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Le management à l'épreuve du bureau

De
331 pages
L'espace de travail s'impose comme question du management allant bien au-delà des préoccupations classiques que sont le contrôle des activités et la réduction du coût spatial. L'espace est moins le résultat d'un projet rationnel que celui d'un compromis entre les différents groupes d'acteurs concernés. La méthode qualitative d'aménagement proposée ici combine dans une démarche participative des techniques pour faire émerger le savoir tacite de l'utilisateur avec les analyses des professionnels de l'espace.
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Danielle Schronen

Le management à l'épreuve du bureau Concevoir un immobilier adapté aux besoins de l'entreprise

L'Harmattan 5-7, rue de rÉcole-Polytecbnique 75005 Paris FRANCE

L'Harmattan Hongrie Hargita u. 3 1026 Budapest HONGRIE

L'Harmattan Italia Via Bava, 37 10214 Torino ITALIE

Collection Logiques de Gestion dirigée par Michel Berry et Jacques Girin

Déjà parus

BONARELLI P., La réflexion est-elle rentable? De la décision en univers turbulent, 1994. HéMIDY L., La gestion, l'informatique et les champs. L'ordinateur à la ferme, 1994. GUIGO D., Ethnologie des hommes des usines et des bureaux, 1994. BOUILLOUD J.-P et Lecuyer B.-P. (eds), L'invention de la gestion, 1994. CHARUE-DUBOC F. (ed.), Des savoirs en action. Contributions de la recherche en action, 1995. GIROD-SEVILLE M., La mémoire des organisations, 1996. BUTTÉ-GÉRARDIN Isabelle, L'économie des services de proximité aux personnes, 1999. AUTISSIER D. et WACHEUX F. (dir.), Structuration et management des organisations, 2000. LÉVY Emmanuelle (coord.), Vous avez dit« Public» ?,2001. BALLE Michael, Les modèles mentaux Sociologie Cognitive de l'Entreprise,2001. DUMEZ Hervé, Management de l'innovation, management de la connaissance, 2001. SAUSSOIS Jean-Michel, Itinéraire d'un sociologue au travail, 2003 MATHIEU Caroline, La motivation au travail dans les services publics, 2003.

Remerciements

Un tel livre n'est pas moins un travail de grande complexité que le sujet sur lequel il porte. Même si l'auteur est connu, le réseau des acteurs immiscés de proche ou de loin dans la production d'un travail scientifique n'est pas à négliger, ni d'un point de vue scientifique, ni d'un point de vue humain. C'est pourquoi j'exprime ma gratitude d'abord à toute l'équipe du Centre de Recherche en Gestion et en particulier à Jacques Girin, mon directeur de thèse. Le CRG a été mon point d'ancrage matériel et intellectuel tout au cours de cette recherche. Il convient également de mentionner les efforts des membres du laboratoire Espaces de Travail de l'Ecole d'Architecture de Paris-La Villette, dirigé par Thérèse Evette, pour avoir créé un lieu de rencontre interdisciplinaire où mes préoccupations n'étaient pas teintées du même exotisme qu'ailleurs. J'adresse aussi mes remerciements à tous ceux qui m'ont accueilli aux Etats-Unis, notamment Michael Joroff (MIT), Frank Becker (Cornell University), Jean Wineman et Craig Zimring (GeorgiaTech). Du côté du terrain, il convient de remercier ceux qui m'ont ouvert les portes de la banque étudiée, et en particulier Pierre Babin, directeur immobilier, et l'équipe du développement immobilier qui m'a associée à ses réflexions. J'ai pu partager avec Marie-Michèle Abiad et Pierre Vidailhet des moments de discussion passionnante et de travail en équipe exemplaire. A Pierre Bouchet et DEGW, qui ont facilité mes premiers pas sur le terrain, qu'ils trouvent ici un signe de ma gratitude. Que toutes les personnes que j'ai rencontrées pendant mes enquêtes, et qui par leurs témoignages m'ont aidée à porter le regard sur l'entreprise, soient également remerciées. Ensuite, je remercie mes relecteurs qui ont eu la gentillesse de lire et de commenter mes travaux avec beaucoup de patience, notamment Hervé Dumez, François Lautier et Pierre Vidailhet. En ce qui concerne la transformation de mes travaux en livre, il faut remercier, Caroline Mathieu et Hamid Ouahioune et, last but not least, Marie-Claude Cléon pour la mise en forme du texte. Que ceux que j'ai oublié de nommer ci-dessus ne m'en veuillent pas.

Sommaire

Préface.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

9

Introduction.

..............................................................

15

Considérer

l'espace

de travail

comme

une ressource.

... ............ ..

16

Identifier l'espace comme problème de gestion

.

...

.. 23

Chapitre
Introduction.

I - Le bureau

entre standards

et cultures.

. . . . . . . . . . . . . . 25
25

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

1. Une

brève

histoire moderne.

des bureaux.

. .. ... .. . . .. .. .. . . ... . .. . . .. . . ... . . .. .

26 34 55

2. L'époque 3. L' après-

.............................................. ....... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

guerre.

4. Les bureaux récents et les orientations actuelles
Conclusion. .................................................................

64
90

Chapitre II - L'espace comme question de management
Introduction.

95

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 95

1. Les théories classiques: un espace impensé
2. Les théories modernes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. .. .. . . . .. .. . .. . . . . . .. .. .

97
105

3. Pour une gestion de l'espace: le savoir de nouveaux praticiens
Conclusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

114
116

Suppressions.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

119

Chapitre

III - L'espace

décidé.

............. ........... ... ...........

127

1. Quitter l'architecture du XIXe pour devenir une banque du XXIe
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 130 culturel. . . .. . .. . . .. . . .. . .. .. .. .. . .. . . . . . . .. .. . . . .. .. ... 138 3. Le changement spatial. . .. .. . .. .. .. .. .. .. .. . . .. .. .. . . .. . . . .. . .. . . . .. .. 150 4. L'espace-résidu et l'espace-ressource.. ... ... .. . . .. . .. . .. ... ... .. 153 5. Standardisation et sur-mesure. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . .. . . .. . 169 siècle.

2. Le changement

Conclusion.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

195

Chapitre
1. Les

IV - L'espace
leçons du passé.

évalué.

................. .....................

197
197

..................................................

2. Noutour : entre quantité et qualité
3. Innover Conclusion. l'espace.

216

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 225

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239

Chapitre V - L'espace en élaboration
1. Une gestion dynamique
de représentation. 2. La participation. 3. L'espace
Conclusion.

241

de l'espace se heurte à un problème
241 255

............ .............................. ........... . . . . . . . . . . . . .. . . .. .. . . . . . . . . . . . . . . .. . . .. . . . . . .. . .. . . . ... éléments de méthode.

en élaboration:

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 303

Conclusion.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .305

Éléments

Bibliographiques.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 315

8

Préface
Pierre BABIN*

Nous sommes de plus en plus nombreux à «aller au bureau» chaque matin selon l'expression usuelle. Et cette tertiarisation de l'économie est encore loin d'être achevée. Avons-nous conscience de l'importance du temps que nous passons ainsi à notre poste de travail? A raison de 200 jours de 8 heures par an et 40% de temps de présence à son bureau, un salarié y passe en moyenne Il % de son temps d'éveil (hors les 8h de sommeil). C'est considérable. Pourtant, jusqu'ici cette part importante de notre vie quotidienne n'a guère intéressé les chercheurs. Dans le meilleur des cas des études ont été faites mais elles sont restées dans le petit cercle des spécialistes. Il est vrai que la notion d'immeuble de bureau en tant que produit conçu pour répondre à des besoins bien précis et mis sur un marché immobilier n'a guère plus de 50 ans d'existence en France. C'est peutêtre une explication, mais certainement pas une excuse. C'est le premier mérite de la thèse de Danielle Schronen d'avoir retenu ce sujet et de l'avoir placé dans la perspective historique de l'évolution des modalités du travail. Les salariés, le management, le bâtiment, les aménagements ont dû s'adapter et intégrer les conséquences de la révolution du tertiaire et de la communication. Cette vision panoramique manquait jusqu'ici. Il existe bien des raisons à ce relatif désintérêt. L'aménagement d'espace de bureaux a ceci de commun avec la prose de Monsieur Jourdain: on peut en faire sans se poser de questions. On peut par exemple se limiter à disposer les plans de travail sur le plateau de façon à satisfaire le management et le maximum de salariés. Ou bien en mettant en place un schéma préétabli: combien de bureaux de 2 trames et de bureaux de 3 trames selon les normes de l'entreprise? Mais que vaut le résultat? L'encadrement a-t-il réfléchi au fonctionnement de ses équipes? A-t-il envisagé de profiter de sa nouvelle implantation pour faire évoluer son management et son organisation? A-t-il adapté ses outils de communication? A-t-il fédéré son équipe autour d'un projet commun?
Ancien responsable immobilier de NEGOS.

A-t-il pris en compte les besoins psycho-sociologiques des personnes? Le technicien immobilier en a-t-il profité pour faire une pédagogie de l'utilisation de l'espace? A-t-on envisagé des solutions ne reprenant pas les schémas de base de l'implantation précédente, etc. ? A la différence des réseaux voix-données-images par exemple, un plan d'implantation marche toujours même s'il peut mal fonctionner. La seconde raison de ce désintérêt tient à la complexité même de sa problématique. L'aménagement de l'espace est au cœur d'un conflit de pouvoir entre différents acteurs: l'entreprise, avec sa volonté de maîtriser ses coûts (souvent traduite en réduction du ratio d'occupation) et de développer la productivité. Toutefois l'espace de bureau est rarement considéré comme un outil de production pouvant faire l'objet d'investissements qui soient rentabilisés par les gains de productivité en découlant; le management, très sensible à toute approche extérieure vite considérée comme une intrusion dans sa sphère de responsabilité et y voyant un risque de déstabilisation. De ce fait, il préfère souvent reproduire des schémas antérieurs d'aménagement, et donc de pouvoir ; le personnel les yeux fixés sur son confort souvent assimilé au bureau individuelle plus grand possible; la représentation du personnel via le CHSCT prompte à prendre le relais d'un salarié mécontent. à des équipes

-

-

L'aménagement de l'espace fait appel pluridisciplinaires avec 2 catégories d'acteurs: -

-

les métiers de l'organisation, de la programmation, et, pour les opérations innovantes, de la gestion du changement. Ce sont les métiers qui permettent de dégager une synthèse entre les besoins des différents acteurs; les techniciens: architectes d'intérieur, space-planners, informaticiens, techniciens du bâtiment et des transferts. Ce sont les métiers qui mettent en œuvre le programme issu du dialogue entre les acteurs.

Enfin, last but not least, les caractéristiques du bâtiment peuvent constituer des contraintes majeures. Danielle SCHRONEN a eu le mérite d'aborder son sujet à partir de cette complexité. Elle a notamment rappelé que le choix d'un

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aménagement est d'abord un acte de management. Le titre de sa thèse «Le management à l'épreuve du bureau» en est la meilleure des illustrations. On dit qu'un problème bien posé est à moitié résolu. Alors quelle est la recette magique pour trouver la solution à cette complexité? Danielle SCHRONEN avance en utilisant 2 méthodes: l'analyse des facteurs. Mais dans l'absolu, il ne peut y avoir de méthode pour en dégager une synthèse et un consensus; l'étude de cas et en particulier ceux concernant l'entreprise camouflée sous le nom de NEGOS, cas que je connais bien car à l'époque j'y étais directeur immobilier.

Le cas des tours NOUTOUR est particulièrement intéressant. Non seulement il fallait implanter 5500 personnes, mais nous avions une large latitude dans la conception des espaces. Sept années après l'emménagement, quelle est la part de la réussite et celle de l'échec? Au compte de la réussite mettons le fait que, une année après la fin des transferts, 85% du personnel était satisfait ou très satisfait, que l'entreprise a trouvé un excellent outil de travail qui a contribué à une croissance rapide. Aujourd'hui encore la tour vit, à la satisfaction générale, sur les concepts retenus il ya 7 ans. Au compte de l'échec je retiens un certain rejet de toute remise en cause des schémas existants. Nous avions suggéré aux managers des équipes transférées de profiter de ce grand mouvement pour revoir leur organisation et au besoin leur management. Très peu l'ont fait. En général, la situation antérieure n'a subi que des ajustements mineurs. Pour limiter le risque d'une obsolescence prématurée de ce grand bâtiment, nous avions aussi imaginé de proposer une variété d'espaces avec notamment la possibilité d'y créer de grands bureaux, quasiment des implantations de type «espaces ouverts ». Cette tour rompait avec le schéma alors standard des IGH à La Défense: une ceinture de bureaux individuels autour du noyau. Cette potentialité n'a pratiquement pas été utilisée, même aujourd 'hui. L'entreprise n'a pas voulu peser pour une approche plus managériale de la gestion de l'espace, considérant qu'il ne fallait pas augmenter les risques d'un projet comportant déjà le transfert de 5500 personnes travaillant dans des locaux haussmanniens du centre de Paris vers une tour moderne à La Défense. Il était pourtant évident que cette opération entraînerait inévitablement des évolutions de l'organisation de NEGOS. En résumé, il s'agit d'un bilan largement positif, mais marqué par une approche conservatrice convergente du management et du personnel.

Il

Cette étude de cas, analysée au regard de l'approche globale retenue par Danielle SCHRONEN est particulièrement intéressante, car elle montre bien le jeu des acteurs sur un grand projet d'aménagement et transfert. Le titre de cette thèse, «Le management à l'épreuve du bureau» exprime bien le sentiment de remise en cause de son pouvoir que peut quelquefois ressentir un manager devant un nouveau schéma d'utilisation de l'espace. De mes 25 années d'expérience je retire le sentiment que le principal problème tient à la difficulté à faire coïncider le temps nécessaire à l'approche globale et celui imposé par l'activité de l'équipe à installer. Réfléchir à son organisation, rechercher une cohérence d'implantation, faire participer le personnel nécessite du temps, celui incompressible pour faire évoluer les esprits. Au contraire la date d'arrivée dans les nouveaux locaux est souvent imposée: mise en place d'une nouvelle organisation, d'un nouvel outil informatique, maillon d'un ensemble plus large de réimplantations, etc. Bien évidemment, c'est ce dernier point de vue qui prévaut. Est-ce une raison pour baisser les bras? Aujourd'hui, on déménage beaucoup au sein des entreprises. Souvent avec un taux de rotation de l'ordre de 40 à 50%, le personnel déménage environ tous les 2 ans. Quand, avec une équipe et son manager, on étudie un transfert, on prépare déjà le suivant: incitation à la réflexion sur l'organisation, ampleur de la concertation, mise en place des différentes fonctions du travail de bureau (réunion, lieux de concentration, espace de rencontre et de dialogue, postes en libre accès. ..), examen de schémas innovants d'utilisation de l'espace etc. Après réalisation, on propose un POE, on fait le bilan avec le manager. Cette approche pédagogique est très importante. Elle permet de créer une véritable culture de l'espace au sein de l'entreprise. Les locaux sont une des ressources importantes de l'entreprise au même titre que la force de travail. Leur gestion doit être optimisée et chaque manager doit y contribuer au niveau de ses responsabilités. Créer cette culture de l'espace de travail au sein de l'entreprise constitue une des missions importantes du responsable immobilier. C'est d'ailleurs la conclusion majeure de Danielle SCHRONEN. Vous ne trouverez pas dans cet ouvrage de position doctrinale sur les différents schémas d'aménagement, espaces cloisonnées, ouverts, partagés... Là comme ailleurs, il faut se méfier des modes. Il convient également d'aborder avec beaucoup de modestie toute vue prospective sur les besoins du travailleur de 2010/2020. D'abord, parce que c'est un problème plus sociologique que technique et surtout parce que les esprits évoluent toujours plus lentement qu'on le prévoit.

12

Mais les responsables immobiliers y trouveront une approche méthodologique pour aborder leurs problèmes de gestion de l'espace de travail ainsi qu'un cadrage historique du travail au bureau. Vraiment un tel ouvrage manquait. Danielle SCHRONEN l'a écrit et nous l'en remercions.

13

Introduction

À l'âge des technologies de l'information et de l'espace virtuel, l'espace physique, concret semble perdre de son importance. La géographie des bureaux fait-elle place aux flux des nomades et à leurs messages électroniques? Une telle conclusion serait fort trompeuse. L'espace virtuel appelle plutôt -par son opposition, mais aussi par sa complémentarité- une nouvelle approche de l'espace traditionnel. Les nouvelles technologies fournissent ainsi l'occasion de nous intéresser à un domaine souvent perdu de vue : ce livre présente l'évolution des bureaux face au défi lancé par l'intégration des nouvelles technologies -dans l'organisation du travail et dans celle de l'espace- et propose une méthodologie qualitative d'aménagement des espaces de travail. En effet, le bureau, en tant que symbole du travail moderne, a été détrôné par l'ordinateur. S'il a réussi non sans difficulté à accueillir celui-ci, avec les autres NTIC (nouvelles technologies de l'information et de la communication), instaurant un "espace virtuel", il exige aujourd'hui une remise en question à la fois de l'organisation du travail et des concepts d'aménagement. Les ordinateurs ont été posés sur les vieux bureaux "ministre" avec toute une jungle de câbles qui cherchent leur chemin vers une prise de courant. Quant aux possibilités d'organisation du travail offertes par les nouvelles technologies de communication, chacun sait qu'elles n'exigent plus la présence physique des salariés à leur bureau. L'espace de travail traditionnel n'est plus une nécessité, mais une option parmi d'autres. Cette remise en question du statut de l'espace demande une définition plus précise de la fonction de l'espace de travail dans les organisations et une perception nouvelle de l'immobilier d'entreprise. Symptomatiquement, de plus en plus de consultants offrent leurs services dans le domaine de l'aménagement, mais rares sont ceux qui proposent autre chose qu'une vision technique. Quelques-uns se sont cependant tournés vers les sciences sociales, en particulier la psychosociologie, pour s'intéresser à l'espace de travail dans le secteur tertiaire. Par exemple, l'intérêt porté par les entreprises au séminaire de l'ANVIEl, co-organisé par le CRG et le cabinet de space planning

Association Nationale pour la Valorisation Interdisciplinaire de la recherche en sciences de l'homme et de la société auprès des Entreprises.

DEGW France2, conf1ffi1aitla demande d'outils, de cadre théorique et de conseil. L'espace ne peut plus être envisagé comme un support passif, dont il faut absolument abaisser le coût. Ce souci reste une préoccupation certes importante, mais avec l'introduction des nouvelles technologies, l'espace devient de plus en plus intégré dans le système de production. Certaines entreprises commencent à le traiter comme une ressource. Elles y voient un moyen de production et envisagent l'espace comme un cadre de travail et non comme un ensemble de murs abritant les moyens de production. D'autres encore adoptent une approche stratégique qui consiste à faire des choix immobiliers adaptés aux activités des salariés et qui apporte de la valeur à l'entreprise par l'effet positif d'un environnement de travail adapté à la production et par la plus-value financière attendue d'opérations immobilières. Et ce, grâce à une gestion qui cherche à prévoir les besoins de l'entreprise en tenant compte des stratégies de l'entreprise et de leurs répercussions économiques et démographiques.

Considérer l'espace de travail comme une ressource
L'avantage de considérer l'espace de travail comme une ressource pour l'entreprise réside dans le fait que cette approche permet une prise en compte plus globale des différentes caractéristiques de l'espace. Il convient donc de défmir la notion de ressource. D'après le Larousse, une ressource est un moyen d'action. Nous allons donc montrer que l'espace peut être un moyen d'action si l'on prend en compte différentes caractéristiques spatiales liées à l'organisation. J. Girin (1995, in : F. Charue-Duboc, 1995, p. 235) montre que les ressources organisationnelles existent sous forme de composite, d'agencement, de ressources diverses, notamment humaines, matérielles et symboliques. L'espace se situe dans les deux dernières catégories -matériel et symbolique- car il est à la fois très concret, structurant la présence et le cheminement des utilisateurs, des objets et des informations, tout en véhiculant une dimension symbolique importante, sur l'image de l'entreprise, la valeur du travail et/ou le statut des occupants. Le fait que l'agencement organisationnel est un composite entraîne que l'espace agit sur d'autres ressources et que celles-ci influencent l'espace. Il est par contre très difficile de dire à quel
2 Le bureau français du cabinet de Francis Duffy, fondé en 1973 à Londres et dont un des buts était de rendre accessible la recherche en sciences sociales aux professionnels de l'espace. 16

moment l'espace a tel effet précis sur l'organisation. Il est, selon nous, impossible de créer un lien direct de cause à effet entre l'espace et la performance. Nous nous opposons ainsi à l'idée que l'espace aurait une incidence directe et mesurable, c'est-à-dire évaluable financièrement, sur la performance. II est, en effet, difficile d'observer l'action de l'espace sur l'organisation. Par exemple, l'architecte Michael Brill (1984, p. 337) fait cet effort de quantification exigé par les entreprises depuis Taylor. Il essaie ainsi de venir en aide aux entreprises qui ont du mal à valoriser l'espace comme ressource. Toutefois, cette rationalisation n'est pas justifiée et ne fait que cacher la nature complexe des relations entre l'espace et l'organisation. Il faut ici, préciser la notion d'espace en entreprise. En effet, la plupart du temps, le regard porté sur l'espace par les entreprises se résume en trois points:

1.

Dans sa dimension organisationnelle, l'espace apparaît comme moyen de contrôle: le contrôle s'inscrit de plus en plus dans le travail (cf. gestion par objectifs), les nouvelles technologies permettent notamment, un contrôle à distance qui ne requiert plus la présence physique, notamment la visibilité des subordonnés comme dans les espaces ouverts classiques. Dans la dimension économique de l'organisation, l'espace s'inscrit comme coût: le fait que dans certains métiers, les gens travaillent la plupart du temps en dehors de leur bureau a conduit à l'invention du bureau non-assigné qui permet une réduction considérable des surfaces et consécutivement du coût. Dans sa dimension technique, l'espace apparaît comme contrainte: cette dimension prend d'autant plus d'ampleur que les nouvelles technologies entrent difficilement dans les espaces antérieurs.

2.

3.

La perspective du coût conduit à la recherche d'une production moins coûteuse, notamment par la standardisation à la fois du processus de production et du résultat. Par exemple, le gratte-ciel a été une conséquence de l'effort de construction en hauteur suite à l'augmentation importante du prix du sol dans les villes américaines à la fin du siècle dernier. Plus récemment, le free address ou bureau non-assigné, ou encore le travail à distance, sont des exemples de cette permanente recherche d'une baisse des coûts. De même, la perspective de la contrainte technique conduit à la recherche d'une production

17

moins contraignante et une flexibilité plus importante des espaces; ici encore les architectes de Chicago ont montré l'exemple en créant des plateaux reposant sur une structure portante limitée et laissant un libre choix pour l'aménagement des plateaux. F. Becker, docteur en psychologie environnementale et professeur au College of Human Ecology de l'Université Cornell, et F. Steele, consultant en changement organisationnel (1995, pp. 123133) ont montré qu'une approche par l'activité (business driven) est plus judicieuse qu'une approche par les coûts, car une approche par l'activité vise le long terme, alors que les économies dans la production spatiale ne relèvent que d'une vision à court terme. Les auteurs donnent en illustration l'exemple de SOL, une entreprise de nettoyage finlandaise dont l'étroite gestion par objectif se trouve en fort contraste avec un aménagement en grande maison familiale. En effet, l'espace est libéré de sa fonction de contrôle, désormais remplie par le système de gestion. Ainsi, de nouvelles possibilités sont offertes. La contradiction apparente disparaît lorsque l'on considère que l'aménagement permet ainsi une adaptation aux différents besoins des employés. La prise en compte de l'activité dans la production spatiale nécessite toutefois une bonne maîtrise des caractéristiques organisationnelles de l'espace.

Méthodologie: de l'ethnologie recherche-action

de l'espace

à la

Cette recherche ne partait pas d'un terrain complètement vierge. Si dans les années 1970 et 1980, la recherche en France restait marquée par l'opposition entre une approche économique, marquée par le phénomène de la rationalisation, et le social (P. Bernoux, 1981 ; R. Sainsaulieu et allii, 1983; P. Bouvier, 1989), des recherches ultérieures, dans un contexte de luttes sociales, ont analysé des tentatives d'utiliser l'espace pour réduire les tensions dans le milieu industriel (F. Lautier, 1995, pp. 8-9). Dès 1983, le psychosociologue G.N. Fischer, dénonçait l'espace taylorien de contrôle et les contraintes qui en résultent pour les utilisateurs. L'espace tertiaire n'avait, quant à lui, pas fait l'objet d'une préoccupation particulière à ce moment-là, si ce n'est par la mise à disposition de mètres carrés suffisants à un secteur en pleine expansion. En revanche, dans le monde anglo-saxon, où l'immobilier en blanc était beaucoup plus développé que partout ailleurs, les études sur l'espace de travail étaient nombreuses, peut-être justement parce qu'on y ressentait plus qu'ailleurs l'inadéquation de cette pratique immobilière. En Grande-Bretagne, l'architecte Francis Duffy a

18

commencé à s'intéresser aux relations entre l'espace et la gestion dans les années 60, au moment où l'espace paysager était en vogue. Il insiste sur la nécessité de l'apport des sciences sociales en architecture et tente de classifier des types de travaux en relation avec la conception d'un immeuble. Aux États-Unis, à l'école d'architecture du Georgia Tech, Jean Wineman et Craig Zirnring cherchent à établir des relations entre l'espace et le comportement à partir de techniques d'analyse comme la syntaxe spatiale. C. Zirnring travaille encore sur le développement de la technique d'évaluation Post Occupancy Evaluation (POE) (C. Zirnring, in : W. Preiser, 1989). Mike Joroff de la School of Architecture and Planning du MIT dirige le projet de recherche concernant la gestion immobilière CRE 2000, qui est basé sur une collaboration du MIT avec l'Industrial Development Research Council (IDRC). Cette recherche porte sur le management stratégique de l'immobilier d'entreprise, recherche à laquelle participe aussi Frank Becker. Comme directeur de l'International Workplace Studies Program à l'Université Cornell. F. Becker s'intéresse particulièrement aux nouveaux concepts de bureaux allant du bureau en "libre service" au "télétravail". En leur rendant visite aux Etats-Unis, nous nous sommes vite rendu compte du retard européen en la matière, mais aussi des différences culturelles en ce qui concerne l'espace et le travail qui empêchent d'adopter directement les résultats américains. En ce qui concerne notre premier contact avec la gestion de l'espace, nous avons travaillé sur l'accueil en agence bancaire en termes d'espace et sur les problèmes d'équilibre entre l'opacité et la transparence pour fournir une visibilité nécessaire tout comme une discrétion suffisante aux salariés (D. Schronen, 1991). Notre cas de l'époque nous avait montré comment un malaise organisationnel peut résulter d'une organisation spatiale (D. Schronen, 1995). Pour creuser ensuite la question du lien entre espace et organisation, nous avons participé pendant un an et demi à différentes études d'une banque, que nous allons appeler "NEGOS", dans le cadre de leur projet d'un nouveau siège. Si l'espace est largement absent des théories de gestion, il est lié à la vie des organisations au moins par une production ponctuelle. Des centaines d'employés, de consultants et de professionnels de l'espace s'étaient réunis, avaient échangé des notes et des plans pour terminer l'aménagement de l'immeuble en respectant le planning et le budget, tout en fournissant des bureaux satisfaisants pour leurs occupants comme pour la direction. Mais ce n'est pas parce que l'aménagement de bureaux en tant que situation de gestion existe, que celle-ci fait l'objet d'une réflexion, voire d'une théorisation, en ce qui concerne le

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processus par lequel l'entreprise peut se procurer un espace adapté aux besoins sociaux et aux buts économiques de son organisation. La spécificité d'une recherche sur l'espace réside dans le fait que le sujet nous a conduit au cœur d'une situation complexe d'autant que la banque est de taille, le projet immobilier d'envergure et l'espace un "fait social total". Il faut s'attendre à ne pas pouvoir isoler l'espace de l'entreprise de sa culture (M. Grawitz, 1986, p. 116). Il ne sera pas possible de se référer uniquement aux aspects de bâtiments intelligents, mais il faudra situer l'immobilier, comme partie du système social que représente la banque. Nous avons eu recours à maintes reprises aux recherches de l'architecte F. Duffy (1992), influencé par la réflexion du sociologue E. Trist. Il convient donc à cet endroit de mentionner le principe de l'approche socio-technique qui stipule une influence mutuelle entre le système technique et le système social à l'œuvre dans toute organisation. L'étude de l'espace comme élément de l'organisation influencé à la fois par la technique et le social nous semble incontournable. L'espace constitue un "environnement" de travail, certes, mais nous le percevons comme une production de l'entreprise, elle même ouverte sur son environnement qui influence notablement cette production. La métaphore de l'organisme marque la théorie de la contingence, selon laquelle toute forme d'organisation est une réponse plus ou moins adaptée à son environnement (G. Morgan, 1986). Une organisation ne vaut donc pas en général, mais par rapport à différents facteurs internes et externes à l'organisation. Ce point de vue montre à l'évidence que les relations entre les acteurs et les choses ne peuvent jamais être simples et unidirectionnelles. Tout changement d'un côté aura des répercussions sur l'autre. L'organisation de l'espace de travail ou de l'espace fait ainsi partie à la fois du système d'action et du système social. Le système social peut influencer le système d'action. Cette affirmation est illustrée par l'exemple des bureaux pour fumeurs ou des bureaux individuels pour caractères difficiles. Le sociologue F. Lautier a tenté, en collaboration avec l'architecte D. Tessier, une recherche-action pour répondre à la question du développement d'une compétence des acteurs responsables de la conception et de l'installation des futures installations pour préparer, accompagner et fiabiliser collectivement les évolutions nécessaires de l'entreprise. La mission de développer et de transmettre une méthode s'est très vite heurtée à l'inexistence de l'espace comme objet de pensée (F. Lautier, 1995, p. 34). En effet, l'espace existe uniquement sous forme d'une multitude de

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représentations et la production de l'espace nécessite par conséquent une communication sur les représentations. Il nous semble important de bien distinguer dans notre recherche la phase analytique, qui étudie longuement l'organisation et l'espace d'un service, de la démarche mise en place pour aider les services dans leur projet d'aménagement. Notre travail ne peut pas s'arrêter à l'analyse de l'existant pour reproduire l'espace, mais nous devons réfléchir à la manière de déclencher la dynamique de changement mutuel entre l'espace et l'organisation. Un architecte qui sait lire parfaitement la structure socio-technique de son client dans son espace, apprend beaucoup de choses sur ses modes de gestion et sa culture. Toutefois, cet expert de l'espace ne détient pas pour autant les éléments nécessaires pour créer l'espace du futur. Il existe, ou il manque, le proj et organisationnel de son client. L'espace et le travail et leurs relations s'accommodent mal d'une explication objectivante, il est donc préférable d'étudier les actions par le moyen d'une recherche-intervention (F. Lautier, 1995, p. 66). C'est pourquoi, en termes de méthode de recherche, la recherche a vite évoluée d'une présence plutôt ethnographique au début vers une recherche-action, c'est-à-dire d'une position d'observateur, nous passions à une position d'acteur dans le système organisationnel. Le glissement d'une méthode vers une autre entraîne un changement de regard sur la question de l'espace: celui-ci évolue vers une étude du processus, alors que le début a été marqué par un questionnement sur l'importance des éléments physiques pour des objectifs organisationnels. Le cadre "matériel" de l'étude passait de l'étude de documents officiels et d'études ou de la participation passive aux réunions diverses (réunions avec des consultants, réunion de service, réunion projet) à la conception d'études et de collaborations à la mise en place de projets. En effet, pendant une première phase, nous accompagnions une équipe de space planners de DEGW, et en particulier l'architecte Pierre Bouchet dans leurs visites chez les utilisateurs dans le cadre des aménagements prévus pour "Noutour", une tour de bureaux achetée en VEF A (Vente en l'Etat Futur d'Achèvement). En même temps, le service du développement des immeubles des services centraux nous accueillait et nous obtenions une place parmi les techniciens de la Gestion Immobilière. Le problème qui occupait les techniciens, était la qualité des aménagements. Ainsi, ils avaient déjà lancé plusieurs études avant notre arrivée, notamment:

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CETI (Centre de traitement des titres) L'informatisation du traitement des titres appelait une réorganisation du travail et de l'espace, les deux projets ayant été conduits en parallèle. C'était la première fois que les techniciens faisaient appel à un psychosociologue et à un space planner. Une démarche participative fut également conduite. Imuller: POE Le projet de déménagement de 400 personnes ainsi que la réorganisation du travail avaient été mis en route sans en informer les concernés. L'équipe de consultants ayant travaillés sur le projet CEM fut mobilisée. Toutefois, une participation limitée a été mise en place. L'opération fut suivie d'une étude d'évaluation (Post Occupancy Evaluation) sur la base de la satisfaction des utilisateurs. L'étude avait pour but de savoir reproduire les conditions qui avaient produit un résultat positif à Imuller, à l'usage d'opérations futures: l'importance du processus de décision a notamment été soulignée.
Rue des Héros

Cette étude ne se situait pas dans la suite logique des études précédentes, mais traitait le sujet du free address à destination d'un service de consultants internes en organisation. Vu que les services bancaires, de manière générale, se révélaient plus sédentaires, cette étude ne pouvait pas avoir de grande incidence sur l'organisation de l'espace d'autres services. Notre présence au service du développement des immeubles du siège nous a aussi permis de collaborer aux études suivantes: Les Glaces Nous participions d'abord à la publication (interne) d'un rapport de l'opération des Glaces qui montre que la conception spatiale doit reposer sur une logique productive pour conduire à un espace adapté. Valest : POE Ensuite, nous collaborions à une évaluation après emménagement de l'opération Valest concernant 1200 personnes, qui dans une première phase était menée par entretiens individuels puis, dans une deuxième phase, nous avons préparé le guide pour des entretiens de

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groupe, auxquels nous participions comme observatrice. L'opération avait servi de répétition générale pour Noutour et l'évaluation devait permettre d'évacuer les dernières faiblesses de la conduite des opérations. De plus, la constitution d'un pôle qui allait s'élargir avec d'autres opérations autour d'Imuller et de Valest demandait des éléments de programmation. La POE était en train d'évoluer.
N outour : Les opérations pilotes

Nous lançâmes avec le service du développement des immeubles du siège les opérations pilotes, suite à la demande d'une méthode d'aménagement qualitative par la Gestion Immobilière et nous travaillions avec le psychosociologue B. Giraud et l'architecte D. Tessier pour faire, parallèlement à un relevé psychosociologique, une analyse architecturale des services étudiés. Cette étude concernait sept services d'une quinzaine de personnes. Enfin, nous préparions un test de la nouvelle méthode avec le réaménagement des services de formation. Le projet du nouveau siège faisait encore l'objet d'une réflexion stratégique d'un cabinet de conseil en immobilier qui avait interviewé les principaux dirigeants de la banque. Cette étude a servi de base à l'analyse du projet Noutour, présentée dans le chapitre III. Enfin, on peut relever la participation de la NEGOS à un projet de recherche international sur les espaces de travail initié par F. Becker de l'Université Cornell. Identifier l'espace comme problème de gestion Au cours de notre recherche à la banque NEGOS, nous nous sommes aperçu que les problèmes résidaient dans le déroulement d'un projet immobilier, plutôt que dans sa forme et son contenu. Non pas que le contenu soit secondaire, mais il n'est pas suffisant de connaître l'ensemble des choix possibles pour bien choisir. Ainsi, par exemple, à la question de mettre ou non une cloison à un certain endroit, on ne peut répondre sans s'interroger sur qui décide et comment. Ce constat nous a conduit à considérer non pas la question des espaces en euxmêmes, mais plutôt la question de l'espace en tant que traduction d'un certain nombre de termes organisationnels considérés comme importants par l'entreprise ou certains de ses acteurs. La question est alors de savoir comment ces traductions s'opèrent. Pour analyser la production spatiale, et plus particulièrement le processus de décision qui la conduit, nous séparons la structure architecturale de ses aménagements intérieurs. Ces deux niveaux nous

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fournissent des points d'ancrage pour observer les relations entre les différents groupes" d'acteurs de l'espace" . Nous verrons que des savoirs existent quelque part dans l'entreprise, même si celle-ci peut avoir du mal à penser l'espace ou si personne en particulier n'y parvient. Il s'agit alors de localiser et de partager ce savoir. En d'autres termes, qui possède quelle compétence pour pouvoir participer? Et, comment faire participer le bon acteur au bon endroit du processus? Comme nous le verrons, la difficulté de penser l'espace de travail n'empêche pas les entreprises d'en produire. La discussion de ces problèmes sera menée à l'aide d'un cas d'aménagement de bureaux, qui est une composante particulière d'un proj et immobilier. Les services de gestion immobilière de l'entreprise étudiée avaient la charge d'initier ce changement d'aménagement. Nous avons pu nous associer à ce processus et observer de près les relations entre les techniciens et les utilisateurs, et voir comment s'organise concrètement un dialogue entre le niveau de la gestion et l'expertise technique sur l'espace. Car l'espace comme ressource reste mal défini sur deux plans. Premièrement, son contenu, c'est-à-dire les éléments concrets d'aménagement, fait l'objet d'une bibliographie récente, mais reste vague sur l'adéquation entre les éléments organisationnels et les éléments spatiaux. Deuxièmement, si les entreprises essaient de s'approprier des savoirs disponibles en matière de contenu afin d'opérer des choix, elles ne se préoccupent guère de la manière dont ces choix s'effectuent. En d'autres termes, la question du processus de décision et celle des savoirs et savoir-faire inclus dans ce processus n'a pas vraiment retenu l'attention des décideurs. Par exemple, même si à la suite des idées popularisées par le courant des relations humaines conjuguées à certains travaux sur l'espace de travail, la "participation" est à la mode, personne ne sait en quoi cette participation consiste réellement. Pour la suite, il s'agit donc de tenir compte à la fois de la façon dont une entreprise conçoit l'espace et de la façon dont les différents groupes d'acteurs sont intégrés dans cette réflexion. C'est à partir de ces données qu'une méthode de création et de stockage du savoir peut être envisagée.

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Chapitre I Le bureau entre standards et cultures

Introduction
Le bureau 1 est à la fois un archétype architectural et une sorte de nébuleuse dont les origines sont diverses et dont l'évolution n'est pas sans liens avec l'histoire de la gestion. A première vue, le bureau est constitué d'un ensemble d'éléments qui le font reconnaître comme tel, par exemple le pool de dactylos ou le bureau salon du patron sont des images connues ayant servi de décor pour de nombreuses productions cinémato-graphiques. Cependant, ces espaces sont très différents. Il est évident qu'une salle de marché ne ressemble que de très loin aux locaux d'une administration publique. L'espace de bureau, comme toute production architecturale, est spécialisé et ne peut donc pas être séparé de ses occupants, de leurs activités et du sens qu'ils leur donnent. L'apparition de l'immeuble de bureaux est très récente et date de la deuxième moitié du XIXe siècle. Les activités commerciales et administratives ont d'abord occupé d'autres espaces et types architecturaux (des comptoirs et des palais) que des immeubles dédiés. Comment alors, les palais et les comptoirs se sont mués en gratteciel? Cette évolution a été lente, et si le commerce et les finances ont connu une expansion importante au moment de l'industrialisation, les premières évolutions de forme se sont inscrites dans des traditions très
Le mot français "bureau" trouve son origine dans "burel" ou "bure", mots qui désignaient au XIIe siècle une étoffe de laine et par extension le tapis de table qui couvrait les tables de travail des moines (Petit Robert, 1993). Aujourd'hui, le "bureau" peut faire référence non seulement à la table qui sert à des activités de lecture et d'écriture, mais encore à la pièce dans laquelle cette activité a lieu ou même aux employés qui travaillent dans ces espaces derrière ces tables. Le mot anglais "office" ne désigne pas le meuble, lequel s'appelle "desk". De même en allemand, le "Büro" se différencie du "Pu/t". Cependant, avant d'être employé pour un espace spécifique, ce mot faisait référence à des fonctions ("the Foreign Office'') qui comprenaient à la fois des devoirs et des positions d'autorité. Le mot "bureau" aux Etats-Unis désigne aussi un service public comme dans "Federal Bureau of Investigation".

anciennes, et les formes d'organisation du travail qui ont généré les immeubles de bureaux modernes sont elles-mêmes le résultat d'une configuration sociale, économique et politique particulière. Nous proposons donc de raconter en quelques mots les comptoirs marchands, les premières banques et bourses pour mettre en perspective l'organisation industrielle qui influence toujours la pensée actuelle.

I. Une brève histoire des bureaux 1. Les anciens espaces administratifs et commerciaux
En matière de bureau, le meuble précède l'immeuble. En effet, la forme architecturale spécifique n'est apparue que tardivement. Aussi longtemps que les affaires étaient conclues dans les endroits urbains de rencontre classiques tels les rues, les cafés, les marchés ou les églises, le meuble est resté très rudimentaire: une simple table autour de laquelle les négociations avaient lieu. Dans les boutiques des marchands et autres cabinets de travail, ces tables étaient souvent munies de tiroirs ou accompagnées d'étagères où se trouvaient encre et plumes, sceaux et documents, ou encore de l'argent. Un meuble supplémentaire servait à garder les dossiers et les livres comptables (B. Scagiola, 1981). L'architecte Elisabeth PélegrinGenel (1994, p. 9) situe la naissance du meuble de bureau au XVIe siècle où s'opère un début de standardisation. L'écritoire incliné qui exigeait une posture debout a été abandonné pour un plan horizontal fixe d'une hauteur de 75 cm environ. Au XVIIe siècle, des rangements intégrés s'y ajoutent et le meuble se nomme "secrétaire". L'apparition d'une gamme de standards, concernant la dimension du plan de travail ou le nombre de tiroirs, s'explique certainement par le besoin de montrer le statut de l'occupant du bureau dans un environnement bureaucratique. Nous n'avons pas, en effet, de traces concernant une origine fonctionnelle de ces différences. Bruno Scagiola (1981) pense d'ailleurs que le mobilier des banquiers florentins et des moines lettrés ne changea guère jusqu'à l'explosion des communications, des échanges et des activités commerciales au XVIIIe siècle. L'histoire de l'immeuble de bureaux, ou la constitution de certains espaces de travail, commence, quant à elle, avec des détournements d'espaces conçus pour d'autres activités. Un passage biblique décrit l'ambiance de marché qui règne au temple juif. De même, les activités financières et commerciales se développent dans les cathédrales et basiliques catholiques jusqu'à ce que leur importance permette de

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reproduire d'après les mêmes plans des banques et des bourses. Ainsi, l'architecte Stephen Mullin (1976) considère les cathédrales comme les premiers grands immeubles à espace ouvert. D'après l'auteur, on ne peut oublier "lesfoules de petits hommes d'affaires qui grouillent dans les allées centrales des cathédrales médiévales ", parce que "les activités principales poursuivies étaient bien celles d'un bureau (...) Siégeant dans chaque ville importante et ayant des représentations même dans les plus petites communautés, l'église catholique à son apogée a formé un cartel à côté duquel pâlissent les multinationales d'aujourd'hui". Pour souligner son propos, l'auteur rappelle le marché énorme que représentait les ventes d'indulgences. Il interprète le principe de l'allée centrale, éclairée par de hautes fenêtres, comme espace prédestiné à des activités de bureaux générales et le relie directement au Larkin Building de Frank Lloyd Wright ou à la Poste à Vienne dessinée par Otto Wagner (1904). Dans cette période, les conditions suffisantes pour les affaires financières étaient donc un endroit couvert, à proximité d'autres activités similaires et connu pour ses activités, tel qu'une église au moyen âge, jusqu'à ce que la complexité des activités financières exige la construction d'un bâtiment spécifique (S. Mullin, 1976). On peut aussi rappeler que la basilique romaine, à l'origine du lieu de culte catholique, a été un marché couvert. Son plan sera repris plus tard pour construire les bourses rendant d'une certaine façon l'architecture à sa destination. Les premières banques destinées aux gens du commun, les Monti di Pietà, ont été, quant à elles, fondées, selon l'historien d'art Nikolaus Pevsner (1976, pp. 198-199) par des moines franciscains au début du XIIIe siècle. Le premier bureau de banquier se trouvait dans la Banco Mediceo, qui en réalité était un palais. Les banques publiques séculaires, selon lui, ne sont apparues qu'à la fin du XVIe siècle. Malheureusement, l'auteur ne dit rien sur le type d'espace qu'elles occupaient. En Angleterre, les sièges des banques du XVIIIe et du début du XIXe siècle ne se distinguaient pas des maisons privées, ayant les bureaux en rez-de-chaussée à gauche et à droite de l'entrée et les espaces d'habitat du patron à l'étage. Les banques privées parisiennes de la même époque étaient situées dans les appartements où l'une ou l'autre pièce était libérée pour accueillir les bureaux. Jacques de Moncan cite comme exemple "le bureau de Monsieur Keller, banquier et politique libéral influent sous la Restauration ", qui "est installé au premier étage de son hôtel particulier de la rue de Houssaye. Dans la pièce voisine: la chambre de sa femme qui n 'hésite pas à passer la porte pour lui faire part d'un message d'ordre privé".

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Ces exemples montrent que les activités de bureaux n'impliquaient pas une forme architecturale spécifique. La division du travail est encore rudimentaire et surtout la différenciation entre temps de travail et temps libre n'existe pas encore. Un bâtiment contient souvent les espaces de toute une vie et de toute une organisation sociale. En d'autres termes, l'organisation sociale du ménage règne pendant longtemps sur celle de la maison et des affaires, et sur le plan des constructions, l'habitat et les espaces de travail ne sont pas des bâtiments séparés. 2. Du comptoir au bureau Ce "modèle familial" perdure très longtemps. La différenciation des espaces paraît tardive, et semble concomitante avec la révolution industrielle et le développement du salariat. Le XIVe et le XVe siècle sont marqués par la fondation et la croissance de grandes sociétés marchandes. La Hanse allemande devenait une puissance commerciale et maritime. La séparation du commerce et du transport des produits fait émerger des maisons de transport. Le système bancaire se perfectionne (crédits, lettre de change). La comptabilité en parties doubles apparaît. Avec des liens commerciaux mondiaux et une organisation solide, les grandes sociétés marchandes combinent le commerce à l'exploitation de mines et à la banque et essaient d'augmenter leurs bénéfices à travers la création de cartels et de monopoles (H.J. Fritz, 1982, p. 17). Au XVe siècle, Bruges devenait le carrefour entre la Hanse, la France et l'Italie, les Etats Rhénans et l'Angleterre. Les marchands et les banquiers se rencontraient d'abord sur la place de la bourse, nommée d'après la maison de la famille van der Beursse qui allait donner son nom aux bâtiments d'échanges commerciaux (N. Pevsner, 1976, p. 195). Le développement économique et les processus de création de capitaux sont ainsi accompagnés par une différenciation de la structure sociale des villes. La spécialisation de la production et le changement des méthodes de travail, notamment l'emploi de maind'œuvre non qualifiée s'imposent avec le capitalisme naissant. Avec les nouvelles structures de marché et les réglementations rigides des guildes2, les artisans dépendent de plus en plus des grands
2 Vers le XIIIe siècle, les marchands et les artisans s'organisaient en guildes, des corporations très hiérarchisées. Les gouverneurs élus à la tête des guildes étaient souvent des riches marchands ou des banquiers. Le système de formation était basé sur l'apprentissage chez un maître qui dominait ses apprentis et ses compagnons. "Ces organisations, créées par la classe dirigeante, permettent d'encadrer les travailleurs de la cité, de 28

commerçants et nombreux sont ceux qui sont engagés pour travailler dans les sociétés de commerce. Ces employés ("Handlungsgehilfen'') sont complètement intégrés dans la communauté productrice et consommatrice du ménage. Ils sont à la fois employé de commerce, commensal, colocataire, collègue de travail et voisin de chambre dans cette communauté ("hausgemeinschaftlicher Berufsund Lebenszusammenhang''). Le comptoir marchand est caracterisé par son intégration dans l'organisation spatiale de la maison et les structures sociales du ménage patriarcal (H.J. Fritz, 1982, pp. 17, 69, 81). Au XVIe siècle, la famille Fugger à Augsburg en Allemagne, financiers des Habsbourg, entretenait le réseau commercial le plus dense en Europe. L'architecture de leur maison est connue, mais on sait très peu de choses sur les bureaux. Une illustration d'un livre intitulé Trachtenbuch montre Jakob Fugger et son comptable Matthaus Schwarz devant un grand meuble de rangement où les dossiers devaient être classés par noms de ville. On doit à Jost Amman, qui connaissait aussi les Fugger, une gravure sur bois qui montre les marchands et leurs activités. On y voit notamment le grand bureau ("Gross Schreibstuben'') qui contient la caisse et où deux hommes s'occupent d'objets précieux, une réunion dans un espace séparé, et sur le devant de la scène les employés qui expédient des produits, comptent de l'argent et inscrivent dans le livre principal de comptabilité les relevés des journaux d'activités (N. Pevsner, 1976, pp.197-198). L'espace se spécialise progressivement. Ce n'est plus la marchandise elle-même, mais un certain nombre d'informations abstraites telles que les obligations, les papiers de crédits ou de change représentant la valeur d'échange de la marchandise, qui sont la source de tout pouvoir économique ou social. La concurrence exige de garder le secret concernant certaines informations ou savoirs. Cette exigence se traduira d'abord par le stockage des informations dans des coffres avec fermeture à clé, ensuite par une pièce spécifique servant aux travaux d'écriture. Hans Joachim Fritz (1982, pp. 23-26, 69) insiste sur cette séparation de l'écriture et du stockage des marchandises comme étant le signe de la distanciation par rapport aux objets. L'importance croissante de l'économie financière mène à un processus d'intellectualisation sur la base d'un comportement calculateur. Ainsi, celui qui pense et qui dirige se sépare de celui qui exécute. La
maintenir les prix, de vérifier la qualité des produits et de contrôler l'accès aux différentes professions afin de garantir la pleine activité de leurs membres." (A. Blaise, 1986, p.385). 29

séparation spatiale est aussi le symptôme d'une barrière sociale de plus en plus infranchissable. L'idéal humaniste d'un espace tranquille, favorable à la réflexion, amène les marchands à adopter dès la fin du XIVe siècle des studio/i inspirés des cellules monacales. Si le comptoir garde son organisation spatiale et reste intégré au ménage patriarcal jusqu'à 1850 environ, il s'agrandit et le nombre du personnel s'accroît. Face aux processus de spécialisation de l'époque industrielle, les comptoirs connaissent une différenciation plus importante selon la hiérarchie et la fonction. L'origine sociale et le niveau de formation élevés font gagner au comptable trois à quatre fois plus qu'à un ouvrier, alors que les employés de niveau inférieur n'ont même pas le revenu d'une bonne. C'est dans ce contexte que la hiérarchisation du comptoir se développe. Le bureau du chef est désormais séparé des autres pièces. Certains employés de haut rang disposent également de leur propre bureau. La séparation entre fonctions de direction et fonctions d'exécution, esquissée dès la Renaissance, se généralise. Dans un grand bureau se trouvent 10 à 15 commis. La position dans le bureau, la taille et le nombre des meubles sont un autre facteur de différenciation spatiale. L.e prestige est défini par le degré de distanciation par rapport aux autres structures spatiales et sociales. Selon H.J. Fritz (1982, p. 81), c'est cette désintégration des activités du comptoir du ménage patriarcal qui entraîne la création d'immeubles de bureaux autonomes. À partir du principe de travail salarié, la fonction et l'efficacité sont les facteurs qui guident la création des espaces de travail de l'économie privée. Si les bureaux des sociétés commerciales restent dans les villes, le travail administratif de l'industrie se fait sur le site de production tout en évoluant vers un petit bâtiment administratif séparé. L'émergence des banques privées au XIXe siècle est peut-être la dernière de ces organisations à l'intérieur de la maison, voire de l'appartement parisien en ce qui concerne la France. Son intégration était facile comme elle ne reposait ni sur un équipement encombrant, ni sur des ressources humaines importantes. En plus, les affaires étaient souvent conclues à l'extérieur, dans les cafés des boulevards, tels que décrits par Guy de Maupassant. Les immeubles de l'époque ne comportaient nullement des bureaux. Des commerçants occupaient le rez-de-chaussée, le propriétaire le premier étage avec ses hauts plafonds et de larges pièces de réception. Plus on monte dans les étages, moins il y a d'espace et de décoration dans les appartements, jusqu'à arriver sous les combles habités par la bohême. Les espaces de représentation sont situés du côté rue et du côté cour se trouvent les pièces de service. Cette dichotomie fonctionnait aussi bien pour les

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entreprises qui ont bientôt pris possession des logements privés: les chefs s'installent côté rue dans des pièces vastes et éclairées, alors que les subordonnés occupent les espaces de service. La croissance du commerce et de l'industrie a conduit à une transformation de ces logements en bureaux, mouvement qui a connu encore dans les années récentes des heures de gloire, avant que les immeubles haussmanniens ne fussent déclarés inadaptés aux besoins actuels des entreprises.

3. Les bureaux du palais
Si l'évolution des espaces privés reste largement méconnue, les espaces publics, lieux du développement de l'administration sont plus visibles, et leur évolution mieux connue. Là encore, c'est une forme qui évolue mêlant à la fois les usages domestiques et les usages professionnels. Mais le palais est autrement appelé à changer. En effet, un long processus de bureaucratisation exige l'adaptation de l'espace du pouvoir. Si l'immeuble de bureaux ne date que du XIXe siècle, des immeubles dédiés largement à l'administration existaient beaucoup plus tôt. Ainsi, la Chine connaissait depuis très longtemps des espaces dédiés à l'écriture. En France, la construction du bâtiment des Archives date du XIIIe siècle et suit la décision de Louis IX de ne plus voyager avec son trésor et ses archives. Le fait de les entreposer à Paris était un élément de la légitimation de Paris comme capitale. Le palais évolue avec l'accroissement de l'importance de l'Etat et l'émergence de la bureaucratie. Les Uffizi3 à Florence (1560-74) constituaient un tel immeuble dont la majeure partie était constituée de bureaux. L'historien d'art Gert Staal (1987, p. 10) considère les Uffizi comme le premier immeuble de bureaux administratif. Stephen Mullin (1976, p. 20) indique cependant qu'il s'agit d'un palais de la Renaissance et donc d'un bâtiment d'origine domestique. Il semble que les Uffizi aient été conçus pour l'administration, tout en étant construits sur un modèle domestique existant. Les raisons de cette création sont essentiellement politiques et économiques. En effet, pendant longtemps, la vie communale ait été une affaire débattue en public et liée étroitement à l'église, seul endroit assez grand pour que tous les citoyens aient pu y prendre place. Les marchands les plus riches pouvaient se permettre de s'occuper de l'administration de la ville et le faisaient très souvent chez eux. L'expansion du droit communal nécessita cependant des experts formés dont il constituait l'occupation exclusive. C'est l'apparition du secrétariat communal.
3 En italien "officio" signifie administration. 31

L'augmentation du nombre de personnel demandait ensuite une organisation et un ordre précis, où les responsabilités et les compétences étaient définies. Vues les tensions sociales et politiques croissantes, les administrateurs devaient protéger le pouvoir acquis contre une masse socialement de plus en plus distante. Les fonctions administratives et les personnes qui s'en occupaient furent séparées du reste de la ville par des murs fortifiées des palais de ville (H. J. Fritz, 1982, pp. 28-31). En effet, c'est dans un contexte d'insécurité que les Uffizi ont été construits pour servir de centre administratif pour le duché de Toscane. Au début du XVIe siècle, des guerres ravageaient l'Italie, Florence et Sienne connaissaient une période politique troublée jusqu'à l'avènement de Cosme 1er de Médicis, avec la création du grand-duché de Toscane qui comprenait aussi la république de Sienne. Cosme s'efforça de remanier le système administratif et juridictionnel florentin et de l'appliquer à tout le grand-duché à l'aide d'une nouvelle classe de fonctionnaires (S. Bajard / R. Bencini, 1992, p. 10).

Les Uffizi : le palais accueille l'administration De même, H. J. Fritz (1982, p. 37) situe le début du développement d'une organisation administrative des monarchies absolues à la fin de la guerre de Trente Ans (début XVIe). À l'origine de ce développement se trouve la nécessité de réformer la gestion financière de l'État. En France, sous Colbert, l'institution de taxes, d'impôts et de revenus grâce à l'exploitation de mines et la création de manufactures étatiques permettaient de sécuriser les recettes et de lutter contre les pouvoirs locaux (H.J. Fritz, 1982, p. 37). La création de manufactures, devenait un instrument du prince pour guider l'économie et s'imposer face aux corporations. Cette centralisation du

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pouvoir politique et administratif était accompagnée d'un processus important de différenciation des organes administratifs. La concentration du pouvoir conduit à une densification socio-spatiale selon H.J. Fritz (1982, p. 49). C'est le palais en tant que cristallisation de ce pouvoir qui devient à la fois le lieu de l'exécutif et le symbole du pouvoir vers l'extérieur. La densification socio-spatiale se documente par la Cour de Louis XIV et le château de Versailles. La présence des fonctionnaires était devenue une exigence primordiale. Le processus de bureaucratisation entre dans une phase décisive au début du XIXe siècle. C'est alors que le travail au bureau devient la règle et que l'arrivée des fonctionnaires est contrôlée le matin, l'architecte H. J. Fritz (1982, pp. 57-60) parle de "domestication bureaucratique". L'appareil bureaucratique n'est plus sous contrôle direct d'un prince ou d'un parlement. Le "système de bureau", qui stipule la responsabilité du fonctionnaire pour le domaine qui lui a été confié, ainsi que la délimitation des fonctions et des compétences, naît. L'application des méthodes de contrôle et de discipline ne peut être comprise que dans le cadre d'un état de dépendance très asymétrique et d'une polarisation entre un petit nombre de hauts fonctionnaires et une masse de subalternes sans pouvoir. Cette administration aux règles impersonnelles prend les traits de la bureaucratie décrite par Max Weber (1922, éd. fr.: 1971, pp.230231), ce système de "domination en vertu du savoir" qui possède, selon lui, un caractère rationnel qui en fait la supériorité des organisations modernes. Le clivage social entre les deux niveaux de fonctionnaires se traduit par une séparation spatiale. Les pièces réservées aux chefs sont munies de portes secondaires et de sorties spécifiques. Les allées et venues des chefs ne peuvent plus être observées par les subalternes. Avec la multiplication des espaces de bureaux réservés aux subalternes se développe le couloir, accès central vers les espaces de travail, comme élément typique de l'architecture de l'administration. Ce contraste architectural est encore accentué par la décoration reflétant elle aussi le rang et le statut de l'occupant. Désormais, le type de revêtement du sol et des murs, la matière et la longueur des rideaux, le genre de mobilier, la présence d'objets décoratifs sont autant d'indices révélateurs. En définitive, l'élargissement de la puissance publique apparaît bien, avant la révolution industrielle, comme principal facteur d'évolution sinon des formes architecturales, au moins des espaces de travail, du bureau entendu comme lieu d'exercice d'un travail tertiaire.

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II.

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4 Duffy F. (1992), p.134 et Pevsner N. (1976), p. 215-216 : Cette nouvelle technique de construction sera traitée plus loin dans ce chapitre. 35