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Le juste-à-temps

De
394 pages
Publié par :
Ajouté le : 01 janvier 1996
Lecture(s) : 282
EAN13 : 9782296317031
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LE JUSTE-A-TEMPS
Naissance d'un nouveau système de production

Collection' 'Logiques Economiques" Dirigée par Gérard Duthil

Déjà parus
BARET Serge, Monnaie, finance et dépendance aux Antilles françaises. BARREAU Jocelyne (ed.), L'Etat entrepreneur. DEVOUE Elina, Recherche et développ~ment régional.

Didactique des Logiques économiques
HECKL y Ch., Eléments d'Economie pratique. DUTHIL G., V ANHAECKE D., Les statistiques descriptives appliquées à l'économie de l'entreprise.

co L'Harmattan, 1996 ISBN: 2-7384-4121-1

Muriel Bellivier

LE JUSTE-À-TEMPS
Naissance d'un nouveau système de production

Editions L'Harmaatan 5-7, rue de l'Ecole-Polytechnique 75005 Paris

INTRODUCTION

Le juste-à-temps désigne les changements techniques dans l'organisation de la fabrication mis en oeuvre dans les usines du groupe Toyota (Japon) dans les années cinquante. Innovation technique et organisationnelle au départ, il se situe dans l'ordre de l'activité économique et non dans celui de la théorie économique. Ce procédé consiste, pour une finne, à éliminer les stocks d'encours et de produits, pour ne fabriquer que ce que la demande réelle exige, c'est-à-dire ne" répondre qu'à la commande précise d'un client, et donc ne faire parvenir dans les divers postes de travail que ce qui est strictement nécessaire à cette commande. Le juste-à-temps apparaît ainsi comme un procédé technique de minimisation des stocks, un outil de gestion qui ne semble pas de nature à bouleverser entièrement les catégories de l'analyse économique. Objet simple en apparence, il révèle au fur et à mesure de son étude, des difficultés d'application, de multiples contradictions internes, et devient dès lors un objet pertinent de recherche. Parti du Japon, le juste-à-temps, ou système de fabrication en flux tendus, s'est diffusé aux Etats-Unis au début des années quatre-vingts et en France à partir de 1986. Ces t~ois moments correspondent à trois périodes économiques difficiles: la fin de la guerre au Japon, c'est-à-dire une situation de pénurie totale de moyens humains, économiques et financiers, et la récession aux Etats-Unis et en France. Le juste-à-temps est né dans la crise, s'est développé dans la récession et perdure dans la reprise économique: il s'agirait donc bien d'un système de fabrication original, en ce qu'il permettrait aux firmes de s'adapter à des contextes économiques contrastés. Précisons l'utilisation des deux expressions «juste-à-temps » et «flux tendus ». Ces deux formules se rapportent au même objet, mais font référence l'une àun processus, l'autre à son 7

résultat. Le juste-à-temps désigne un mécanisme dynamique par lequel la firme réalise sa fabrication. Un mode de fabrication est qualifié de juste-à-temps, lorsque la firme organise le travail et la fabrication de telle manière que toutes les opérations s'enchaînent régulièrement, que tous les approvisionnements se fassent selon des délais très précis, c'est-à-dire que tout fonctionne dans un temps juste nécessaire à la fabrication, sans temps mort, sans stockage, sans précipitation. Les flux tendus désignent, eux, le résultat du mécanisme du juste-à-temps. Si celui-ci a été correctement exécuté, alors les flux, à l'intérieur d'une usine, aussi bien qu'entre celle -ci et ses partenaires dans le processus de production (fournisseurs pour l'amont, distributeurs pour l'aval, et prestataires de services) sont parfaitement tendus. On pourrait définir la tension du flux par le fait que tout, hommes, machines, pièces, matières premières, informations, est utilisé pour réaliser strictement la commande déterminée par le.service commercial, et que rien n'est entrepris qui s'apparenterait à un gaspillage, c'est-à-dire à une opération à laquelle aucune demande réelle ne correspond. Bien que le juste-à-temps ressortisse au domaine de l'activité économique, on peut aussi en faire un objet de réflexion théorique. Mais ce faisant, il continue à être mis en oeuvre dans les firmes indépendamment des recherches qui tentent d'en analyser les fondements et les conséquences. Doué d'une vie propre, à la charnière de l'activité et de l'analyse économiques, le juste-à-temps mérite alors une analyse dans . une double

dimensionthéoriqueet pratique.

Des problèmes théoriques d'abord, dans la mesure où le juste-à-temps appartient à un ensemble plus vaste, le modèle japonais, traditionnellement construit autour de trois composantes (le juste-à-temps, le kaizen3, et un rapport salarial original) et qui, en expansion depuis deux décennies, tend à se substituer théoriquement au modèle que l'on a coutume de nommer le modèle de production de masse. Au système
3Par kaizen, on entend toutes les méthodes visant à l'amélioration des performances de tout ordre dans l'entreprise. 8 continue

assurance stocks élément de la production de masse, répond. le juste-à-temps composante du modèle de production japonais. En choisissant de qualifier ces deux systèmes à partir de leurs modalités de fabrication, du fait qu'ils utilisent ou non des stocks, on choisit une terminologie neutre qui relève de la simple définition. Néanmoins, tout en sachant que la réduction des stocks n'est que l'aspect visible du nouveau système, elle paraissait un bon fil conducteur, parce qu'elle est l'objectif affirmé du nouveau modèle. L'étude du juste-à-temps se rapporte à l'analyse des organisations et à l'économie industrielle. Il s'agit de comprendre pourquoi ce système est apparu, quelles conditions économiques, historiques, politiques, et/ou sociales ont permis, à un moment donné de l'histoire des firmes japonaises, l'émergence d'un nouveau système de fabrication, et pourquoi ce système a pu se diffuser sectoriellement et géographiquement. L'analyse du juste-à-temps requiert aussi la compréhension de sa mise en pratique puisqu'il a pour objectif d'améliorer les performances économiques des firmes qui l'adoptent. Il faut donc appréhender cet objet dans une perspective d'évaluation de la gestion individuelle des firmes. A cette fin, on doit examiner les problèmes auxquels elles sont confrontées, les aména.gementsqu'elles ont peu à peu effectués pour adapter le juste-à-temps originel aux contraintes spécifiques liées à leur activité, à leur stratégie, à leur localisation...l'étude est circonscrite à la France, mais il semble opportun, àfin d'analyser les capacités du système de fabrication en flux tendus à s'intégrer dans l'environnement économique français, de faire référence aux situations japonaises, ".:flméricaineset uropéennes, e en ce qu'elles permettent d'expliquer la genèse du système, ses crises de croissance et les modifications qu'il a subies. L' hypothèse adoptée dans cet ouvrage est que le juste-àtemps dépasse les limites physiques de la firme, et que d'un outil de gestion, il devient un nouveau système de production, c'est-àdire qu'il engendre de nouvelles règles de conduite et de nOQveaux comportements économiques. Le nouveau système
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ainsi élaboré, est de nature à remettre en cause substantiellement l'équilibre de la circulation des hommes, des choses et des informations, et que la nouvelle circulation économique aura un effet retour négatif sur la gestion individuelle des firmes. En effet, on cherche à mettre en évidence l'articulation entre la gestion physique et individuelle d'une firme fonctionnant en juste-à-temps, et les conséquences économiques et collectives de la diffusion de ce système. On distingue donc nettement fabrication et production. Le premier terme sert à désigner les changements internes à la firme, qui touchent au flux de fabrication au sens strict et physique du mot. Le deuxième fait référence au processus global qui concerne tous les acteurs économiques participant à la réalisation d'un produit, c'est-àdire à la constitution de sa valeur économique. La problématique de l'ouvrage s'articule autour de trois notions: interdépendance, territoire, et circulation. Le juste-à-temps génère un décloisonnement spatial des firmes. Elles ne peuvent plus être des entités limitées géographiquement et économiquement, et qui procéderaient à des échanges selon leur besoin du moment. Les flux tendus créent un système d'interdépendance des firmes entre elles. L'échange entre une finne et ses fournisseurs, ses distributeurs et les prestataires de selVices divers (en particulier du selVice de transport) est soumis à un impératif: le juste-à-temps, c'est-àdire à une condition très forte de simultanéité entre l'arrivée des objets et la mise en oeuvre du flux de fabrication de la finne~ Le système soumet les hommes, les objets et les informations aux exigences du flux. Le juste-à-temps nécessite une étude spatiale de l'économie, parce qu'il crée une interdépendance temporelle très forte entre des entités économiques séparées géographiquement. C'est la combinaison de la contrainte du temps (juste-à-temps) et de celle de l'espace (l'éclatement spatial des activités) qui confère au juste-à-temps son intérêt. Si la firme, par le nouveau mode de fabrication qu'elle adopte, doit respecter des impératifs de temps (approvisionnement, livraison, circulation des hommes et de l'infonnation), ceux-ci se trouvent

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en outre contraints par un élément:

faire parcourir. Puisque les différents agents qui participent au processus de production ne sont pas a priori regroupés géographiquement, le moyen des échanges est le transport. On doit alors s'efforcer de comprendre dans quelle mesure les performances d'un système de fabrication induisent des conditions très fortes sur les transports, c'est-à-dire comment un élément exogène à la sphère de la fabrication est endogénéisé par l'introduction de changements internes et techniques dans l'organisation de la fabrication d'une firme. On cherche à prendre en compte la dimension spatiale des phénomènes économiques, c'est-à-dire à intégrer les contraintes de l'espace dans les.décisions des firmes, et c'est en ce sens qu'il ne se rattache pas à l'économie des transports. On ne s'intéresse pas aux transports pour ce qu'ils sont mais pour ce qu'ils induisent, de manière indirecte, lorsqu'une firme décide de modifier l'organisation de sa fabrication. Interdépendants, éclatés dans l'espace, les phénomènes économiques doivent être reconstruits autour de la notion de territoire. Adopter par moments le point de vue du géographe, pour essayer de distancier les propos de l'économiste, telle est l'ambition de cette étude. Au demeurant, on ne fait qu'essayer de renouer modestement avec une tradition quelque peu perdue depuis un siècle. Le XIXe siècle fut celui où géographes et économistes n'étaient pas séparés par des frontières académiques. Il n'était pas de question de géographie humaine pertinente qui ne fût reliée aux comportements économiques des individus, caractérisés par l'échange; s'intéresser aux problèmes économiques exigeait alors de prendre en compte la notion et la réalité des contraintes spatiales. Dans les modèles de Weber (1909) et de von Thünen (1848) pour ne citer que les deux plus connus, apparaît clairement cette imbrication du territoire et de l'économique. Le territoire constitue une contrainte, en particulier parce que l'espace à franchir donne lieu à des coûts de transport qui grèvent d'autant les résultats potentiels des acteurs économiques. Le territoire, via les coûts Il

la distance qu'il faut leur .

de transport, est alors une variable des modèles qui .cherchent à comprendre l'organisation des échanges et la localisation dés activités, tant industrielles qu'agricoles. Cette conception du territoire, si elle a perdu de sa force au cours du xxe siècle dans l'analyse économique, en partie à cause de la baisse substantielle des coats de transport, est de nature à retrouver quelque vigueur grâce au juste-à-temps. Enfin, seront convoquées les notions de circulation et de rétroaction qui permettent de saisir les conditions de réalisation du système en flux tendus. La rétroaction a trait à l'effet retour potentiel d'une action sur celui-là même qui l'avait déclenchée. Souvent, les firmes fabriquantes mettent en oeuvre le juste-à-temps sans prendre en considération l'ensemble de la chaîne des conséquences que ce nouveau mode de fabrication va engendrer, y compris sur leur propre activité. Quant à la notion de circulation, si elle retient l'attention, c'est parce que la fabrication en juste-à-temps peut se résumer à un problème de compatibilité de flux, de mise en adéquation des mouvements de circulation des flux nécessaires à la réalisation de la fabrication: marchandises, informations, salariés... Le système en juste-à-temps doit d'abord permettre à la firme d'assurer la tension des flux. On est donc face à une première notion du flux, celui qui se rapporte à la fabrication. Mais pour que celui-ci s'écoule régulièrement à l'intérieur de l'usine, d'autres types de flux doivent circuler en interne, comme en externe, et ils concernent les informations, les salariés, les inputs, et les outputs... Tous doivent circuler de la manière la plus fluide possible, afin d'arriver juste à temps sur les lieux de leur utilisation. La particularité de cette circulation est qu'elle se déroule sur des infrastructures utilis'ées également par d'autres agents, qu'elle est donc susceptible de connaître des phénomènes de congestion, c'est-à-dire de non-fluidité. On verra que dans le système juste-à-temps, même l'information emprunte les voies de la circulation des marchandises et des personnes. La contradiction entre un idéal de fluidité et les réalités de la circulation renvoie peut-être aux illusions que
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celle-ci suscite et qui tiendraient à l'étymologie de ce terme. Les éléments à propos desquels la notion de circulation a d'abord été élaborée (sang, fluides, sève), ont pu faire penser que la fluidité était un attribut de la circulation. Le circuit que décrit le sang est continu et régulier, son flux peut donc être fluide. Le fait que des liquides s'écoulent régulièrement, sans obstacle, est naturel. Ce qui l'est moins, c'est de vouloir continuer à lier fluidité et circulation lorsque cette dernière s'applique à des camions, des bus, des voitures, des wagons...qui circulent dans un espace, le territoire, caractérisé par la discontinuité de son tracé. La fluidité n'est alors plus un attribut mais une condition de la circulation, alors même que le modèle de production en juste-à-temps suppose pour son fonctionne-ment harmonieux un écoulement fluide des inputs et des outputs. L'analyse s'inscrit au carrefour de deux pensées, celle de d'Alfred Chandler (A. Chandler 1972) et de François Perroux (F. Perroux, 1958, 1969). Il peut sembler curieux de les voir ainsi réunis, mais on considére leurs travaux, sinon proches, du moins féconds dans leur croisement, qui permet de répondre aux deux questions du pourquoi (origine de la constitution d'un nouveau système d'organisation), et du comment (conséquences différenciées selon les lieux, les agents, les secteurs...). A. Chandler cherche à comprendre la création de la grande entreprise aux Etats- Unis. Il recherche les facteurs qui peuvent expliquer qu'à un moment donné, des conditions soient réunies pour voir émerger un nouveau type d'organisation industrielle. Historien de l'économie, il plonge dans les racines du XIxe siècle, pour renouer les fils qui ont conduit à la constitution du mode de production de masse selon une organisation hiérarchique et multidivisionnaire des activités des firmes. Cette démarche est fructueuse, d'abord en ce qu'elle est une méthode d'analyse, ensuite parce que A. Chandler s'intéresse à la relation entre l'émergence des sociétés modernes et l'apparition du chemin de fer; autrement dit, il cherche les relations entre un mode de fabrication et un mode de transport, les contraintes qu'ils s'imposent mutuellement, mais aussi les potentialités ouvertes par leur développement propre. Cette manière de

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procéder pennet de se dégager d'une analyse en tennes d'effets structurants des infrastructures de transport, qui ressortirait alors à une démarche d'économiste des transports, pour privilégier la

thèse selon laquelle « les changementsdans la productionet les
changements survenus dans la. distribution se trouvèrent mutuellement renforcés» (A. Chandler 1972). Le travail d'A. Chandler pennet non seulement de préciser le sens des relations entre un mode de fabrication et un mode de transport, mais encore d'essayer de transposer l'exemple du fer et de la production de masse, au juste-à-temps et à la route. Le nouveau système de production est-il porteur de changements dans l'ordre des transports, si oui,de quelle manière, et quelles peuvent en être les conséquences sur le système de production lui-même? Contrairement à ce qui s'est produit avec les chemins de fer, la sur-utilisation de la route induite par le développement du juste-à-temps est génératrice d'une dynamique d'externalités négatives de nature à remettre en question le bon déroulement du processus de production luimême (encombrement, accident...). L'analyse de F. Perroux est utile afin d'étudier les relations entre l'espace géographique dans lequel les firmes évoluent, et l'espace économique nouvellement créé par le système en flux tendus. La diffusion du juste-à-temps n'est pas homogène, car l'espace géographique offre aux régions des potentialités hétérogènes, définit une physionomie des possibles en matière de fabrication très contrastée. Les contraintes du transport en général, issues de la configuration de l'espace géographique, et du transport en juste-à-temps en particulier, font que les firmes ne sont pas «égales» devant le nouveau système. Une hiérarchie des firmes et des régions se dessine. L'idée avancée est que les transports renforcent lihétérogénéité de l'espace géographique et donc, ce faisant, de l'espace économique, générant ainsi une hiérarchisation des finnes : certaines vont se trouver dans une position privilégiée et vont pouvoir dégager des gains économiques importants en adoptant le juste-à-temps ; d'autres, au contraire, seront défavorisées. Il ne suffit pas de mettre en oeuvre tous les changements techniques internes 14

nécessités par le juste-à-temps pour que celui-ci autorise une augmentation des performances des firmes, encore faut-il qùe les contraintes de l'environnement géographique le permettent. La firme en juste-à-temps, en soumettant ses performances individuelles à la capacité des échanges à s'effectuer de manière fluide et efficace, s'est soumise à des contraintes exogènes. Du point de vue méthodologique, la démarche ne se limite ni à l'étude d'une firme, non plus qu'à la seule étude des changements économiques et sociétaux induits par l'introduction du Juste-à-temps. On choisit d'abord le point de vue d'une firme représentative, on analyse la gestion individuelle de cette firme lorsqu'elle adopte le nouveau système, puis on s'intéresée aux conséquences collectives d'un tel changement de l'organisation de la fabrication, enfin on recherche l'articulation entre ces deux dimensions. Le juste-à-temps doit être analysé selon deux perspectives. Premièrement, du point de vue de sa cohérence interne: le juste-à~temps permet-il à la firme de remplir les objectifs qui lui ont été assignés, à savoir l'amélioration de ses performances? Deuxièmement, du point de vue de sa cohésion globale: le juste-à-temps s'intègre-t-il de manière harmonieuse dans l'ensemble économique qui lui préexiste? Ce système doit être apprécié pour ce qu'il est, et pour ce qu'il fait, dans la mesure où si le modèle japonais auquel il appartient a pour vocation de remplacer le modèle existant de production, la firme qui l'adopte doit pouvoir assurer des relations économiques et .

sociablesstables.

La première partie a pour objet d'analyser le juste-à-temps en tant que procédé permettant à une firme donnée d'améliorer ses performances. On cherche à en d.~finirles modalités, à partir d'une question: quels sont les chang'ements opérés par la firme dans l'organisation de sa fabrication? Le juste-à-temps est conçu comme une innovation par rapport à un modèle de fabrication que l'on appelle, par opposition, assurance stocks. Les caractéristiques fondaTtlentales du juste-à-temps ne peuvent être réellement comprises que par comparaison avec l'autre modèle. Il y sera donc fréquemment 15

fait référence, non dans le but de porter un jugement de valeur sur les deux systèmes respectifs, mais afin de comprendre leurs différences. Deux traits semblent être les spécifités majeures du juste-àtemps: le rôle de l'infonnation (chapitre premier), et celui des transports (chapitre deuxième). Ils sont à l'origine du succès de cet outil de gestion, et de ses principales contradictions. Au tenne de cette première partie, on pourra dégager deux résultats. Premièrement, le juste-à-temps permet à la firme de minimiser ses coats, en particulier de stockage, il améliore donc ses perfonnances. Deuxièmement, la généralisation du juste-àtemps est nécessaire en raison d'une part de l'interdépendance des agents économiques entre eux, d'autre part de l'introduction du transport dans l'analyse, qui pennet de faire se rencontrer les différents agents économiques participant au processus de production. Le juste-à-temps est donc condamné à se généraliser, et il engendre également une collectivisation de ses effets. Il devient donc doublement nécessaire de passer du niveau d'analyse individuel et privé, au niveau collectif et social. Si, par leurs effets, les flux tendus touchent directement ou indirectement l'ensemble des acteurs économiques, ils conduisent à l'émergence d'un nouveau système de production, (chapitre troisième), c'est-à-dire à une nouvelle manière de concevoir la création, l'accumulation et la répartition de la valeur, à une fonne innovante de relations inter-industrielles, ainsi qu'à un mode d'organisation du travail fondé sur des règles nouvelles. Mais si les flux tendus deviennent un système de production~'il convient de répondre à la question suivante: la réussite individuelle est-elle génér~lisable à l'ensemble des acteurs de la production, ou bien, en se généralisant, le système devient-il de moins en moins perfonnant? La condition de réalisation de ce nouveau système de production est la fluidité de la circulation économique. Le chapitre quatrième est donc consacré à la caractérisation de cette circulation et aux exigences que la fluidité impose aux différents acteurs économiques. Le système du juste-à-temps est
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fragile, parce que ses auteurs ont eu la volonté, peut être trop présomptueuse, de maitriser l'incontrÔlable, à savoir le mouvement des hommes et des choses, et que la flexibilité, instrument utilisé par les agents pour pallier les insuffisances de la fluidité, est davantage une source de précarité que le ciment de relations économiques et sociales stables.

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PREMIERE PARTIE

LA GESTION PHYSIQUE EN JUSTE-À- TEMPS

Le juste-à-temps peut être défini comme un ensemble de procédés techniques et organisationnels dont l'objectif est de minimiser un certain nombre de coOlSpour une firme donnée, essentiellement les coûts de stockage. Ceux-ci sont les principales cibles du nouveau système de fabrication, parce que ce sont des coûts non productifs. En effet, le stockage ne transforme pas le produit, ne l'améliore pas (au contraire, si le stockage dure trop longtemps, le produit se dégrade); en revanche il coûte cher en place, en maintenance, en surveillance, et en immobilisation de capital. La préoccupation initiale de T.OOOo, l'ingénieur qui a mis au point ce système de fabrication chez Toyota était de réaliser la fabrication avec la plus grande économie de moyens: financiers, techniques, humains et matériels. Les raisons d'une telle volonté doivent être recherchées dans la situation économique du Japon après la Deuxième guerre mondiale. La description que M. Aoki donne du Japon au lendemain de la guerre permet d'apprécier les difficultés des entrepreneurs dans la conduite des affaires économiques. «Lorsque la guerre du Pacifique a pris fin en août 1945, par la reddition inconditionnelle du Japon, près du quart des actifs du pays existant au début de cette année-là étaient détruits (...)Les demandeurs d'emploi, pendant les premières années de l'aprèsguerre, représentaient près du quart de la main-d'oeuvre totale. En 1946, le volume de la production tomba à environ 40% de celui de la période 1934-1936. Pour la plupart des' Japonais, les années quarante ne furent qu'une succession de combats quotidiens pour leur survie. La nation tout entière fut agitée de graves troubles sociaux et par d'i~portants changements institutionnels. » (M. Aoki, 1991). Pour fabriquer, mais surtout pour vendre, il ne convenait alors pas de « mettre plus de la même chose» (I. Illitch, 1973) c'est-à-dire de tenter de concurrencer les industries américaines

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et européennes sur leur propre terrain.4 Il fallait au contraire inventer une nouvelle manière de fabriquer, compatible avec l'état de la technique et des moyens en capitaux.5 T. .Ohno opère donc un « re-cadrage »6 du problème, et met au point, dès le milieu des années cinquante, le système d'appel par l'aval. « La solution c'est le problème », cet adage de l'Ecole de Palo Alto semble ici pouvoir s'appliquer. En effet, si le problème est la pénurie, la solution consistera à en faire l'instrument de la fabrication. C'est le début de la constitution du système du juste-à-temps, qui va s'enrichir au fur et à mesure des années, de l'expérience et des échecs, du kanban, de la qualité totale, de la polyvalence du travail ou encore du fractionnement/mixage de la fabrication. Cette énumération est importante pour montrer d'emblée que le juste-à-temps ne se réduit pas à la minimisation des stocks. Cette dernière peut être un objectif ponctuel dans la gestion d'une firme, elle ne saurait être assimilée à ce qui procède d'un système, c'est-à-dire d'un ensemble cohérent de mesures multiples visant un objectif précis: la réduction des coûts. Le juste-à-temps concerne la fabrication. C'est dire que le juste-à-temps ne ressortit pas à un nouveau style de «management» 7 : il intéresse l'atelier d'abord, le bureau par la suite. Il suppose la définition de nouvelles règles d'organisation du travail, un rapport hiérarchique novateur, mais uniquement parce qu'en amont, c'est la manière pratique et technique de concevoir le flux de fabrication qui a été modifiée. Il convient d'insister sur le lieu d'exercice du juste-à-temps, à savoir l'atelier.
4L'objectif affiché des gouvernements japonais de l'après guerre était de rattraper les Etats-Unis en quinze ans, objectif repris par les dirigeants du groupe Toyota, et par là-même assigné aux ingénieurs. 511 est intéressant de remarquer, qu'à objectif équivalent, dans les années trente, les Soviétiques ont échoué, en "mettant plus de la même chose" (politique d'industrialisation massive), là où les entreprises japonaises semblent, pour le moment du moins, avoir assez bien réussi. 6Le concept de re-cadrage est dû aux chercheurs de l'Ecole de Palo Alto, en particulier à G. Bateson et à P. Watzlawick. 7Pour reprendre la terminologie d'un certain nomb~e d'ouvrages, faisant des flux tendus un seul instrument de management. 22

Localisé dans la sphère du management, il est à notre sens dépossédé d'une grande partie de son intérêt, vidé de son contenu de système de fabrication pour n'être qu'une nouvelle recette. La firme fabriquant en juste-à-temps cherche à adapter son processus de fabrication à l'environnement économique, en ne produisant que ce qui est déjà commandé en aval par le consommateur et, en amont, en ne faisant venir dans ses ateliers, ou en ne fabriquant, que selon ses besoins précis et ponctuels. Elle ne cherche pas à anticiper la demande, elle se contente d'y adhérer le plus étroitement possible par des ajustements de son outil de fabrication. La réalisation du système en flux tendus a pour conséquence et pour condition d'existence la fluidité. Deux acceptions du mot «fluide» doivent être retenues pour notre sujet. Selon la première, sont fluides des corps qui, n'ayant pas de forme propre, sont déformables sans effort. La deuxième acception définit un fluide, par le fait qu'il s'écoule aisément. La notion de continuité est liée à celle de fluidité, car un liquide ou un élément quelconque ne peut s'écouler régulièrement dans un circuit discontinu. La fluidité est donc à la fois un état et une fonction. Le flux de fabrication dans un système en juste-àtemps est fluide, non seulement parce qu'il s'effectue harmonieusement et régulièrement, mais aussi parce qu'il a une capacité d'adaptation, de déformabilité, selon les besoins. Cette relation entre fluidité et continuité ne s'applique pas tant à la nature du bien produit qu'à la manière dont on décide de mettre en oeuvre la fabrication. On pourrait, en effet, considérer que seules les industries de process, c'est-à-dire celles qui transforment des matières première.S en d'autres matières premières selon un flux assez régulier et continu de la fabrication, sont en mesure d'appliquer le juste-à-temps. Or ce système est né dans l'industrie automobile, s'y est développé, et se diffuse à d'autres secteurs de l'industrie, selon des critères qui ne répondent pas à la nature du produit. fi faut donc envisager que ce système ne requiert pas tant la continuité du contenu de

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la fabrication, que la capacité à appréhender la fabrication comme un processus continu. La fluidité est la condition de réalisation du juste-à-temps, dans la mesure où toute entrave à la circulation interne ou externe à la firme met en péril la chaine de fabrication. A partir du moment, où la firme ne possède pas de stock, c'est-à-dire de réselVes pour faire face aux événements incertains qui peuvent sUlVenir, il est nécessaire que ceux-ci soient minimisés, et en particulier tous les événements liés à la circulation, à l'acheminement des produits indispensables à la fabrication. Mais la fluidité est aussi la conséquence de la fabrication, car si la compatibilité entre les besoins et les approvisionnements est assurée, alors les flux de fabrication sont-tendus, donc fluides selon le deuxième sens donné à ce terme. En effet, les flux épousent alors parfaitement les contraintes de la fabrication, ils ont été déformés de manière telle qu'ils répondent aux exigences de la fabrication, c'est-à-dire des commandes. Il est. maintenant possible de préciser le rôle des stocks dans ce système, et la raison de la volonté de les réduire: ils sont considérés comme autant d'obstacles à la fluidité. Si l'on considère le flux de fabrication, les stocks sont des noeuds physiques qui cassent le rythme de celle-ci. Ils introduisent de la discontinuité géographique et temporelle. La recherche par la firme de la suppression des stocks permet de distinguer assez fortement deux systèmes de fabrication. A cet égard, un changement substantiel s'est opéré dont les stocks sont la forme la plus visible, en raison de leur caractère trèsmatérialisable. Le premier système est structuré autour des stocks conçus comme autant d'assurances, de moyens de se prémunir du risque de manquer. On appellera ce modèle « l'assurance stocks ». Le deuxième système est centré autour des flux, on le nommera indifféremment «juste-à-temps »ou «flux tendus ». Les références au modèle assurance stocks serviront donc à préciser des changements fondamentaux ou, au contraire, à mettre en évidence des traits communs; bref elles n'ont pas l'ambition de caractériser le premier système, mais seulement de servir à enrichir l'étude du second. S'il est 24

indispensable de faire référence..au modèle assurance stocks, c'est également parce que c'est en opposition à lui que le deuxième modèle s'est créé. Dans nombre de firmes, le juste-àtemps a été adopté comme une alternative au système de fabrication assurance stocks, pour tenter de faire face aux difficultés économiques surgies après le second choc pétrolier. T. Ohno précise que le ..nouveausystème est parfaitement adapté à une période de stagnation voire de récession économique, parce que, justement, par la réduction des codts qu'il permet, la tinne peut, avec des recettes diminuées (baisse de la demande), continuer à dégager des profits (diminution drastique de tous les coûts). C'est une nouvelle stratégie de .gestion d'entreprise qui voit ici le jour, la substitution de l'objectif de maximisation des recettes à celui de minimisation des coûts est cruciale pour 'comprendre le juste-à-temps. Avec l'introduction des flux tendus, c'est le statut même des différents éléments de la fabrication qui est modifié: les coûts passent du statut de contraintes quasi exogènes à celui d'objectifs. « Quasi exogènes », car, dans une situation de forte concurrence, le coût des matières premières, de la main-d'oeuvre et même du capital constitue pour la firme une contrainte avec laquelle elle compose pour arriver à remplir ses objectifs (maximisation du chiffre d'affaires, du taux de profit, conquête de nouveaux marchés...). La firme fabriquant en juste-à-temps, quant à elle, se donne C0I11mebjectif de réduire les codts, et se o trouve contrainte, dans la réalisation de son programme, par la fluidité interne et externe. L'objectif n'est pas de vendre le plus possible, eu égard à la contrainte des coûts subis par la finne, mais bien de réduire les codts, pour dégager le plus fort taux de profit à recettes constantes. Il sembJe même, que dans un système juste-à-temps, la contrainte la plus lourde se déplace à l'extérieur de la finne. Elle concerne, en effet, les transports qui sont, par nature, le lien entre l'intérieur -la tinne- et l'extérieur les fournisseurs, les distributeurs, les salariés-. C'est à la gestion physique de la fabrication en flux tendus que l'on va s'intéresser. La question qui sous-tend cette étude est de savoir quels sont les fondements du juste-à-temps, les 25

principes qui permettent de distinguer ce mode de fabrication du système assurance stocks. On analysera donc les objectifs assignés à la firme, les moyens qu'elle doit mettre en oeuvre pour y paIVenir, ainsi que les principaux obstacles auxquels elle est confrontée. Il sera alors opportun de mettre à l'épreuve la capacité affichée de ce système à s'adapter, à trouver en luimême les capacités de répondre aux problèmes qu'il rencontre ou qu'il crée. Pour commencer l'étude du fonctionnement du système, il 'semble que le caractère novateur et problématique du juste-à-temps tient en deux points: l'information et le transport. Ils sont liés, car si chacun est nécessaire.au bon fonctionnement du système, aucun des deux n'est suffisant. C'est dans la coordination réussie entre une information sinon parfaite et complète, du moins qui y tend, et des transports efficaces, que réside l'obtention de performance pour la firme fabriquant en juste-à-temps. L'information et le transport sont également interdépendants, dans la mesure où seule une information précise et fiable, et dont le contenu reflète avec exactitude les besoins, autorise une organisation rationnelle des transports. Symétriquement, si l'information ne peut circuler faute de « transport» elle est dépourvue d'existence. L'expression «juste-à-temps » laisserait penser que ce système de fabrication a pour objectif et pour impératif de maîtriser le temps. Ce serait une ambition bien démesurée. Pour arriver au juste-à-temps, il est donc nécessaire de contourner cette difficulté ou plutôt cette incapacité, en tentant d'avoir prise sur la connaissance des phénomènes et l'espace; l'information permet de mieux connaître les éléments sur lesquels la fabrication porte, les transports de défier les obstacles de l'espace.

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CHAPITRE PREMIER INFORMATION ET FABRICATION

Le fait que l'information soit un .élément important de la fabrication ne constitue pas une spécificité du juste-à-temps. L'originalité tient ici, comme l'a montré M. Aoki (M. Aoki, 1991) à la structure de l'information, à son moyen de circulation et à l'étendue du rÔle qu'elle joue. Cet auteur procède à l'analyse de deux types de firmes, la firme J (japonaise) et A (américaine), en essayant de caractériser leurs différences structurelles, et les performances que chacun des deux systèmes autorise. Le fil conducteur de son ouvrage est la notion d'information qui permet d'appréhender non seulement le processus de fabrication, mais aussi les relations de travail, l'élaboration du contrat de travail, les rapports entre la firme et les fournisseurs, ou encore le pouvoir de négociation de la firme avec ses partenaires financiers.

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PREMIERE SECfION

L'INFORMATION: FABRICATION

MOTEUR

DE LA

L'information détermine-t-elle la fabrication? Cette question peut sembler parfaitement triviale au premier abord. En effet, avant de mettre en marche la chaîne de fabrication, il faut toujours au préalable déterminer la nature et la quantité des produits à fabriquer, faire parvenir cette information aux postes concernés, avoir informé ses fournisseurs des besoins (bons de commande), et enfin avoir communiqué aux salariés ce que l'on attend d'eux. Aussi, l'ensemble des opérations précédemment citées seraient-elles mieux caractérisées par une assertion comme «l'information précède la fabrication », qui décrit uniq~ement une procédure technique sans émettre de jugement sur le poids respectif de chaque opération. On pourrait qualifier ainsi le modèle assurance stocks: la Direction décide de la quantité à fabriquer et de la combinaison factorielle; elle fait parvenir l'information et les moyens de réaliser le programme aux ateliers, le processus de fabrication peut alors être initié. On est face à une information considérée comme élément préalable à la fonction de production, mais qui n'en fa-it pas partie intégrante. Une dernière caractéristique de ce modèle est que l'information y est globale. Dans le système en flux teQdus au contraire, on est en présence d'une information morcelée, qui commande en temps réel le flux de fabrication. Ce n'est plus l'output total qui est déterminé par elle, mais la suite de tous les q (éléments de la production), nécessaires à la réalisation de Q (prodtiction . totale). Dans le système assurance stocks, l'information est globale et en dehors du processus de fabrication; dans le système en 28

chacunedes.étapesde la fabrication.

flux tendus, elle est fractionnée, et fait partie intégrante de .

Pour fabriquer en juste-à-temps, il faut que l'information relative à la livraison (interne ou externe à la firme) des pièces soit donnée au moment opportun, c'est-à-dire ni avant que le poste en ait besoin, sans quoi il y a constitution de stocks, ni après, sinon il y a rupture de stocks. C'est ce perpétuel ajustement que l'information est chargée de réaliser, pour rendre compatible, à tout moment, les offres et les demandes de pièces entre chaque atelier. Pour que le juste-à-temps fonctionne, il faut impérativement que le mouvement de l'information précède celui des marchandises (M. Savy, P. Veltz, 1993) au sens où, si les marchandises précèdent l'information les concernant, c'est-àdire en fait l'expression de leur besoin, il y a constitution de stocks. On peut se demander quels sont les moyens pratiques par lesquels les firmes réalisent le juste-à-temps. Pour fonctionner, celui-ci nécessite un certain nombre de changements dans l'organisation du processus de fabrication. Les deux changements majeurs sont le pilotage de la fabrication par l'aval et le zéro stock. Ils constituent, à nos yeux, les deux piliers du système juste-à-temps; ce qui ne signifie pas que celui-ci se réduise à eux seuls, et sera étudié à travers ces deux modifications l'ensemble de celles engendrées par le système des flux tendus. ~ 1 Le pilotage aval de la fabrication
Le pilotage de la fabrication par l'aval consiste à partir des besoins du poste le plus en aval de la fabrication, de sorte qu'en amont ne sont fabriquées que des pièces nécessaires à ce poste puisqu'elles ont été demandées par lui. Il s'agit de partir des commandes clients, et de mettre en marche le processus de fabrication par l'aval, pour ne réaliser que cette commande. Le juste-à-temps est un système de fabrication élaboré pour minimiser des coûts, et ne dépenser en fabrication que dans la mesure où l'on est sûr de vendre le produit. Le client, par sa demande, envoie le signal de fabrication de la marchandise. 29

Notons que la procédure décrite ici ne se prête pas à tous les types de produits. Elle est valable pour tous les biens de consommation durables. Pour les autres, en particulier pour les produits alimentaires, ou les fabrications qui demandent temps peut être adopté, mais la fabrication ne commence pas à la commande d'un client. le processus d'appel par l'aval se fait sur des prévisions globales de consommation. Le fait que le lieu le plus en aval soit le client, qui détermine par sa commande le flux de fabrication, pose le problème du délai client. La question est la suivante: le juste-à-temps augmente-t-il le délai dans lequel le consommateur final est satisfait, ou ce temps est-il constant quel-que soit le mode de fabrication, mais dépendant alors d'autres variables (réseaux de distribution, moyens de communication...) ? On pourrait penser que le client doive attendre plus longtemps son bien quand ce dernier a été fabriqué en flux tendus. En effet, à partir du moment où ne sont fabriqués que des produits commandés, le processus de fabrication ne peut commencer à l'avance. Si on prend l'exemple de l'automobile, le client ne peut choisir dans le stock du concessionnaire. Il doit attendre que ce dernier ait transmis son ordre à l'usine, et que celle-ci fabrique la voiture. Mais là encore, on doit compter avec les capacités d'adaptation du système aux exigences qu'il crée. Le juste-à-temps permet justement de diminuer le cycle de fabrication, de sorte que le temps d'attente est réduit. Toutes les mesures, optimisation des machines, intensification du travail, réduction des stocks, recherche de la suppression de tous les gaspillages, conduisent à diminuer le temps de fabrication des produits. «Un seuil qualitatif est atteint quand le temps de production devient inférieur au délai commercial jugé acceptable par le client. Alors la production peut se faire au

beaucoup de temps de transformation naturelle8t le juste-à-

rythme des commandesfermes et non plus prévisionnelles. »
(p. Cohendet, M. Hollard, T. Malsch, P. Veltz, 1988).
SOn pense à la fabrication des tanneries. à la vinification ont aujourd'hui un poids économique secondaire. 30 mais ces produits

En prenant comme critère le délai pour le client, la comparaison entre le modèle de fabrication assurance stocks sans diversité de produits, et le système juste-à-tempspourrait montrer la supériorité du premier système. Si la diversification est limitée, le distributeur peut disposer de stocks, et le client, ayant un choix limité, peut obtenir satisfaction, c'est-à-dire acheter instantanément. En revanche, si l'on compare les deux systèmes de fabrication existant actuellement, à savoir l'assurance stocks avec diversification des produits et le juste-àtemps, alors, il n'est plus sûr que les délais client soient sensiblement différents. Le distributeur ne peut, en effet, disposer toujours d'autant de stocks qu'il existe de modèles voire d'options sur certains produits.9 Il semble donc difficile d'opposer la fabrication selon le modèle assurance stocks de la fabrication en juste-à-temps sur la question du délai client. A partir du moment où l'objectif de la firme est de réduire particulièrement les coûts de stockage, il est nécessaire de comprendre, comment et pourquoi le système assurance stocks fonctionne, et quelle est la raison de la constitution des stocks comme une assurance contre un risque qui semble majeur. Le modèle assurance stocks répond à une logique, qui est celle du cloisonnement géographique et relationnel des différents postes de travail. C'est parce que les ateliers n'ont pas de rapport de dépendance matérielle, que chacun fabrique, puis stocke sa production. Les postes de travail fabriquent des quantités indépendantes des besoins des autres postes. Bren sOr, cette indépendance n'est pas absolue, mais relative, et fonction du plan de production (à la semaine ou au mois). Le sens de la fabrication est de l'amont vers l'aval. Les différents ateliers fabriquant des pièces détachées viennent alimenter des stocks, dans lesquels la chaîne d'assemblage puisera le nécessaire. Il
9C'est particulièrement vrai pour l'industrie automobile. Un concessionnaire ne peut avoir en stock tous les modèles et toutes les options fabriqués par la firme. Soit le client désire une voiture qui existe dans le stock, et il attendra peu, soit il désire un modèle particulier, et alors il devra attendre sa fabrication.

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faut donc qu'il y ait à la disposition des ouvriers de l'aval toutes .

les pièces, et en quantités suffisantes. Si la firme veut supprimer ses stocks, elle ne peut se contenter d'ordonner leur diminution aux différents ateliers, par la fixation de niveaux de stocks requis. En effet, si telle est son attitude, le risque de rupture de la chaine est grand, dans la mesure où la constitution de stocks répond à un besoin : celui de se prémunir contre une demande inattendue, et de ne pouvoir y faire face. Une réduction des stocks passe par la mise en place d'une nouvelle configuration des échanges au sein de la firme.
I Une nouvelle configuration des échanges

L'idée qui préside au principe de l'appel ou de pilotage par l'aval est qu'il faut restituer aux différents a~eliers le besoin de l'interdépendance, de manière à ce que chacun des postes ne fabrique plus pour lui-même, ou pour répondre à des commandes, mais fabrique en fonction des besoins réels d'autres postes de travai1.10 Ainsi, à chaque étape du processus de fabrication, les hommes ne réalisent que le nécessaire, les machines ne sont pas utilisées pour du superflu. On peut imaginer décloisonnement spatial qui permettrait aux. ateliers de mieux communiquer entre eux. C'est possible, mais cela ne constitue pas la solution. Celle-ci réside dans une structure et une circulation particulières de l'information qui n'est plus verticalisée, mais horizontalisée. Le fait de réaménager

10Un responsable de la gestion des flux':'dans une usine du groupe P.S .A. (Poissy) raconte ainsi la nature des changements de relations entre les ateliers : "Avant, c'était un peu chacun pour soi, le peintre avait tendance à dire: moi je descends mes caisses, je les mets n'importe où, et après chacun se sert. A la guerre comme à la guerre. Après, il y avait le moteur qui disait: moi celle-là pour le moment je n'en veux pas, je préférerais plutôt celle-ci etc. Bref il y avait un peu des incohérences dans le flux, parce qu'il y avait trois unités qui avaient, je. ne dirais pas des intér~ts différents, mais enfm des préoccupations immédiatement différentes." (S. Célérier 1994)

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l'espace des ateliers en fonne de U, par exemplell, ou plus généralement selon une fonne qui permette les relations visuelles et physiques, est un complément de la réorganisation de la circulation de l'information. Mais elle ne peut lui servir de substitut, puisqu'elle en est au contraire la conséquence. La structure de l'information va obliger la firme à modifier l'organisation de la gestion des machines.
1) L'information horizontalisée

Une des innovations majeures de la firme fabriquant en juste-à-temps concerne la manière dont les informations sur le flux de fabrication vont circuler. Cette innovation est rendue nécessaire par le pilotage par l'aval. En effet, si chaque poste doit pouvoir demander à celui qui est situé à l'amont de lui une quantité déterminée de pièces, cette info~ation doit pouvoir circuler de poste en poste facilement, c'est-à-dire de manière horizontale. «L'efficacité interne de la firme J est sans doute dans une large mesure due à la qualité et à la structure d'information qu'elle a institutionnalisée. Cette structure est caractérisée par la rapidité des communications internes, et par une réaction décentralisée aux chocs locaux de façon à en

minimiser les conséquences sur l'ensemble du système. »
(M. Aoki, 1991). C'est ainsi que M. Aoki décrit la firme J, pour ensuite comparer la structure de l'information à un arbre. Soit un système dans lequel les ateliers sont reliés par des flux d'intrants et d'extrants. Dans ces flux; les pièces, composants et semi-produits circulent d'amont vers l'aval. On construit une figure qui a les caractéristiques suivantes: un atelier n'a qu'un seul autre atelier directement en aval de lui, et il n'existe qu'un atelier, désigné ici par n, qui soit en aval de tous les autres.

l1Cfest T. 0000 qui a procédé à un changement de l'aménagement spatial de l'atelier en U chez Toyota. 33

Schéma I:

Structure de l'information dans une usine fonctionnant selon le système juste-à-temps (Source: M. Aoki, L'économie japonaise)
I : STRUCTURE
SELON

-.J

SCHEMA

DE

L'INFORMATION
JUSTE-A-TEMPS.

DANS

UNE

USINE

FONCTIONNANT

LE SYSTEME

Le système se caractérise par une coordination horizontale. La circulation de la valeur, des flux physiques, et de l'information, prend le même chemin, qui est linéaire. Elle ne circule pas dans le sens du rapport hiérarchique existant entre les parties, mais dans le sens des exigences du flux de fabrication. L'information est intégrée au circuit de la fabrication. C'est là une différence..essentielle avec le système assurance stocks, où l'information est verticale, de chaque direction, vers le poste qui lui est subordonné. Les différents flux n'empruntent pas tous le même chemin: la valeur et les flux physiques utilisent un parcours horizontal, l'information celui de la voie verticale de la hiérarchie. Ce qui fait l'originalité du système juste-à-temps, c'est l'autonomie de la fabrication par rapport à la direction, et ce

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grâce à l'intégration totale de l'information au processus. Certes, les ateliers n'existent pas indépendamment de la Direction, qui choisit, on l'a vu, les plans de production, l'organisation du' travail, etc. Néanmoins, l'interdépendance des postes, le fait que .l'information émane du poste aval qui a besoin à l'instant t d'une 1t

pièce, et qui communique ce besoin au poste amont lui-même, l'information circulant linéairement sans passer par l'intermédiaire hiérarchique, tous ces éléments instituent l'autonomie des ateliers dans la transmission de l'information. Les ateliers sont interdépendants, mais autonomes par rapport à la Direction. Précisons que cette autonomie ne concerne que la transmission des besoins et non pas l'organisation du travail, les cadences ou encore les horaires. On peut maintenant mettre en relation les raisons qui poussent à la constitution de stocks dans le modèle assurance stocks avec la structure de l'information. On peut penser que le cloisonnement des différents ateliers entre eux, et le chemin hiérarchique qu'emprunte l'information, est de nature à favoriser le stockage. Ce dernier est aussi un moyen pour les ateliers de se prémunir contre le risque de modifications quantitatives des informations par la direction. Les stocks constituent une soupape de sécurité pour faire face à un réajustement, à la hausse, des plans de production. La structure de l'information en juste-à-temps est l'un des éléments qui permet de poser le problème de son champ d'application aux différents types d'industries, voire aux secteurs d'activités. En réalité, la question comporte deux aspects: celle de la transposabilité du juste-à-temps et celle de son adaptabilité. La transposabilité concerne l'éventuelle adéquation du système juste-à-temps à d'autres secteurs de l'économie que celui où il est né. L'adaptation a trait à la capacité des firmes autres que japonaises à intégrer les principes du juste-à-temps. Ce dernier point qui renvoie au débat sur la spécificité culturelle sera traité ultérieurement. En ce qui COI"cerne transposabilité, si l'on procédait à la la cartographie de l'implantation du juste-à-temps en fonction des secteurs d'activités, on verrait, quel que soit le pays et la date
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d'adoption du système, se dégager très clairement l'industrie automobile, le textile, et enfin l'électronique. Il y aurait donc un lien entre l'existence de ce système de fabrication et le fait que les industries concernées sont des industries d'assemblage. Est.ce à dire que seul l'assemblage se prête au juste-à-temps ? Il ne ~semblepas possible de répondre par l'affinnative. M. Aoki donne une première réponse à cette question en insistant sur le fait que l'industrie automobile n'a pas une structure en arbre parfait mais en quasi-arbre: «on doit admettre que la structure de production d'une industrie qui comporte l'assemblage de nombreuses parties constitutives s'approche d'une structure en quasi-arbre. La coordination horizontale entre usines et ateliers dans ce type d'industrie est concevable, bien qu'elle puisse comporter entre usines et ateliers des structures non en arbres qui sont gérables. C'est probablement une des raisons pour lesquelles les firmes japonaises d'automobiles et d'équipements électroniques utilisent sur une grande échelle comme fournisseurs des filiales semi autonomes et des sous-traitants. »(M. Aoki, 1991) Il semblerait donc que la firme ait toujours le moyen de structurer l'information de manière horizontale 12. La transformation de la structure de l'information est nécessaire à l'adaptabilité du juste-à-temps, mais comme elle est souvent possible, cet élément ne constituerait pas une barrière à l'entrée de ce système pour les diverses finnes. T. Ohno, quant à lui, prosélyte, ne distingue aucune spécificité propre à l'industrie automobile, qui serait de nature à freiner l'adaptation du juste-à-temps à d'autres secteurs économiques. Ce dernier permettant de réduire les coats, il peut et doit être mis en oeuvre dans chaque firme qui ressent le besoin d'être plus compétitive: « n n'est désonnais qu'une façon de rendre profitable une activité industrielle, c'est d'en réduire
12 M. Aoki indique ainsi que "l'usine de la société mère est organisée de la façon suivante: l'atelier d'assemblage final et les autres ateliers de pièces essentielles en forment le centre, qui est complété par des relations simples en arbre avec de nombreux fournisseurs semi-autonomes, relations qui s'expriment par le système du kanban". (M. Aoki, 1992). 36

}

les coûts (...) Aujourd'hui, les conditions d'une croissance économique lente sont partagées par tous les pays et toutes les entreprises. C'est la raison pour laquelle je pense que le système de production Toyota peut être considéré comme un système de .conduite des entreprises industrielles susceptible de s'appliquer à toute espèce d'entreprise. »(T. Ohno, 1989). Le juste-à-temps permettant à une firme de réduire ses coûts, si les autres firmes ne choisissent pas la même organisation, elles seront éliminées du marché; l'adaptation est uniquement le fruit de la nécessité. (trop grand différentiel de coûts entre des firmes fabriquant le même produit13). J.P. Womack, D.T. Jones et D. Roos (J. P. Womack, D. T. Jones, D. Roos, 1992) de leur côté, fondent la capacité du juste-à-temps à se diffuser, non pas sur son adaptabilité très forte aux fluctuations économiques, mais sur la nature de l'industrie d'où il provient. n existe des industries de référence, en ce qui concerne l'organisation de la fabrication. L'automobile en fait partie, qui aura vu « naître» Ford, Sloan et Ohno.14 Ainsi, le rôle moteur de l'automobile dans l'industrie conduira, si celle-ci adopte un nouveau mode de fabrication, les autres secteurs à la suivre. Le juste-à-temps a une capacité d'adaptation - et de diffusion - en raison de l'interdépendance qu'il crée dans les relations économiques entre les agents. Si une firme travaille en flux tendus, ses partenaires économiques seront, à terme, obligés d'adop~er la même organisation pour pouvoir répondre à ses exigences. Le juste-àtemps nécessite, pour être adopté, des changements voire des bouleversements dans la manière de fabriquer. Il semblerait alors que ce soient IDoins les spécificités sectorielles que les

13Le fait qu'aujourd'hui plus aucune firme automobile ne se réclame du modèle ancien, et que toutes selon des versions différentes tendent à adopter le "modèle japonais" serait de nature à confirmer cette thèse. Cependant, si elle explique la diffusion du juste-à-temps intra-secteurs, elle ne la rend pas obligatoire entre les secteurs. 14Pord est à l'origine de la production de masse, Sloan de la diversification initiée chez General Motors, et Ohno du juste-à-temps chez Toyota. 37

contraintes internes (capacité d'innovation, résistance des salariés, structure des coûts, degré d'intégration...) qui puissent. à la fois et paradoxalement expliquer sa nécessaire extension, mais aussi les freins à son adoption.
~

On a mis l'accent sur la capacité du modèle de fabrication

en flux tendus à générer des modifications dans la sphère de la fabrication. Elle semble essentiellement liée à son originalité même, qui rend inadéquates un certain nombre de structures anciennes. La firme, si elle adopte le pilotage par l'aval, est obligée d'effectuer des innovations techniques dans l'usine, sans. lesquelles le pilotage par l'aval ne peut se dérouler correctement. En effet, l'amont ne peut répondre instantanément à une demande de fabrication de l'aval, que s'il en a les capacités en tennes techniques.

2) Les modifications techniques induites par le pilotage aval T. Ohno définit ainsi les impératifs du processus de fabrication: «L'aval doit pouvoir à tout moment réclamer à l'amont les produits dont il a besoin. » (T. 0000, 1989). Mais cet impératif doit pouvoir se réaliser à zéro stock, c'est-à-dire que l'aval ne doit pas prélever ce dont il a besoin dans un stock. Ainsi, le poste amont doit toujours être en mesure de répondre à une commande. Cela ne peut se faire qu'à deux conditions: les demandes ne doivent varier fortement ni en quantité ni en nature; les machines avec lesquelles les ouvriers ouvragent les pièces doivent être adaptées aux variations de la demande. Ces deux conditions vont donner naissance à deux innovations: le fractionnement/mixage de la production, et la diminution du temps de réglag~ des machines, l'une est organisationnelle, l'autre technique; La fabrication industrielle se caractérise par deux éléments: le volume produit est très important, et il se répartit en produits de nature diverse à l'intérieur d'une même finne. La production de masse diversifiée impose des contraintes à la chaîne de fabrication. Si l'on prend l'exemple de l'automobile, une usine doit assembler en général des types différents de voitures et, à
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l'intérieur de ces catégories, il est encore nécessaire de distinguer selon les multiples options. Le principe du fractionnement/mixage de la fabrication est de minimiser les ajustements à effectuer par les différents postes
...

.

de travail, de manière à homogénéiserau maximumles temps
de travail, les utilisations des machines et, par là-même, les demandes d'approvisionnement. «Il faut que les vallées soient hautes et les montagnes peu élevées » (T. 0000, 1989) telle est la traduction lyrique de ce principe. Le nivellement par écrêtement des pointes et surélévations des creux pennet donc à la finne de régulariser le flux de fabrication, afin qu'il s'établisse d'un jour à l'autre à des niveaux, sinon égaux du moins similaires. Cela consiste à combiner au niveau du poste le plus en aval, la chaîne d'assemblage, les opérations, de façon à éviter des variations brutales de demande de pièces. Soit une fabrication journalière de cinquante voitures, dont vingt-cinq de type A, quinze de type B et dix de type C. Dans un système assurance stocks, la fabrication s'effectue en série, grâce aux stocks, justement, et la chaîne procédera d'abord à la fabrication de tous les modèles A, puis B et enfin C. Dans le système en juste-à-temps, le plan de fabrication est élaboré en mixant les différentes opérations, selon les quantités globales à fabriquer, il y aura une alternance plus ou moins grande des modèles. Le «mix» journalier n'est pas qu'une répartition théorique, il est déterminé très précisément, et pratiquement: «Il dépend de la part de véhicules difficiles acceptable par l'usine. En effet, même s'ils appartiennent au même segment de marché, tous les types de véhicules ne sont pas pour autant équivalents. Certains comme les véhicules diesels, turbos, injections ou seize soupapes, déterminent des environnements de câblerie, faisceau électrique, tableau de bord. ..spécifiques. Leur temps de réalisation est supérieur à celui d'un moteur essence sans option particulière. Il faut donc combiner les différents types de modèle de telle sorte que la production soit optimale, tant du point de vue des capacités théoriques, que de la diversité de la production. »(S. Célérier, 1994 ). 39

Il est crucial de distinguer les volumes à fabriquer de la taille des lots. La production de masse ne signifie pas obligatoirement la fabrication par grands lots. La première notion (les volumes) n'est pas du ressort de la finne, mais exprime la demande du marché, la deuxième (les lots) fait référence à la manière dont la firme décide d'organiser la fabrication. Le fractionnement/mixage de la fabrication, consiste à fabriquer par petits lots un volume total de produits qui peut être élevé. Le fractionnement/mixage a l'avantage de rendre la constitution de stocks superflue. En effet, le fractionnement de la fabrication permet aux différents ateliers de pouvoir remplir leur contrat en temps réel sans avoir à faire de réserves, et le mixage rendrait, lui, le stockage très complexe et inefficace. fi faudrait en effet des stocks de tout. Le fractionnement/mixage est aussi un moyen utilisé pour réduire le coût de fabrication, dans un contexte de diversification de l'offre. En effet, « si la ligne de montageétait réservée à un seul modèle, la diversification de la gamme exigerait autant de lignes de montage, et ainsi autant d'investissements en capital fixe, sans parler de l'augmentation des effectifs. Avec le système en oeuvre chez Toyota, on produit différents modèles sur la même ligne. » (K. Shimizu, 1991). Le fractionnement/mixage est un outil de régulation de l'appel par l'aval, il permet d'homogénéiser la chaîne de montage. Il lui est indispensable afin que la constitution de stocks n~ fasse plus partie des réflexes des différents ateliers. Le mixage de la fabrication amène à considérer une utilisation des machines contrastée selon les différents modèles de fabrication, et à analyser l'innovation technique constituée par les réglages des temps de changement des machines. Si la demande du poste aval peut changer qualitativement, il faut que les machines soient dotées des outils nécessaires pour que les postes amont puissent faire face à ces changements. Ainsi, si le fractionnement/mixage fait alterner des portières de dimensions différentes, la tÔlerie doit elle aussi être en mesure d'alterner sa fabrication.
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Paradoxalement, dans le système assurance stocks, les machines outils sont uni-fonctionnelles. En effet, au moment de sa création, la machine outil est censée effectuer plusieurs tâches consécutivement, grâce à un changement de la tête de la machine. Mais, au fur et à mesure du développement de la fabrication en grande série, et du perfectionnement des machines, cette multi-fonctionnalité a disparu, sinon dans la capacité du moins dans les faits. Dans les années soixante, lorsque S. Shingo effectue un voyage dans les usines automobiles occidentales, le temps moyen de changement de fonction est de dix heures. Ce n'est donc pas une opération souvent renouvelée! Néanmoins, dans ce système, l'immobilisme opératoire des machines n'est pas un handicap pour lafinne, puisqu'il est conçu pour que l'on n'ait pas à changer les têtes des machines-outils. Il est le résultat d'une adaptation des machines à l'utilisation que l'on en fait. Ainsi, lorsque le nouveau système de fabrication nécessite une transformation technique des machines, la finne trouve les moyens de réaliser cette innovation. Le mixage de la fabrication est incompatible avec des durées de changement de fonction supérieures à quelques dizaines de minutes. Il faut que le temps consacré à la préparation de la fabrication reste inférieur à celui de la fabrication elle-même. La firme désirant travailler en flux tendus va donc procéder à des recherches concernant l'utilisation des machines, et mettre au point des transformations techniques pennettant la réduction des changements de fonction. C'est S. Shingo qui' met en place le système S.M.E.D.15, qui penn et de régler les machines en moins de dix minutes. L'idée a commencé à émerger dès les années cinquante, mais c'est seulement en 1969, sous l'impulsion de T. Ohno16 qu'il a réussi en quelques mois à faire passer le
15S.M.E.D. pour Single Minute Exchange of Die. 16T. Ohno était responsable d'une usine du groupe Toyota et S. Shingo chargé des modifications techniques concernant les machines. Le premier a demandé au second que le temps de réglage puisse atteindre trois minutes, dans un délai assez court, et cela afin de permettre le fonctionnement optimal du juste-àtemps.

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