait sorti un carnet de sa poche (carnet qu’il avait sur lui
depuis toujours) et prenait des notes.
« Cependant, il y a un piège, poursuivit Harry, plusieurs même.
Premièrement, les économies d’échelle ne sont effcaces que si vous
vendez toujours le même produit. La diversité coûte cher et doubler
le catalogue se traduit généralement par une augmentation du prix de
revient de 10 %, voire davantage. La plupart des clients de produits
industriels veulent du sur-mesure et cela pose problème. En fait, bien
que le produit - ou la technologie de base - soit identique, vous ne
vendez pas véritablement le même produit et les économies d’échelle
ne se concrétisent pas. Les coûts augmentent en même temps
28 29Le Gold Mine
que le volume. » Il nous laissa assimiler ce point et alla vider le reste
de sa tasse par-dessus bord.
« Deuxièmement, plus vous grossissez, plus la coordination
doit être serrée, ce qui veut dire plus de charges. L’effet d’économie
d’échelle sur le coût de vente doit tenir compte de l’augmentation des
coûts de gestion. C’est la raison pour laquelle une fusion-acquisition
sur cinq seulement est une réussite du point de vue fnancier. Vous
pouvez doubler votre volume en achetant une société similaire et le
marché qui va avec mais, si vous n’arrivez pas à supprimer l’une des
deux structures managériales, vous n’aurez pas gagné grand-chose.
D’après ce que vous dites, vous vous êtes bien débrouillés.
Cependant, au-delà du plus manifeste, éliminer des coûts administratifs est
plus diffcile qu’on ne le pense. D’une manière générale, les entre -
prises ont besoin que leurs systèmes fonctionnent, même si ces
systèmes ne sont pas effcaces, souligna-t-il en buvant directement de sa
fasque. Vous êtes d’accord ? »
Phil acquiesça sombrement.
« Et, le plus beau ! Plus vous vendez, plus vous devez fnancer
le coût des produits que vous vendez si les fournitures sont une part
importante de votre produit. Pour couronner le tout, en supposant
que vous ayez réussi à éviter tous ces pièges, vous vous apercevez
rapidement que la seule façon de garantir une livraison est d’avoir
des stocks très importants pour couvrir les variations chez les
fournisseurs et les clients.
– Vous avez tout compris, soupira Phil en remontant ses lunettes
sur son nez. Nous pensions que le rachat de cette société nous
permettrait de renforcer notre avantage technologique. Nous avons assez
bien géré les coûts de coordination. Nous avons considérablement
réduit les frais fxes, après avoir investi de manière importante dans
l’amélioration de l’appareil de production et des méthodes de travail
qui avaient été négligés. Nous avons aussi fait beaucoup d’efforts
pour réduire le défcit de production dû aux pièces manquantes. Les
résultats ont été plutôt positifs, notamment en termes de livraison.
Toutefois, c’est loin de suffre. L’état de notre trésorerie est catas -
trophique et ceci d’autant plus que nous avons largement fragilisé la
situation fnancière de notre première entreprise par cette opération.
30 31Le profit est roi, mais le cash règne
– Puisque vous semblez bien connaître ce genre de situation,
Phil ne peut-il rien faire pour s’en sortir ? » demandai-je à Harry.
Il me regarda avec une moue dubitative en fronçant les sourcils.
« C’est diffcile à dire. Généralement, il y a trois manières de
redresser rapidement une entreprise quand on est confronté à des
diffcultés de trésorerie.
- Tout d’abord, il faut supprimer toutes les activités non
rentables pour ne plus dépenser à fonds perdu et investir tout
le capital disponible dans des activités rentables ou celles qui
possèdent le meilleur potentiel commercial.
- Ensuite, il est nécessaire de faire pression sur les fournisseurs.
C’était mon métier.
- Enfn, il faut améliorer les méthodes de travail dans l’atelier. Je
connais mal ce domaine, mais ton père est l’expert. »
Harry secoua la tête en jouant avec sa fasque. «
Malheureusement, je ne vois pas bien ce qu’ils pourraient faire, pas sur le plan
fnancier, en tout cas. Pourquoi autant de nouvelles entreprises font
faillite chaque année ? Elles entrent dans ce cycle et s’effondrent. J’en
ai vu suffsamment pour connaître les raisons et savoir comment cela
arrive sans pour autant pouvoir y remédier. Son problème est du côté
de la production. Bob a peut-être des idées là-dessus, ajouta-t-il
songeur en laissant mon père prendre le relais.
– Certainement pas ! protesta celui-ci.
– Pourquoi pas ? »
Mon père me fxa pendant un long et inconfortable silence. Fina -
lement, il ouvrit les bras d’un geste impuissant : « Pour tellement de
raisons ! Je ne saurais par quoi commencer !
– Quoi, par exemple ? » insistai-je. Silence.
« D’abord, il faudrait que j’aille voir son usine, répondit-il irrité.
J’ai juré de ne plus jamais mettre les pieds dans une usine pour le
restant de mes jours.
– Comment vais-je faire ? » gémit Phil presque au bord des
larmes. Au-dessus de nous, une mouette lança son cri aigu.
30 31Chapitre 2
L’OR DANS LE FLUX
Malgré des manières abruptes, mon père n'était pas si terrible.
Nous avons fermé le bateau, raccompagné Harry au yacht-club et
pris ma vieille voiture. Pendant que je conduisais, Phil décrivait sans
s’arrêter son affaire et sa nouvelle technologie à mon père qui avait
l’air de suivre. Pour moi c’était du latin. Mon père parlait peu, savait
écouter et le faisait très bien. Malgré tous ses défauts, c’était une
de ses grandes qualités. « Tu peux m’appeler Bob », dit-il
interrompant Phil qui ponctuait sa narration de « Monsieur Woods ». Je me
concentrais sur la conduite en suivant les indications de Phil. Nous
étions entrés dans le no man’s land d’une zone industrielle déprimante
avec ses hangars aux toits de tôle ondulée, ses clôtures de sécurité,
ses bâtiments gris et ses pelouses mal tenues. Je tournai dans une
allée qui menait à un immeuble blanc qui donnait l'impression d'une
grande boîte en plastique avec une façade de verre.
Le bâtiment ressemblait tout au plus à deux entrepôts aménagés
au gazon bien entretenu. IEV - le logo étincelant de la société
Industrial Extreme Vacuum - brillait sur la façade.
« Matt, mon associé, n’est pas là. » Phil nous ft entrer dans le hall.
« Mais je vais vous présenter Dave Kozlowsky, le responsable de la
production.
– Je préférerais ne voir personne, annonça mon père sans
ménagement. Allons visiter les ateliers. »
Phil nous conduisit le long d’un couloir vitré qui donnait sur un
open space où des employés travaillaient assis à leurs bureaux. Au bout
du couloir, une lourde porte permettait d’accéder aux ateliers. Je me
rendis compte que je n’avais jamais visité une usine, même si j’en
33Le Gold Mine
avais beaucoup entendu parler à la maison. C'était impressionnant
- les gens, les machines et le bruit. Rien de tout cela ne faisait sens
pour moi. Je pouvais constater que mon père était parfaitement à
l’aise dans cet environnement. Il reconnaissait ce qu’il voyait et savait
ce qu’il cherchait.
Phil nous conduisit directement vers un présentoir central en
face de nous sur lequel plusieurs produits étaient exposés avec leurs
principaux composants.
« Voici l’ampoule-à-vide », expliqua-t-il en nous montrant une
ampoule en céramique blanche de la taille d’une grosse canette de
bière. « La technologie que nous avons développée nous permet
d'offrir plus de puissance sous une forme plus petite et de
meilleure qualité, poursuivit-il désignant une ampoule plus grosse de la
taille d’une grosse bouteille d’eau minérale. Nos nouvelles ampoules
sont plus effcaces, tombent moins souvent en panne et durent plus
longtemps. Elles sont très demandées pour certaines applications
récentes. Néanmoins, beaucoup d’installations actuellement sur le
marché restent équipées avec l’ancienne technologie.
« Voici le produit fni », annonça-t-il fèrement en tapotant un
coffret métallique, compact et très vilain qui ressemblait à un meuble
de rangement avec un panneau d’instruments. « À l’intérieur du
coffret, se trouvent les mécanismes qui coupent le circuit », continua
Phil en montrant une série d’ampoules intégrées dans des ensembles
mécaniques ou électriques variés. « Les coupe-circuits permettent
d’éviter toute surtension dans des installations très puissantes comme
les usines et les centrales électriques.
« Nous fabriquons les mécanismes et le coffret métallique. Nous
les équipons ensuite avec des panneaux d’instruments fournis par nos
clients. Notre nouvelle technologie permet de construire des
coupecircuits plus petits et d’en mettre plus dans un coffret. Actuellement,
la demande pour ce type de coupe-circuit augmente.
« Nous fabriquons les coffrets dans une partie de l’usine et, dans
l'autre, nous assemblons les mécanismes qui entourent les ampoules.
Dans le coffret, nous installons une carte électronique que nous
achetons. Puis, nous mettons les mécanismes et raccordons le tout
au panneau de contrôle du client selon ses spécifcations. Et voilà, le
34 35L’or dans le flux
produit est terminé. C'est une simplifcation excessive, mais voilà ce
que nous faisons.
– Ces nouvelles ampoules, vous les fabriquiez déjà dans l’autre
usine ? demanda mon père.
– Oui. Ici nous fabriquons aussi les anciennes ampoules. Les
nouvelles demandent des températures de cuisson beaucoup plus
élevées et sont faites à partir de matériaux composites différents. Mes
recherches ont porté sur cet aspect de la fabrication.
– Pourquoi ne vendez-vous pas seulement les nouvelles
ampoules ? interrompit mon père pour nous épargner une leçon sur les
propriétés des matériaux à haute température.
– C’est une bonne question, répondit Phil en fronçant les
sourcils. Nous y avons pensé. Bien qu’elles représentent
incontestablement un progrès par rapport aux anciennes, nous n’avons pas pu en
vendre autant que nous l’espérions parce que leurs caractéristiques
techniques différaient des anciennes ampoules et leur intégration
aux mécanismes était plus diffcile à concevoir. Nos clients ou leurs
fournisseurs auraient donc des diffcultés à fabriquer des mécanismes
adaptés à nos ampoules. Nous avions même envisagé de créer une
unité de production de toutes pièces, lorsque l'opportunité de
racheter cette société s'est présentée.
« Finalement, nous avons modifé la conception des mécanismes
pour les adapter à notre ampoule, ce qui nous a permis de réduire les
coûts. Aujourd’hui, nous produisons le coupe-circuit complet que
nos clients peuvent intégrer directement dans leurs installations
électriques. La vraie source de proft est là. C’est pourquoi nous avons
acheté cette usine : nous voulions nous positionner sur la partie la
plus proftable de la chaîne.
– En dehors des ampoules, les pièces ne coûtent pas très cher,
mais leur fabrication et leur assemblage exigent davantage de
maind’œuvre, n’est-ce pas ? demanda mon père.
– Nous l’avons vite découvert. » Phil admit embarrassé. « Nous
n’étions pas préparés à diriger une usine de cette taille. Nous n’avions
pas compris tout ce que cela impliquait. La fabrication des
ampoulesà-vide est un processus technique complexe qui nécessite un petit
nombre d'opérateurs très qualifés. Il y a peu de manipulations et de
34 35Le Gold Mine
rares pièces à acheter à l’extérieur. Le produit fni est plus compliqué
à fabriquer.
« Nous vendons quatre modèles de coupe-circuits. Le STR est
notre produit phare. Il est équipé de la nouvelle ampoule dont la taille
permet de mettre quatre mécanismes qui protègent quatre circuits
dans un coffret lui-même relativement mince. C’est de loin le
système le plus performant sur le marché et, selon Matt, nous pouvons
en vendre autant que nous en fabriquons. Pour moi, je n’en suis pas
certain. Les STR ne conviennent pas aux usines plus anciennes. Ils
sont surtout adaptés aux systèmes à haute tension et leur marché se
limite principalement aux nouvelles installations.
« Ensuite, nous avons deux autres produits avec cette nouvelle
technologie. Le QST-1 et le QST-2 qui utilisent l'ampoule Q pour
des circuits légèrement moins puissants. Le QST-1 contient quatre
mécanismes, alors que le QST-2 n’en contient que trois. Enfn, nous
continuons à fabriquer le coupe-circuit DG avec l’ancienne ampoule
et un seul mécanisme, ajouta-t-il en désignant un grand coffret
métallique. Ce sont principalement des produits destinés à remplacer les
équipements dans les usines plus anciennes et à contrôler la haute
tension avec la technologie traditionnelle qui demande des coffrets
plus conséquents.
– Je ne connais pas grand-chose aux équipements électriques,
marmonna mon père. Est-ce que ces matériels sont courants dans
l’industrie ?
– Pas vraiment, répondit Phil en haussant les épaules. Les
ampoules et les mécanismes remplissent des fonctions standardisées
mais chaque commande de client demande à être personnalisée, en
particulier, pour les interfaces avec les cartes électroniques et les
panneaux de contrôle sur le coffret. En plus, il y a le coffret lui-même.
Les clients semblent vouloir des coffrets personnalisés qui s'intègrent
le mieux possible dans les installations auxquelles ils sont destinés.
Nous ne fabriquons pas les cartes électroniques ni les panneaux de
contrôle. Très souvent, les clients choisissent leur modèle et même
leur fabricant. Nous devons intégrer les mécanismes, la carte
électronique et le panneau de contrôle dans l’espace restreint du coffret.
Voilà le travail des ingénieurs que vous avez vus dans les bureaux. Ils
36 37L’or dans le flux
doivent chiffrer et personnaliser les commandes.
– Bien, acquiesça mon père apparemment peu convaincu.
– Le produit fni est assemblé en quatre étapes », poursuivit Phil
en nous montrant un schéma du processus d’assemblage :
Ampoule
Ampoule insérée Assemblage du coupe-circuit
dans le mécanisme
Mécanisme
Assemblage du panneau
Introduction de la de contrôle et de la 4 mécanismes placés
porte du coffretcarte électroniquedans le coffret
Carte électronique
Mécanisme 1
Coupe-Mécanisme 2
circuit
fini
Mécanisme 3
Mécanisme 4
« D’abord, nous assemblons le mécanisme, composé
essentiellement de pièces mécaniques avec un petit moteur qui permet
de remettre l’ampoule à sa place si le circuit saute. Ce moteur est
comme celui d’une perceuse manuelle, d'ailleurs nous l'achetons
à ce type de fournisseur. Puis, l’ampoule est placée dans le
mécanisme, une opération assez délicate qui demande de nombreux
ajustements. Ensuite, le mécanisme complet est câblé à la fn de la ligne
d’assemblage et le tout subit des tests électriques. Souvent, après
36 37Le Gold Mine
le test, des pièces doivent être retirées et changées. Enfn, les
mécanismes sont insérés dans le coffret. Ils sont raccordés à la carte
électronique et au panneau de contrôle avec de nouveau pas mal
d'ajustements nécessaires.
« À ce stade…
– Pour l’instant, restons-en là, Philip. Montre-moi l’usine »,
interrompit mon père. Coupé dans son élan, Phil fnit par marmonner :
« Venez par ici, s'il vous plaît. »
Je les suivis, essayant de maîtriser l'irritation habituelle que
faisaient naître chez moi les manières exécrables de mon père. Dans un
vaste espace, les ateliers débordaient d’activité. Un enchevêtrement
de tuyaux et de fls courait le long du plafond et des poteaux. Des
opérateurs allaient et venaient entre des étagères remplies de pièces
aux formes bizarres et des machines. L’air était imprégné d’une odeur
de hangar vide, d’huile et de poussière métallique. À intervalle
régulier, un fort martèlement couvrait le bruit général. J'avais l'impression
de me trouver dans un gigantesque garage. Ce n’était certainement
pas le lieu idéal pour passer le plus clair de sa journée !
Au crédit de Phil, l’endroit semblait plutôt propre, même si la
couleur verdâtre des murs n’était pas très réussie. Des allées étaient
clairement délimitées sur le sol et, avec quelques diffcultés, je réussis
à éviter les chariots élévateurs qui klaxonnaient à chaque tournant.
Phil nous conduisit jusqu’à un immense cube de verre qui occupait
tout un côté de l'atelier. À travers des vitres teintées, nous pouvions
distinguer une salle d’un blanc aseptisé qui avait plus l'apparence d'un
laboratoire que d'une unité de production.
« Les ampoules de l’ancienne génération sont fabriquées là. Il
faut revêtir des combinaisons spéciales pour entrer. Les produits sont
très sensibles à la poussière.
– Oublie cela, coupa mon père. Je vois que tu as des étagères
pleines d’ampoules.
– C’est un impératif technique, répondit Phil avec un léger
sourire. Tout n’est pas du stock. Les ampoules doivent refroidir
pendant au moins 24 heures avant de pouvoir être utilisées sans risque.
38 39