Le management des talents

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"Attirer et retenir les meilleurs talents", telle pourrait être la bannière de nombreuses entreprises en matière de politique d'emploi. Mais qu'est-ce que le talent ? Est-il une compétence supérieure, un haut potentiel, un trait de personnalité ? Vient-il de l'hérédité, de l'éducation, des expériences ? Peut-on manager les talents ? Partant des relations des organisations sportives avec les sportifs de haut niveau, et en les confrontant aux concepts de la GRH, cet ouvrage propose une définition du talent utilisable par les organisations.

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Entreprises et Management Collection dirigée par Ludovic FrançoL'I'
La collection Entreprises et Management est destinée à accueillir des travaux traitant des questions liées aux sciences de gestion et à l'entreprise. Les ouvrages publiés ont pour la plupart une vocation pratique. Certains d'entre eux sont issus de thèses professionnelles soutenues à HEC.

Déjà parus K. LEMASSON [et.a!.], Eau et paix au Moyen-Orient. La mer el boire: une solution durable ?, 2007. E. RIOT, Entrepreneurs, investisseurs, entre confiance et allégeance, 2006. F. DUPUICH RAB AS SE, La gestion des compétences collectives, 2006. D. LOTH, Le management interculturel, 2006. C. LAP ASSOUSE MADRID et M.-C. MONNOYER LONGE, La dimension numérique dans la stratégie commerciale. Brique.com,2005. D. SCHMAUCH, Les conditions du leadership, 2005. B. BARATZ, P.-A. BAUQUIER, J. DE VIDAS, Le business en Irak,2005. B. BARATZ, L'économie mondiale en mouvement, 2005. G. LHOMMEAU, Le droit international à l'épreuve de la puissance américaine, 2005. G. RENARD, Les règles communautaires en matière d'Etat et la fiscalité, 2005 B. GIBERT, A. MARAUT, B. TELLE, Et après le pétrole? Risques et enjeux géopoliticofinanciers pour les Emirats Arabes Unis, 2005. Alain BaLLE, Le produit de la délinquance de proximité. L'économie souterraine,2004. L. MOUT AMALLE, L'intégration du développement durable au management quotidien d'une entreprise, 2004. Charles-Henri LAFONT, Les processus de privatisation en Bulgarie et en Roumanie ( 1989-2002) : Une transition confisquée?, 2004.

Pierre Miralles

Le management

des talents

L/Harmattan

@ L'Harmattan, 2007 5-7, rue de l'Ecole polytechnique; 75005 Paris http://www.librairieharmattan.com diffusion. harmattan@wanadoo.fr harmattan l@wanadoo.fr

ISBN: 978-2-296-03945-2 EAN : 9782296039452

Sommaire Introd uction
I. 1-1

..11

Actualité et pertinence de la notion de talent 13 Pourquoi une recherche sur le talent 7 13 1-1.1. Actualité de la question du talent 13 1-1.2. Une phénoménologie « atypique» 7 15 1-1.3. Le talent, clé d'interprétation d'un modèle émergent 7 18 Problématique générale 21 1-2 1-2.1. Objet de la recherche 21 1-2.2. Position épistémologique: une démarche constructiviste 25 1-2.3. Statut de la recherche: comprendre pour donner un sens 27 1-2.4. Le cadre méthodologique: une exploration hybride 31 1-2.5. La difficulté de la présentation des étapes de la recherche 38 1-3 Le choix du « terrain» : pourquoi le sport professionnel 7 ..42 1-4 Les données empiriques: nature, collecte et traitement...46 1-4.1. Le choix de la méthode: l'étude de cas .4 1-4.2. Origine et nature des données 48 1-4.3. Le traitement des données et la production de la théorie 54 1-5 Conclusion de la première partie: le talent dans le paysage de la GRH 60

Le talent - construction d'un concept et d'une théorie utilisables en sciences de gestion 65 II-I Figures du talent dans la littérature générale 65 II-LI. Les définitions du dictionnaire 66 1I-1.2. La parabole des talents 67 1I-1.3. Le monde (du talent) selon Garp 70 1I-2 A la recherche du talent perdu dans la littérature de gestion 72 1I-2.1. Le courant du talent management 72 1I-2.2. Le talent dans le « modèle de la compétence» ...82 1I-2.3. Talent et gestion des « hauts potentiels» 87 1I-2A. La détection / sélection des talents sportifs 93 La place du talent parmi d'autres concepts de la GRH ..101 1I-3 1I-3.1. Le talent est-il une aptitude particulière 7 101 1I-3.2. Le talent est-il une compétence « supérieure» 7 105 1I-3.3. Le talent est-il un trait de personnalité 7 108 1I-3A. Le talent est-il une forme d'expertise 7 114 1I-3.5. Le talent est-il un (haut) potentiel 7 117 1I-3.6. Le talent est-il un « savoir-être» 7 122 Vers une définition du talent 128 1I-4 1I-4.1. Reconnaître le talent comme « excellence + différence» 128 1I-4.2. Comprendre le talent 131 Gestion et management des talents 152 1I-5 1I-5.1. Peut-on manager les talents 7 152 1I-5.2. Gestion et management des talents: pourquoi deux notions distinctes 7 158 II.5.3. La guerre des talents 161 II.5A. Une relation d'emploi symétrique 164 Conclusion: un modèle conceptuel du talent.. l72 1I-6 II.

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III. Le management des talents comme gestion d'une ressource rare: description de quelques pratiques typiques dans le monde du sport professionnel.. 175 III-I Retour sur Ie terrain 175 III-2 Le scouting (la détection I sélection) 176 III-2.1. Les finalités du scouting 176 III-2.2. Les méthodes du scouting 179 III-2.3. Les difficultés du scouting 183 III-2A. L'organisation du scouting: les centres de formation .187 III-2.5. Les enjeux du scouting et les objectifs assignés aux centres de formation 194 Le casting: composer une équipe de talent(s) 196 III-3 III-3.1. Qu'est-ce que le casting? 196 III-3.2. L'équipe sportive dans sa dimension fonctionnelle 198 III-3.3. La dimension relationnelle de l'équipe 210 III-3A. La sélection de l'équipe 218 III-3.5. L'organisation du casting 222 III-4 La préparation ou mise en « état de performance» : le coaching et Ie cocooning 225 III-4.1. Préparer (conditionner) les talents à la performance 225 III-4.2. Le coaching dans le monde sportif. 227 III-4.3. Fondements théoriques du coaching 230 III-4A. De la confiance à l'état de performance 234 III-4.5. Le cocooning: créer une «bulle» pour entretenir la confiance 245 III-4.6. La préparation: une responsabilité du sportif ou de l'organisation? 249 III-5 Conclusion de la troisième partie: l'engagement des talents .255 Conclusi0n Générale
Bibliographie

261
27 5

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Introduction L'ouvrage que l'on va lire parle du talent. Rien de nouveau là-dedans, dira-t-on, car le talent est vieux comme 1'humanité. Certes oui, mais il s'agit ici d'un ouvrage de gestion, et non point d'art ou de littérature. Et le talent est non seulement un objet neuf en gestion, mais un objet qui pour l'essentiel reste à définir et dont le «mode d'emploi» reste à écrire, un objet un peu bizarre, qui inspire au gestionnaire des sentiments mêlés d'attirance et de rejet. Attirance car chacun voit bien que certains individus, formés de la même façon que les autres et placés dans les mêmes circonstances, réussissent mieux que les autres et parfois même au-delà des espérances placées en eux à l'origine. Pour le gestionnaire, les sources inépuisables de valeur que semble alors receler le talent suscitent la convoitise, mais aussi pas mal d'illusions et même de désillusions lorsque la performance à laquelle il s'était accoutumé n'est plus au rendez-vous, sans qu'on puisse bien souvent comprendre pourquoi. L'attrait laisse alors soudain la place au rejet, tout aussi injustement d'ailleurs dans bien des cas, et les exigences ou les fantaisies qu'on admettait chez les personnes de talent au moment de leurs succès, qu'on encourageait même par des surenchères permanentes, sont alors perçues comme des lubies, voire des provocations. Et les mêmes individus qu'on portait jadis au pinacle se voient soudain traités impitoyablement, et parfois même sans le moindre respect humain. Mais qu'est-ce donc que le talent? Et tout d'abord comment procéder pour définir le talent? Ces questions sont des questions de recherche, et cet ouvrage est tiré d'une recherche doctorale, menée par l'auteur au sein du CREGO (Laboratoire de gestion de l'Université Montpellier 2) sur la gestion des talents

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dans le sport professionnel. Cette recherche, sous la direction du Professeur Jean-Michel Plane, a été conduite selon une démarche constructiviste. Non par choix de principe, mais par une nécessité tirée de son objet même. En l'absence ou quasi-absence de littérature théorique sur le thème du talent à proprement parler, il nous fallu élaborer par nous-mêmes un concept utilisable en sciences de gestion en nous appuyant sur une double recherche: . recherche conceptuelle d'abord: elle a consisté notamment à positionner le talent par rapport à plusieurs notions « cousines» elles-mêmes utilisées par les sciences de gestion, comme par exemple les notions d'aptitude, de potentiel, de compétence, d'expertise, etc. . recherche abductive ensuite, consistant à analyser certaines des manifestations les plus visibles du talent, en l'observant à l'œuvre sur un «terrain» privilégié, celui du sport professionnel. Celui-ci aura été utilisé comme une vaste «étude de cas» permettant d'établir des régularités observables et de les interpréter à partir d'un corpus théorique existant. Ce corpus n'a pas lui non plus été arrêté a priori au terme d'une première analyse de la littérature (celle-ci faisant défaut, comme on l'a dit), mais dégagé au fur et à mesure des besoins de mise en perspective des phénomènes eux-mêmes. Ainsi, cette recherche « hybride» (progressant par allersretours entre des concepts et une réalité empirique) présente certains des caractères de la théorie « enracinée », tout en restant perpétuellement soumise au contrôle de la théorie constituée. C'est cette démarche en quelque sorte duale qui explique le plan du présent document. Après avoir posé la problématique et évoqué la méthodologie (Partie I), on s'attachera à partir d'une étude comparative des concepts voisins à dégager une définition utilisable du talent (Partie II). Puis on mettra en quelque sorte cette définition et les hypothèses qui la sous-tendent à l'épreuve simultanée du terrain et de la théorie en examinant les pratiques du management des talents dans le monde du sport professionnel (Partie III). Enfin nous conclurons en brossant l'esquisse d'un modèle du « management des talents ». 12

J. 1-1
1-1.1.

Actualité et pertinence de la notion de talent
Pourquoi une recherche sur le talent?

Actualité de la question du talent

Les années 2006 et suivantes verront le retrait de la vie active de cohortes nombreuses de baby-boomers. Les conditions de leur remplacement par les classes d'âge entrant sur le marché du travail soulèvent de nombreuses interrogations, compte tenu de l'évolution démographique de la plupart des pays du Nord, où ces mouvements risquent d'entraîner un sévère déficit de main d'œuvre qualifiée. Simultanément, la mondialisation se concrétise par un phénomène d'hypercompétition entre firmes, tel qu'il a été théorisé par R. D'Aveni il y a quelques années (1994, 2002). L'hypercompétition, c'est avant tout un contexte au sein duquel aucun acteur ne peut prétendre à bénéficier d'un avantage concurrentiel unique et durable (comme par exemple le coût de production ou les barrières à l'entrée), mais dans lequel les différents compétiteurs recherchent des combinaisons éphémères d'avantages concurrentiels variés tels que le délai de mise en marché, la qualité, la capacité financière, la technologie, l'innovation, etc. Par ailleurs, nos économies développées se "déforment" dans le sens du renversement de la proportion traditionnelle entre coûts de conception et coûts de production des biens et des services. Selon D. Pineau-Valencienne (2003), de 30% des coûts totaux, les coûts de conception (R&D, design, marketing, etc.) seraient passés à 70% du coût de revient des produits mis sur le marché actuellement, les coûts de manufacturing suivant l'évolution inverse. Cette déformation, suscitée ou encouragée par

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la diffusion des technologies de l'information, s'accompagne d'une augmentation considérable de l'incertitude et des risques auxquels sont confrontés les entreprises. En effet, celles-ci sont désormais appelées à remettre en jeu leur position sur le marché pratiquement à chaque sortie d'un nouveau produit, ou au moins d'une nouvelle génération de produits, car non seulement elles y consacrent des coûts croissants, mais elles se doivent de rencontrer instantanément une demande de plus en plus versatile. Raréfaction de la ressource humaine, mondialisation et hypercompétition, déformation de nos économies par le transfert massif de la valeur vers les processus amont, ces phénomènes créent des conditions qui tendent à renforcer considérablement les exigences de compétence et d'implication des salariés, mais aussi l'impact direct de l'activité des personnes sur la performance des organisations. Dans un tel environnement où la navigation se fait de plus en plus « à vue », les instruments de bord font défaut. Il faut faire confiance avant toute chose aux hommes et à leurs ressources adaptatives. De ce fait, le pouvoir échoit de plus en plus souvent aux individualités capables de «faire la différence ». En effet, dans de nombreux secteurs de l'économie, la performance des organisations semble reposer de plus en plus sur l'excellence individuelle d'un petit nombre de personnes-clés, personnes que l'on désignera ici par le qualificatif de «talents ». Ces individus ne se sont pas nécessairement des dirigeants ou des leaders. Simplement, ils disposent d'atouts personnels exceptionnels et contrôlent des processus déterminants pour l'organisation. C'est par exemple le cas du présentateur du «20 heures» sur une grande chaîne de télévision, du styliste chez le grand couturier, du grand joueur dans l'équipe professionnelle de football, mais aussi du commando au sein du GIGN... Cela ne signifie pas qu'on ne puisse pas exercer tout métier avec talent, mais simplement que le talent n'est pas toujours et partout un facteur-clé de performance pour l'organisation. En dépit de ce constat, la réflexion théorique sur le concept de talent, sur le rôle du talent dans la performance, ou encore ses conséquences au niveau du management des organisations, paraît à 14

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ce jour singulièrement pauvre. En fait, le terme même de talent est pratiquement absent de la littérature consacrée à la gestion, si on met à part quelques travaux de circonstance (le plus souvent d'origine ou d'inspiration anglo-saxonne) comme le célèbre ouvrage The War for Talents (Michaels, Handfield-Jones et Axelrod, 2001) écrit il y a quelques années par plusieurs consultants de McKinsey. Il est vrai que cette notion apparaît à première vue étrangère au monde de la gestion, et présente de sérieux handicaps pour prétendre au statut de concept scientifique: le caractère soi-disant ineffable du talent, perçu comme une sorte de « je ne sais quoi »; son usage longtemps réservé à des professions spécifiques voire marginales (artistes, journalistes, hommes politiques ou autres); la faible prise des organisations sur la naissance et le développement des talents singuliers; les difficultés, réelles ou supposées, de leur valorisation collective... tout cela rendait la notion de talent d'un maniement malaisé et apparemment d'un intérêt pratique limité. Il en va désormais différemment, comme nous allons tenter de le montrer. 1-1.2. Une phénoménologie « atypique» ?

Le nombre des métiers concernés par la « guerre des talents» ne cesse apparemment de croître, et les comportements de certains des salariés qui y exercent leurs exceptionnelles capacités ne laissent pas de surprendre et de déstabiliser leurs responsables. Au moment de la bulle Internet, c'est en masse que des consultants expérimentés et reconnus quittaient des cabinets prestigieux pour fonder des start-up. Chacun connaît (elle défraie la chronique) l'explosion des rémunérations de certains professionnels prestigieux: présentateurs d'émissions TV, experts en placements financiers, créatifs d'agences de publicité ou... dirigeants d'entreprises du CAC 40! Sans parler des exigences jugées farfelues de certaines "stars"l en ce qui concerne leurs conditions

Pour Thévenet (2000), « Il existe aujourd 'hui dans les entreprises de plus en plus de professionnels qui ont des approches de leur travail assez équivalentes: les

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de travail, allant du choix de la couleur de leur fauteuil à l'administration de massages californiens à l'heure du déjeuner... Autant de pratiques jugées naguère bizarres ou exotiques, en tout cas sans signification à défaut d'être sans conséquence, mais qui, par leur développement et l'élargissement de la population qu'elles touchent, constituent progressivement une véritable phénoménologie dont nous faisons ici le pari qu'elle présente quelque cohérence. Parfois, au moins autant que celui des individus, c'est le comportement des organisations qui peut intriguer l'observateur. A cet égard, le modèle de la Silicon Valley est instructif à plus d'un titre. Pour les auteurs français qui se sont penchés sur ce complexe organisationnel au début des années 2000, la gestion des hommes dans la Vallée présente plusieurs caractéristiques de prime abord surprenantes. Le turn-over, très important, non seulement n'y est pas considéré comme un indicateur de mauvaise gestion, mais au contraire «correspond à une dynamique d'entrepreneuriat associée à une quête d'excellence» (Brasseur et Picq, 2000). La démarche d'intégration dans l'organisation n'est pas fondée sur des processus formels pré-établis, mais «part de l'individu, s'appuie sur ses sources de passion et l'ensemble des moyens que celui-ci peut se donner pour devenir le meilleur dans le domaine choisi ». L'apprentissage, la mise à jour des compétences, ce qu'on nommerait ailleurs le maintien de l'employabilité (ou encore la responsabilité de carrière), relèvent explicitement de l'initiative des salariés, et s'opèrent aussi bien dans l'entreprise qu'à l'extérieur de celle-ci. L'utilisation fréquente d'un système d'évaluation relative (ranking) des personnes entre elles a pour objectif de « fidéliser les 10% meilleurs performers d'une population donnée, en leur offrant tous les avantages possibles, notamment une très forte rémunération ». La place du talent dans ce modèle managérial apparaît centrale. En effet, « les acteurs de la Vallée sont davantage motivés par leurs idées, leurs projets, que par leur entreprise ». La

divas seraient en voie de généralisation parmi les chercheurs, les informaticiens, les spécialistes du design, de la finance aussi bien que d'Internet ». 16

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méritocratie prévaut, et le mérite se juge d'abord aux résultats. «Les concepts de commitment (engagement) et de jeu (les gens sont joueurs et frondeurs) sont érigés en véritables principes d'action» (Plane, 2004). La rapidité d'action et de réaction est un paramètre essentiel de la réussite, et celle-ci se mesure avant tout en dollars. Ce qui est particulièrement frappant dans cette description du management pratiqué dans l'univers des dotcom, c'est qu'elle pourrait presque s'appliquer telle quelle au monde du spectacle, du sport professionnel, de la haute couture, etc. Car il existe tout un ensemble de secteurs d'activité, dont le poids économique est loin d'être négligeable, dans lesquels la performance des organisations semble fortement corrélée au talent personnel de certains individus qu'elles emploient, sans que ceux-ci soient pour autant systématiquement situés en position dirigeante: que l'on pense aux « créatifs» de la publicité, aux « nez» des industries du luxe, aux golden boys de la finance, aux stars des industries culturelles, etc. Constat qui renforce notre intuition originelle consistant à rechercher autour de la notion de talent un cadre explicatif à ces phénomènes émergents. Quelles industries ou quelles organisations seraient susceptibles d'être concernées par le management des talents? Parmi les secteurs concernés, se trouvent manifestement ceux qui sont marqués par l'innovation permanente, soit en raison de l'effervescence technologique (communications numériques, bio-technologies, etc.), ceux dont les produits découlent directement de la valorisation de la recherche (industrie pharmaceutique, par exemple), c'est-à-dire d'un processus dans l'ensemble imprévisible. Une autre catégorie importante d'organisations concernées est celles qui exercent ce que l'on pourrait appeler les «métiers de l'unique»: mode, design, spectacle vivant, médias, sports professionnels... C'est-à-dire celles dans lesquels le produit revêt par essence le caractère d'un prototype, dont la gamme doit être renouvelée et repensée à chaque fois, et qui sont donc «condamnées» à l'excellence, à la création, et surtout à remettre en jeu leur position et leur prééminence lors de chaque nouvelle production: l'exigence 17

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compétitive y est intense et permanente. L'ensemble de ces industries et de ces métiers, pour lesquels la notion de talent est non seulement pertinente, mais constitue un point clé du management, nous les dirons talent sensitive, c'est-à-dire sensibles aux talents. 1-1.3. Le talent, clé d'interprétation d'un modèle émergent?

A l'origine de ce projet de recherche, il y a à la fois une expérience et une interrogation. Une expérience, car la présente recherche est née d'abord de l'étonnement du praticien que je suis depuis plus de 15 ans devant un ensemble de comportements salariaux qui pourraient sembler défier les lois du sens commun, lequel dans de nombreuses organisations reste encore le guide principal des gestionnaires... Comment en effet interpréter le fait, désormais atteste, que les collaborateurs les plus efficaces et impliqués, également les plus épanouis dans leur activité, soient aussi ceux qui manifestent le plus tôt leur intention de quitter leur emploi, et qui passent à l'acte le plus souvent? Peut-on se contenter du proverbe de grand'mère qui prédit que «ce sont toujours les meilleurs qui s'en vont les premiers»? Faut-il se satisfaire d'une explication sociologique trop générale à propos du «tempérament zappeur» ou de la posture consumériste des générations actuelles, qui rejaillirait sur les attitudes vis-à-vis du travail? Ne faut-il pas plutôt chercher dans cette «hypermobilité », dans ce nomadisme professionnel non seulement assumé mais désiré, l'expression de la conscience de certaines personnes de disposer de capacités susceptibles d'être bien mieux valorisées par un parcours en quelque sorte « horizontal» (c'est-àdire visant plus la succession d'expositions à des enjeux de plus en plus élevés, attestant ainsi leur haut rang professionnel) que par la lente progression «verticale» qui les ferait s'éloigner des activités qui leur sont chères et dans lesquelles il excellent? Comment interpréter le fait, également bien connu, que la valeur de nombreuses entreprises (comme par exemple celles dites de
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APEC, Les cadrotypes, édition 2003

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« tertiaire supérieur », c'est-à-dire de prestations intellectuelles) est intimement liée à la présence de quelques personnes-clés et à leur implication dans l'organisation? A tel point que, lorsque d'aventure elles quittent l'entreprise, celle-ci décline et parfois disparaît... Combien d'investisseurs ont ainsi acheté en toute confiance des coquilles vides et sans valeur ? Or, des phénomènes de cet ordre, l'auteur a été, comme bien d'autres praticiens, conduit à les observer à de nombreuses reprises lors de sa carrière de DRH et de cadre dirigeant dans le service informatique et le conseil. Ces secteurs (comme d'autres où la notion de talent semble pertinente) se caractérisent notamment par l'importance d'une population constituée de personnels d'un haut niveau de compétence, d'autonomie, de visibilité et le plus souvent de revenu. Les structures qui y exercent sont marquées par un fort turn-over, sur lequel les politiques traditionnelles (de rémunération, de formation, de participation, ou autre) paraissent sans effet notoire. Les actions de formation classiques y ont des effets limités sur les performances individuelles. Réciproquement la performance personnelle de certains collaborateurs sur la performance collective de l'organisation peut être décisive, au moins en certaines circonstances « cruciales ». Le contenu effectif des postes de travail y apparaît fortement personnalisé, c'est-à-dire investi par des caractéristiques ou dispositions personnelles des collaborateurs et la manière dont ils les remplissent, au point qu'il est souvent pratiquement impossible de remplacer poste pour poste les partants. Ce qui, soit dit en passant, tend à vider la notion de poste de toute portée pratique. Ce qui également y rend spécifique la problématique, par ailleurs très générale, de la composition des équipes de travail ou des groupes de projet. Partie d'un étonnement, cette recherche a pris corps aussi à partir d'une interrogation de méthode car, au-delà de ses observations et de ses hypothèses spontanées, voire naïves, le praticien cherche à interpréter les phénomènes qui l'interpellent et, 19

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dans l'effort pour leur donner sens et cohérence, éventuellement pour s'assurer sur eux un commencement de moyen d'action, il cherche à l'extérieur de son champ professionnel direct si des phénomènes similaires n'ont pas déjà été observés et interprétés, et si les organisations qui ont dû affronter des situations comparables n'ont pas déjà expérimenté des réponses voire même construit des dispositifs visant à leur maîtrise. S'esquisse alors une démarche comparative et exploratoire qui assez naturellement conduit à rechercher un ensemble de traits communs à des situations fort différentes à maints égards, en vue d'identifier à la fois les facteurs explicatifs de cette commune phénoménologie, mais aussi simultanément les raisons de la variabilité des phénomènes situés dans ce même champ. C'est ainsi que nous avons été amenés à nous intéresser à des métiers dans lesquels ces phénomènes « atypiques» non seulement semblaient présents depuis longtemps, mais faisaient partie des normes professionnelles couramment admises. D'où l'idée d'une recherche sur le talent qui partirait des pratiques observables dans un champ professionnel jugé a priori sinon représentatif au moins caractéristique, voire symbolique, des phénomènes faisant l'objet de la recherche. D'où notre intérêt pour le sport professionnel, car outre l'attrait personnel que l'auteur avoue sans complexe pour ce milieu et ses acteurs, celui-ci nous est apparu assez rapidement adéquat à notre projet. Nous y reviendrons.

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1-2 1-2.1.

Problématique

générale

Objet de la recherche

Notre projet est donc de comprendre ce qu'est « vraiment» le talent, et d'essayer de faire de cette notion vague au départ un concept utilisable en sciences de gestion, c'est-à-dire: . suffisamment général pour trouver de multiples domaines d'application; . suffisamment consistant (c'est-à-dire susceptible d'être valablement rapporté à des phénomènes du monde empirique) pour disposer d'un réel pouvoir descriptif, explicatif ou interprétatif, voire dans certains cas prédictif; suffisamment robuste pour trouver sa place parmi les autres concepts des sciences de gestion, ainsi qu'au sein d'un arrièreplan théorique constitué par des connaissances établies.

.

Disons d'abord que chercher à définir un objet, et notamment un objet comme le talent, c'est avant tout le positionner entre trois pôles (Le Moigne, 1977) : . le pôle ontologique: c'est-à-dire ce qu'est l'objet et comment il est constitué. Pratiquement, s'intéresser à la « structure» du talent, c'est notamment comprendre la configuration d'aptitudes et de comportements qui désigne l'individu de talent, et aux façons de la reconnaître. C'est donc aussi répondre à la question: comment identifier les talents, les caractériser? . le pôle généalogique: d'où vient l'objet et ce qu'il devient. Se poser la question de l'origine du talent (inné ou acquis? construction délibérée ou hasard? etc.) doit nous renseigner aussi sur son avenir: comment développer les talents, les renforcer, les protéger, ralentir leur dégradation, etc. . le pôle fonctionnel: ce que fait l'objet et à quoi il sert. Répondre à cette question c'est avant tout comprendre en quoi - et sous queUes conditions - le talent conduit à la performance, et déterminer la contribution relative de 21

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l'individu et de l'organisation aux bénéfices (économiques, symboliques, etc.) nés de leur coordination. Par ailleurs, faire du talent un concept de gestion, c'est chercher à le différencier (et donc aussi à le relier à) d'autres concepts comme ceux d'aptitude, de compétence, d'expertise, de qualification, etc. mais aussi de performance, d'implication, de norme professionnelle... Ce travail constituera la première étape de notre recherche. Il nous faudra aussi chercher à identifier les domaines théoriques dans lesquels il est apte à trouver sa place: théories de la motivation et du développement humain, théorie des coûts de transaction et des contrats, approche stratégique basée sur les ressources ou sur l'analyse du comportement des acteurs, etc. Pourtant, nous ne partirons pas a priori d'une théorie établie ou d'un courant de pensée constitué. Notre démarche sera inverse: au risque de paraître sans principes, éclectique, et surtout de s'y prendre un peu à l'aveugle, nous ne dessinerons notre arrière-plan qu'après avoir tracé le portrait de notre objet. Pour le coup, c'est son arrière-plan qui mettra l'objet en évidence, lui donnera sa «bonne forme », ses exacts contours. Autrement dit, c'est dans le cours même de notre dévoilement du concept de talent, et du fait des thématiques qu'il mettra en avant progressivement, des questions qu'il soulèvera pour se constituer et s'affirmer, que nous chercherons à établir les présupposés théoriques dans lesquels il se meut. Nous y reviendrons. Construisant le concept de talent, notre projet sera simultanément de savoir si les expressions de «gestion des talents» et de « management des talents» peuvent être pourvues de sens, c'est-à-dire si elles permettent de décrire et d'interpréter une classe de phénomènes cohérents. Ces phénomènes, on l'a vu, sont caractérisés notamment par des modèles professionnels, des pratiques managériales et des complexes organisationnels spécifiques. Le pari de cette recherche est de faire de la notion de talent le facteur sinon explicatif, au moins central, dans une tentative de compréhension (c'est-à-dire de construction de sens) de cette série de phénomènes, dont nous faisons donc l'hypothèse 22

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qu'ils constituent un système relativement cohérent, et dont nous nous proposons d'expliciter la logique. Dire que ces phénomènes «font système », c'est affirmer qu'on peut y discerner des régularités et qu'on peut les décrire à partir d'un (relativement) petit nombre de catégories et de propositions. En mettant le talent au centre de ces catégories, nous induisons aussi I'hypothèse que cette série de phénomènes doit se retrouver, mutatis mutandis, dans un ensemble varié d'industries, de métiers, de situations professionnelles, que nous chercherons à préciser. Selon cette vue, les organisations aux prises avec ces phénomènes et ayant à manager ces individus tendent à adopter un ensemble de principes communs de management, que nous nommerons management des talents. Réciproquement, les individus détenteurs de talents tendent à adopter vis-à-vis des organisations dont ils font partie un ensemble de stratégies et de comportements professionnels que nous caractériserons par l'expression de gestion des talents. En utilisant ces expressions de management des talents et de gestion des talents, nous sommes pleinement conscients de faire acte de pure convention: on aurait pu trouver d'autres termes, peut-être plus appropriés. Nous leur voyons surtout le mérite de la « symétrie », c'est-à-dire de mettre l'accent sur la nécessaire articulation de ces deux concepts, dont l'un est en quelque sorte le « dual» de l'autre. Et si l'un ne va pas sans l'autre, c'est que dans l'univers que nous décrivons, l'organisation ne peut atteindre sans talents nulle performance remarquable, et en dehors de l'organisation le talent ne peut tirer nulle valeur économique de ses capacités exceptionnelles. En résumé, notre projet est de construire un concept du talent utilisable en science de gestion, et de bâtir à partir de ce concept la théorie d'un ensemble de phénomènes supposé faire système, ceux qui sont caractéristiques de la gestion et du management des talents. Rappelons ici qu'une théorie est constituée par un système de concepts et d'hypothèses, c'est-à-dire de relations entre ces concepts ainsi qu'avec le monde empirique 23

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(Bunge, 1967, cité par Charreire et Durieux, 2003). Au sein d'une théorie, les relations entre les concepts peuvent être de nature diverse: relations de causalité (causes matérielles, formelles, etc.), de proxémique (distance relative, connexité, polarité...), ou tout simplement fonctionnelles (décrivant l'association dans une fonction). Ces relations se décrivent sous la forme de propositions, c'est-à-dire finalement de conjectures. Les relations entre les concepts et l'univers empirique s'opèrent à partir d'observables3, c'est-à-dire d'indices matériels entre lesquels peuvent s'établir des correspondances (comme par exemple des corrélations) ou plus généralement peuvent de constater des régularités. La nature des relations entre théorie et monde empirique n'est pas certaine, et fait l'objet de plusieurs paradigmes épistémologiques différents. De même la cohérence des phénomènes auxquels se rapporte la théorie est supposée (et même construite) par la théorie plutôt que donnée par l'observation empirique4. Nous reviendrons sur ces points essentiels. Mais à quoi peut bien servir d'établir une théorie du talent? Tout cela ne relève-t-il pas d'un pur exercice de style, très loin des préoccupations des gestionnaires? Bien au contraire. Nous faisons nôtre le principe selon lequel dans les sciences sociales (dont les sciences de gestion), la théorie doit donner un sens aux pratiques des acteurs (Weber, 1904). C'est-à-dire au fond leur fournir un référentiel leur permettant d'ordonner le réel pour orienter leurs actions. Appliquant ces notions à un terrain concret, à une industrie réelle, nous verrons dans le corps de notre recherche que parler de management des talents et de gestion des talents revient en fait à aborder des questions tout à fait concrètes, et d'une portée pratique manifeste, comme par exemple: . vaut-il mieux recruter les meilleurs professionnels confirmés à l'extérieur de l'organisation ou tabler sur la sélection et la
3 Dont certaines sont mesurables (c'est-à-dire susceptible d'être proportionnées à un étalon), d'autres non. 4 Ainsi de la théorie quantique qui rejoint dans un même ensemble les phénomènes de chocs entre masses et ceux du rayonnement. 24

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progression de ses jeunes potentiels? Des professionnels qui ont obtenu dans une entreprise des performances exceptionnelles seront-ils aussi performants s'ils changent d'entreprise? Peut-on faire en sorte que oui, et comment? La rétribution des meilleurs collaborateurs doit-elle être toujours proportionnée à leur contribution? Et comment mesurer cette contribution quand l'intervention du collaborateur permet à elle seule de gagner ou de perdre (un marché, un client, une position-clé...) ? En établissant un organigramme, vaut-il mieux choisir au sein de l'entreprise les hommes les plus aptes à remplir différentes fonctions définies a priori, ou définir les différentes fonctions en tenant compte des caractéristiques des hommes présents au sein de l'entreprise et qui peuvent contribuer à améliorer sa performance? Peut-on (et doit-on) chercher à retenir les collaborateurs qui veulent quitter l'entreprise lorsque ce sont les meilleurs et ne peut-on pas trouver intérêt à leur départ? Y a-t-il un seuil optimum de turn-over dans une organisation et si oui comment l'apprécier et comment l'atteindre?

A ces questions que se posent un certain nombre de praticiens nous espérons apporter à travers cette recherche et ses résultats sinon des réponses nouvelles, du moins une nouvelle façon de les aborder, de nouveaux repères pour bâtir leurs politiques et leurs actions. Si c'est effectivement le cas, alors nous n'aurons pas perdu notre temps. 1-2.2. Position épistémologique: une démarche constructiviste

Est-illégitime de créer un concept nouveau pour décrire un objet qui n'est pas défini a priori, et de chercher à en établir une théorie qui ne vise pas la production de nouvelles connaissances, mais la création de sens pour les acteurs? Telle est la question à laquelle nous tâcherons de répondre par l'affirmative dans les propos qui suivent, en partant d'une position constructiviste. 25

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Pour Passeron (1991), les recherches menées à partir d'une position constructiviste « cherchent à faire sens plus qu'à donner la preuve [...]. Les construits théoriques sont interprétatifs et non nomologiques [...]. La mise en œuvre d'un processus de recherche qualitatif c'est avant tout vouloir comprendre le pourquoi et le comment des évènements dans des situations concrètes ». Pour Le Moigne (1977), « nous avons le droit de créer un objet artificiel, de le doter - toujours artificiellement - de propriétés et de nous assurer de la cohérence interne de l'ensemble des propriétés rapportées à l'objet. Cette vérification peut se faire par la construction argumentée de la théorie de cet objet. L'utilité de l'objet et de sa théorie n'est pas à ce stade mise en question ». Aux critiques possibles quant au caractère « flou» de l'objet de recherche, et quant aux contours de la phénoménologie référente, Le Moigne répond que « le découpage (la frontière) entre l'objet (le système) et son environnement (lui aussi tapissé de processus) est arbitraire a priori ». Pour qu'elle soit pertinente, les seuls repères possibles « ne sont autres que ceux que se forge lui-même le découpeur: les intentions du système de représentation déterminent, explicitement ou non, les frontières, les séparations, dans la systémographie de l'objet ». De ce fait, « la connaissance de sa structure comme celle de ses fonctions ne s'entendent que par rapport aux intentions que nous lui proposons ». En d'autres termes, la production de sens par la théorie ne s'appuie que sur la production de sens dans la théorie. Le « précepte de pertinence» est donc central dans cette approche de l'objet de recherche. Pour éclairer cette idée, Le Moigne affirme que « tout objet se définit par rapport aux intentions explicites ou implicites du modélisateur ». Les contours de l'objet « s'expérimentent au hasard », mais leur pertinence est avérée lorsque nous savons les justifier a posteriori en fonction « des projets que nous attribuons à l'objet modélisé ». Ce critère aura son importance lorsque nous aborderons la dimension méthodologique de notre recherche. Ces principes conducteurs caractérisent une démarche de recherche constructiviste. Dans les démarches constructivistes, « le chercheur produit des explications, qui ne sont pas la réalité, mais 26

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un construit sur une réalité, susceptible de l'expliquer» (Wacheux, 1996). Cet auteur cite Kant (1783) pour qui « penser c'est unifier des représentations par la conscience ». Ainsi, « l'épistémologie constructiviste abandonne la croyance d'un accès objectif possible au réel» et sa démarche est orientée par « l'acceptation d'un univers construit avec les représentations des acteurs» (Le Moigne, 1990). Selon Avenier (1989), dans une recherche constructiviste, la production de connaissances et la validation ne peuvent être dissociées, « l'explication se construit dans un processus de connaissance incrémentale, raisonné par les théories ». Les propositions explicatives portent sur les relations théoriques entre les énoncés, plus qu'entre les faits (Foucault, 1969). Sous cet aspect, le constructivisme est donc opposé à l'empirisme logique. Encore une fois, « la validité des recherches s'apprécie par leur pertinence, leur fécondité et leur force explicative », qui sont des critères pragmatiques. 1-2.3. Statut de la recherche: comprendre pour donner un sens

Bien que théorique, notre approche se veut donc enracinée dans le réel. Descriptive, interprétative, parfois (rarement et prudemment) prédictive, elle ne se veut en revanche jamais prescriptive. Loin de nous l'idée de pointer les « meilleures pratiques », de dicter aux acteurs ce qu'il conviendrait de faire à leur place. Là c'est encore le praticien qui parle, et un praticien qui considère que l'action est avant tout affaire de valeurs. Car lorsque manager consiste à concilier des objectifs et des intérêts divergents, et bien souvent contradictoires, à tendre les énergies vers des buts collectivement désirables tout en respectant des contraintes et des principes exigeants, à convaincre les hésitants lorsqu'on est soimême en proie au doute, l'idée même de science de l'action doit être considérée avec modestie. Elle n'a en tout cas pas le sens qui consisterait à prétendre dicter l'action nécessaire, la meilleure action possible, le défunt one best way. L'univers dans lequel le management opère nous apparaît comme un univers traversé de forces antagonistes, incertain, chaotique, fractal, un univers dans lequel les conséquences des actions sont largement imprévisibles. 27

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Où par conséquent les décisions ne visent pas la meilleure solution possible, par principe illusoire, inatteignable (Simon a bien montré que la décision complètement rationnelle aurait un coût informationnel infini, et serait de ce fait irrationnelle - belle aporie et belle illustration du principe d'incomplétude5), mais visent des résultats satisfaisants, c'est-à-dire finalement des résultats qui aient du sens pour les acteurs. Car c'est l'action qui a du sens, qui crée du sens! Parce que le management est construction du social, il est d'abord et surtout production de sens. Comme Weick l'a bien mis en évidence (voir L'incendie de Mann Gulch - in Vidaillet, 2003), dès que le sens disparaît, la construction sociale s'effondre. L'organisation n'existe que par le sens qu'elle donne à l'action de ses participants. Supprimez le sens, vous supprimez l'organisation, vous paralysez l'action. Créez du sens, et vous suscitez l'action, notamment l'action collective. Le management est avant tout sensemaking, et la théorie est à son service. La plupart des auteurs, quelle que soit leur position épistémologique, distinguent plusieurs types de recherche en fonction de leur visée et de leur méthodologie. Pour Igalens et Roussel (1998), les recherches en GRH poursuivent cinq catégories d'objectifs: résoudre un problème que se pose un DRH; tester pour corroborer une théorie issue d'une discipline « fondamentale» dans le champ de la GRH ; élargir des résultats de recherche antérieure; établir un état de l'art ou une métaanalyse; enfin, créer un instrument. Nous préférons quant à nous la typologie de Wacheux, pour qui il existe cinq objectifs de recherche possibles: . décrire un phénomène;

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expliquer des relations, causalités ou processus;
prédire sur la base d'un modèle théorique; changer les réalités (par la recherche-action notamment) ;
Cf. Morin: La méthode (1990)

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