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Jean-Marc SauretMANAGEMENT HUMANISTE
Les raisons de la métamorphose
On a pensé un temps que le monde vivait une crise. Et puis nous
nous sommes rendu compte qu’il avait simplement changé. On a
pensé que les nouvelles générations était différentes des anciennes. MANAGEMENT HUMANISTE
Et puis nous avons compris que nous avions tous bougé, jusque dans
nos liens sociaux. Ce qui nous tient debout, ce qui nous fait vivre, a
pris les sentiers de l’émotion et de la réalisation de soi. Nos valeurs Les raisons de la métamorphose
ne sont plus les mêmes et l’entreprise où nous exerçons ne fonctionne
plus de la même manière. Burn-out, bore-out, souffrances au travail
sont les symptômes d’organisations bousculées par le développement
d’autonomies fertiles et l’incapacité de managers à canaliser ces
vagues. Entreprises libérées ou agiles sont les manifestations visibles
d’un monde qui change et invente ses solutions. Nous savons que
l’organisation n’a rien d’une horloge, rien d’une mécanique, mais
qu’elle est un ensemble vivant fait de personnes vivantes. L’humain
est son cœur et donc manager est devenu humaniste par pragmatisme.
L’ouvrage nous amène à regarder autrement cet espace vivant que
sont les organisations. Nous y trouvons les raisons pragmatiques
de cette métamorphose obligée du management. Le monde est
fractal. Les populations de personnes sont diverses. Les cultures
se singularisent et nos modes de faire sont bousculés par tout cela.
L’ouvrage accompagne notre réfl exion et ouvre de nombreuses
réponses.
Jean-Marc Sauret, sociologue clinicien, consultant coach
de dirigeants et managers, diplômé de l’EHESS et docteur
en sociologie des organisations (Sorbonne), livre une
connaissance pragmatique approfondie du management
des entreprises tant privées que publiques. Ses ouvrages,
articles et interventions visent le développement des compétences
managériales et des intelligences collectives dans les organisations.
Ce praticien n’a d’ambition que de redonner à la personne humaine
toute sa place d’effi cience productrice.
ISBN : 978-2-343-11726-3
21,50 €
MANAGEMENT HUMANISTE
Jean-Marc Sauret
Les raisons de la métamorphose










Management humaniste


Dynamiques d’Entreprises
Collection dirigée par Michael Ballé
Lieu de travail et lieu de vie, l’entreprise est au cœur de la société.
Pourtant, beaucoup de ses aspects restent mal connus. Les évolutions
technologiques et sociales sont à la source de nombreuses mutations
organisationnelles. Les professions continuent d’évoluer en se divisant
toujours davantage sur un plus grand nombre de spécialités. Les
frontières elles-mêmes des entreprises s’estompent alors que les
modes de travail se redéfinissent. Les entreprises deviennent des
objets d’étude à multiples facettes dont les dynamiques sont de plus en
plus complexes et souvent surprenantes.
Au-delà des grandes lignes des logiques de “ management ” d’une part
et des théories sociologiques de l’autre, nombre de ces facettes restent
dans l’ombre : dimensions ignorées, métiers méconnus ou dynamiques
contre-intuitives. La collection Dynamiques d’Entreprises a pour
vocation de diffuser les études réalisées sur ces points d’ombre,
souvent techniques, de la nature des entreprises. Allant au-delà des
“ essais de management ”, la collection regroupe des textes de
recherche ou d’expérience sur le terrain qui éclairent les nombreux
aspects ignorés des entreprises modernes.
Dernières parutions
eRobert JOURDA, La personnalité professionnelle, Tome 1 – 2
édition, Identification par l’A2P et mesure par l’IT2P, 2016.
Amina OMRANE, Rôle des compétences sociales et du capital
social de l’entrepreneur et accès aux ressources externers en
création d’entreprise, 2014.
Robert JOURDA, La personnalité professionnelle Tome III,
2013.
Alain COULOMBEL, L’entreprise et le temps. Figures d’hier
et d’aujourd’hui, 2011.
Michel MONTEAU, L'organisation délétère. La S.S.T au
prisme de l'organisation, 2010.
Jean-Philippe TOUTUT, Organisation, management et éthique,
2010.
Gérard PAVY, La parité : enjeux et pièges. La dynamique des
sexes au travail, 2010. Jean-Marc Sauret
Management humaniste
Les raisons de la métamorphose
Publications du même auteur
Chroniques pour un management humaniste – Vers l’autonomie
fertile. Collection « Logiques Sociales ». L’Harmattan, 2014
Le Management Post-Moderne. Comprendre, concevoir,
communiquer, Collection « Dynamiques d’Organisation ».
L’Harmattan, 2003
Des postiers et des centres de tri, un management complexe,
Collection « Logiques Sociales ». L’Harmattan, 2003
Autres publications
Il y a du bon dans le coaching. In Humanisme et Entreprises, Revue
du management, 2005
Perspective d’une trialectique de la réalité. In Sociétés, Revue des
Sciences Humaines et Sociales, 2003
Et demain, un Observatoire du Management… in Les cahiers de
l'ENSPTT, n° 12 “Pierre d’attente”, 2001
La fonction de l'imaginaire dans la conduite des hommes. in Sociétés,
Revue des Sciences Humaines et Sociales, n° 67 Socialité
contemporaine, 2000
Le rituel de la réunion à La Poste, un outil de management in la revue
Information Sociale consacrée aux rites, fêtes et commémorations,
1998
La Poste, le management d'une entreprise en mutation : Réalité du
rite et analyse par la confiance in Les Cahiers de Sociologie
Economique et Culturelle n° 28, revue internationale de l'Institut
Havrais de Sociologie, 1997
© L’Harmattan, 2017
5-7, rue de l’Ecole-Polytechnique, 75005 Paris
http://www.harmattan.fr
diffusion.harmattan@wanadoo.fr
harmattan1@wanadoo.fr
ISBN : 978-2-343-11726-3
EAN : 9782343117263INTRODUCTION
La vision guide mes pas
Pourquoi cet ouvrage avec comme axe de fond que « la vision
guide mes pas » ? Parce qu’il me semble que ce qui est réel
dans nos comportements physiques est tout aussi vrai dans notre
conduite psychique. Il me souvient cette histoire d’un moniteur
de pilotage moto demandant à ses stagiaires, pourquoi une
voiture, sur une route toute droite avec un seul arbre sur son
bord, sortit de la route et percuta l’arbre. La solution était :
« parce que le conducteur regardait l’arbre » ! Nous savons que
ceci, tellement vrai au physique, l’est tout autant au
psychologique. Le vertige, qui prend certaines personnes dans
certaines conditions, produit une sensation d’aspiration vers le
vide, et les personnes tombent. La personne qui est sûre de
perdre son match le perd. La personne qui est sûre de gagner sa
négociation, la gagne. Elle n'est pas sûre parce que tous les
éléments et conditions sont réunis mais elle gagne parce qu'elle
le croit. On se souvient de l'adage rapporté par Antoine de
Saint-Exupéry et plus avant par Mark Twain : « Ils l'ont fait
parce qu'ils ne savaient pas que c'était impossible ».
D’ailleurs, quand nous avons appris à faire du vélo, nous
regardions la roue avant dans l’espoir d’en avoir la maîtrise.
Alors notre « enseignant-adulte-expérimenté » nous a invités à
regarder loin devant, vers là où nous voulions aller. Il nous a
suffi de changer notre regard pour changer notre posture, ajuster
nos comportements et trouver notre équilibre. - MANAGEMENT HUMANISTE -
Il me souvient de cette personne me disant « J’étais sure que
j’allais me faire avoir » et de compléter, m’indiquant cette
affaire, « On ne peut pas discuter avec ces gens-là et d’ailleurs
ils ne discutent pas ». Je me demande juste si c’est de la
prémonition, de la connaissance, ou plutôt de l’induction.
L’expérience me force à penser que la troisième hypothèse est
la plus probable.
Il se trouve que nous avons des comportements récurrents que
nous avons aussi érigés en maximes « Je crois ce que je vois »,
que l’on peut tout aussi aisément retourner en « Je vois ce que
je crois », car nous savons fortement projeter nos
préoccupations et nos idées sur le réel de nos vies. En attendant,
je me rends compte tous les jours, à l’instar de l’approche de
Jacobson (Palo Alto) sur la communication, que je vois ce qui
me préoccupe. Ainsi, quand mon épouse attendait notre premier
enfant, subitement, il y avait plein de femmes enceintes et des
landaus dans notre ville. Avant, je vous le jure, il n'y en avait
pas...
Mais je sais aussi que les deux premières assertions, « Je crois
ce que je vois » et « Je vois ce que je crois », ne s’auto-excluent
pas. Ainsi, ma pensée a une action déterminante sur ma façon
d’agir et mon expérience sur ma pensée avec des phénomènes
de renforcement ou de correction. Alors donc, pourquoi ne pas
en prendre son parti ?
Comme pour les phénomènes de mémoire, dont un Moyen Age
(à l’usage modeste de l'écriture car techniquement complexe)
était devenu expert, accrochons nos intentions aux maisons et
monuments sur notre passage. Accrochons nos intentions dans
le livre de nos vies et regardons venir les réalisations. C'est ça,
le processus ! Plus que la prophétie auto-réalisatrice de Merton
montrant la contribution pratique du sujet au déroulé des actions
dans le sens de sa propre conviction, la prophétie
autoréalisante de Watzlawick montre combien ce que je crois
produit les postures déterminantes chez les acteurs dans la
8 - MANAGEMENT HUMANISTE -
réalisation des événements. Ainsi ce que je pense de l'autre
l'invite fortement, en ma présence, à le devenir.
Mon pouvoir est donc de rendre réelle l'idée qui me plaît ! Ma
vision guide bien mes pas, et les pas de ma vie. Je ne devine pas
à quel point ! L'idée que je me fais de la situation, de
l'événement à vivre, façonne le réel. L'astronome Trinh Xuan
Thuan a montré combien l’œil de l'observateur influence le
résultat observé. Des expériences en biologie ont montré que
l'intention de l'observateur influence le comportement des
cellules et bactéries. Nous comprenons alors que l'influence
n'est pas que mécanique...
Ainsi, penser serait-il aussi agir pleinement ? Alors, bougez !
Agissez ! Nous passons trop de temps à attendre que quelque
chose nous arrive... mais quoi ? Le penser, l'imaginer est donc
déjà un pas réel et concret vers une bonne issue de la
problématique, vers l’avènement de la solution, de l'événement
attendu. Mais poussons le bouchon plus loin encore...
Si l'on considère que ce qui me préoccupe détermine ma
communication, et si, comme le disait Lacan, quand je parle, je
ne parle que de moi, alors l'autre n'est donc que le miroir de ce
que je pense de moi, ce que je juge, reproche, espère. C'est
comme ça que je vois cet autre et c'est avec ce personnage-là
que j'entre en relation. Quand, comme le dit Paul Watzlawick,
mon intention et ma considération font « prophétie réalisante »,
j'imagine le niveau de reconstruction et d'intrusion que je fais
chez l'autre.
Alors donc, j'aurais tout intérêt à bien connaitre, voire maîtriser
ma pensée, mes impulsions, mes sentiments, si je veux orienter
le résultat vers les meilleures fins. Comme le pilote, ne regarde
pas l'obstacle au risque d'accident, mais regarde là où tu veux
aller, le passage... Si je développe une pensée ouverte et
positive, je suis déjà un acteur du succès. Si j'ai le regard posté
sur les problèmes, je guide mes pas à leur rencontre.
9 - MANAGEMENT HUMANISTE -
Mais allons encore un peu plus loin. Il est donc possible que
l'artiste qui imagine une œuvre, accomplisse et travaille à sa
création. Michel Ange disait qu'il avait « dégagé David de la
pierre », comme si l'œuvre préexistait à son travail, lequel ne
serait alors qu'une révélation, une mise à nu du réel de l'œuvre.
Sa pensée l'avait déjà réalisé, soit mise au réel. Je peux dire
alors que, quand je retourne à l'imagination, je reviens à moi
créateur. La meilleure pensée de succès serait donc : « Tout est
parfait ! Je veux juste découvrir à quel point c'est parfait... », un
point c'est tout. Cela m’apparaît comme si la phase de
réalisation n'était déjà que celle indiquant la finalité de la
contemplation.
Le musicien bluesman et guitariste Eric Clapton disait dans une
interview que la musique le traversait, comme si elle venait
d'ailleurs. Qu'il se ressentait comme un « passeur » de cette
musique, un transmetteur, une antenne. Rimbaud écrivait cette
lettre célèbre à Paul Demeny autour de cette phrase marquante
et définitive : « Je est un autre » et il décrit comment il se
regarde créer, il se constate traversé par l'œuvre qu'il rédige.
Tout est alors comme si la pensée de l'œuvre précède l’action de
l'artiste, lequel ne serait alors qu'un médium entre la conscience
et l'objet réel. Ces artistes-là parlent de la création comme d'une
médiumnité.
Nous sommes alors là à un carrefour où se rencontrent
l'hypothèse que la pensée crée le réel et celle que le réel est une
pensée à révéler, à « réaliser ». Ces deux hypothèses se posent
comme les deux faces d'une même pièce de réalité. La raison ne
nous laisse pas le recevoir, mais l'intuition et la pratique nous y
invitent. Alors peut-être devrions nous formuler une troisième
hypothèse qui poserait que le réel existerait d'abord en pensée,
en conscience. C'est une des déductions de la physique
quantique, laquelle bouscule notre rationalité.
Il y a quelques éléments qui troublent le chercheur mais pas le
musicien : à travers le monde, la gamme musicale pentatonique
est la plus répandue. Elle est universellement répandue. On lui
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trouve des origines diverses. Mais partout dans le monde, elle a
la même structure et fonctionne de la même manière.
L’ethnologue Bruno Etienne, spécialiste des religions
anciennes, indiquait qu’à travers le monde la religion la plus
répandue n’est pas parmi celles du livre et leurs diverses
déclinaisons, mais le chamanisme, ou animisme. Il avait
constaté que des rituels étaient parfaitement identiques, aux
mots près, dans des populations éloignées de plusieurs milliers
de kilomètres et qui ne s’étaient jamais rencontrées.
Y aurait-il une pensée concrète ou consciente du réel qui le
fonderait ? Le réel serait-il d'abord conscience ? Ce monde
métaphysique serait-il l'ordre des choses ? Notre pensée, notre
imaginaire, notre croyance serait l'émanation de cette
conscience, la partie personnelle d'une conscience universelle.
C'est bien ce qu'imaginait Carl Gustav Jung dans sa conception
d'un inconscient collectif. Il pensait même que les grands
mythes sociaux, ceux identifiés par la mythologie grecque
ancienne, revenaient dans la vie sociétale, comme des lames de
fond, colorer, organiser la vie et la pensée sociale, jusqu'à
« régir » les comportements sociaux.
Déduite de cette démarche, alors émerge l'hypothèse que,
quand nous tombons malades, ce sont nos actions qui ne sont
plus en adéquation avec nos intentions, qu'il y aurait un conflit
intérieur, une distorsion entre la pensée et sa mise en œuvre et
non pas une simple agression extérieure. L'idée d'archétypes
sociaux nous renvoie à l'hypothèse que le monde, l'univers, ne
sont pas régis par la raison, par une logique déductive, mais par
des modèles, sortes de stéréotypes qui se répéteraient à l'infini,
comme entre deux miroirs opposés. C'est aussi là une image
produite par la réflexion autour de la physique quantique. La
réalité du monde nous précéderait dans sa conscience...
Certains en font des déductions qui nous surprennent. Un peu
comme le ferait la psychanalyse, quand elle aide les gens en
leur permettant de se réaligner avec leur vision du monde,
retrouvant un équilibre. Il s'agit de réaligner leurs visions non
11 - MANAGEMENT HUMANISTE -
seulement du monde, mais des choses, des événements qu'ils
vivent ou ont vécu, avec eux-mêmes, ce dans quoi ils
s'inscrivent. Ainsi, dirait-on : je ne peux pas aider les gens si je
n'ai pas fait le chemin... Il faut donc commencer par accepter ce
qui se passe, et de ne pas savoir.
La question du désir est ainsi reposée : ce que je cherche en fait,
c'est ma complétude, pas les choses qui me donneraient
l'illusion de l'atteindre, illusion de l'accomplissement de soi par
l'objet de consommation, alors que ce qui tend mon désir est
seulement l'état que cet objet serait censé produire : sérénité et
complétude. Nous retrouvons là les voies de sagesses orientales,
comme le bouddhisme par exemple. Pour être heureux il ne faut
pas avoir envie d'avoir raison... Il nous faut seulement incarner
le changement que l'on veut voir dans le monde, ou chez ses
amis. C'est ici une réflexion du Mahatma Gandhi.
Mais ouvrons encore un peu notre regard jusqu'à des modes
marginaux. Il me semble qu'il y a ailleurs encore d'autres petites
choses à remarquer. Une petite expérience va nous donner à
voir que nous vivons en permanence avec deux niveaux de
vision : une vision intérieure les yeux fermés et une vision
extérieure les yeux ouverts. Nous imaginons habituellement
qu'en fermant les yeux, en éteignant la lumière, nous n'allons
plus rien voir, que du noir, et dans ce noir nous nous mettons à
(penser que l'on va) voir quelque chose que les yeux ne voient
pas.
Ainsi, on voit la pièce comme on la connaît mais avec des
éléments qui habitent notre imaginaire. Par exemple, je suis
dans ma chambre et j’éteins la lumière. Je vois dans le noir les
meubles de la pièce comme si je les voyais vraiment. Je sais où
ils sont, où je suis, et donc je sais ce qu'il y a là tout autour de
moi. Seulement je me rends compte aussi que, si j'allume la
lumière, je ne vais pas voir exactement ce que je voyais dans le
noir... comme si, dans le noir, je voyais tout autour de l'objet
dans une lumière égale, depuis une place « idéale » dans la
pièce (une place « absolue » comme si en ouvrant les yeux je ne
12 - MANAGEMENT HUMANISTE -
voyais que depuis une place « relative »). Eh bien, il me semble
que la réalité, cette conscience du monde, fonctionne
exactement de la même manière : je vois ce dont je me souviens
depuis la place d'observation idéale, ma posture de vie. Le réel
est ailleurs, différent, si j'allume la lumière...
Ainsi, ce que pose Roman Jacobson dans l'approche sur la
communication, à Palo Alto, dans les années soixante, va bien
plus loin que l'apparente « distorsion » de notre vue, comme
l'idée d'un filtre à regarder le réel. Non, l'invention de la réalité,
comme l'écrit alors Paul Watzlawick, est bien plus large et bien
plus profonde. L'imaginaire, ou la conscience du réel autour de
moi fait aussi réalité et participe à son « construit ». Mais c'est
plus ample encore. Ce que pense et pose la sociologie clinique
(et c'est sa posture) est bien que l'observateur n'est ni neutre ni
innocent : il est un participant à ce qu'il regarde, un contributeur
au phénomène qu'il observe. Sa présence a une influence directe
1sur ce qu'il considère .
Ceci renvoie au constructivisme et à cette évocation par Paul
Watzlawick à propos de la prophétie « réalisante ». Selon le
résultat de ses travaux au cours des années soixante, l'intention,
la préoccupation, influencent le réel et le comportement des
acteurs à tel point que notre intention devient la directrice de
notre vie. La recherche de l'harmonie dans notre vie, de notre
tranquillité, car il semble que ce soit essentiellement cela qui
nous inspire, réside alors dans l'adéquation entre notre posture
de vie et notre pensée profonde.
Ainsi, cinq indicateurs pourront me dire que je vais dans le bon
sens de ma vie :
1 - Le plaisir que je prends à le faire. Si vous n'aimez pas,
changez de métier. Il nous faut faire les choses
« inconditionnellement », soit sans intérêt, mais parce que c'est
fun (Ecouter son « fun »).

1 Cf. les travaux de Trinh Xuan Thuan, Voyage au cœur de la lumière,
découvertes-Gallimard, 2008
13 - MANAGEMENT HUMANISTE -
2 - Avancer pas à pas et laisser venir sans forcer ni se forcer
(Prendre ce qui vient).
3 - Saisir les défis que la vie nous propose comme des
opportunités à rebondir (Vivre pleinement l'aventure de chaque
pas)
4 - Rester 100 % responsable de sa vie car ce n'est pas la faute
des autres, ou du monde entier, si c'est compliqué (Agir, agir,
agir).
5 - Ne pas travailler par objectif mais « en direction », au sens
d’avoir une vision projetée (Avoir où aller).
Voilà donc un tableau très brièvement peint, et vite tracé, une
hypothèse du réel très hâtive. Elle reste à être repensée,
contemplée, mise à l'épreuve des faits, ou de toute autre
démarche qui nous permettrait d'en comprendre et produire le
« dénouement ». Les choses sont comme si la réalité était un
nœud de nature, sans pour autant ne rien jeter de la copie, ce
dont la raison (rationalité) nous a bien donné l'habitude. Alors,
il nous faut travailler et retravailler nos visions car nous savons
à quel point elles guident nos pas.
Voilà la réflexion qui m’a fait revisiter l’approche du
management et c’est de celle-ci dont je vais partager avec vous
maintenant, à l’aune de ce principe : la vision guide mes pas. Il
implique que le centre du management n’est pas le système,
l’organisation, les procédures, ni la structure, mais l’humain qui
compose l’organisation. Ceci est le point de départ et la finalité
du management. Tout le reste viendra de surcroît.
Alors, accordons-nous le temps de regarder cet essentiel de la
vie de nos organisations, de manière à ce que cette
représentation retravaillée guide nos pas managériaux.
14 Chapitre 1
A propos de la Posturologie
Quand nous passons à l'action, nous pensons qu'il s'agit du fruit
d'une décision, qu'une raison nous dirige, qu'une cause nous
pousse. C'est possible. Mais c'est là une représentation
diantrement réductrice. Si c'était le cas, si c’était ça et
seulement ça, cela prendrait pas mal de temps et il y a bien des
sports qui n'auraient plus rien de spectaculaire… Mais, je
reconnais volontiers que c'est peut-être là une différence notoire
entre le rugby et le football américain. Autant le
premier nécessite une spontanéité (ce qui a fait le style
frenchie), autant le second arrête la partie à chaque séquence
pour poser la procédure tactique à jouer ensuite.
Effectivement, ce qui anime la partie de rugby est cette vision
partagée de ce qu'est l'équipe (valeur forte et structurante), ce
qu'est l'arbitre (un directeur de jeu et ses choix, un élément du
jeu, comme peut l'être le temps), ce que sont les joueurs (un
combattant solidaire, modeste et dévoué à la fonction dévolue),
une vision du jeu (sport stratégique de combat collectif). Cette
vision complexe développe chez chaque joueur une posture sur
le terrain qui dirigera ensuite toutes ses actions en fonction de
ce qui se passe devant lui.
Eh bien, il en va de même dans toutes nos actions. Cette vision,
qui guide mes pas, construit en moi une posture. Je peux aussi
en faire collection, avoir une vision par « terrain de jeu » : au
sport, au boulot, dans la rue, dans ma famille, dans mon
association, etc. - MANAGEMENT HUMANISTE -
2La « posturologie » s'occupe de ce champ-là. Il s'agit de
comprendre quelle est la posture de la ou des personnes sur un
champ particulier, d'en analyser l'efficience et agir alors sur sa
source (la vision) soit pour la corriger, soit pour la réaffirmer ou
seulement l'ajuster, voire même la neutraliser. Si je connais la
posture de telle personne dans la partie, je saurai comment elle
va agir et réagir. Si je veux améliorer mes performances, je
travaille sur mes représentations investies et corrige ainsi ma
posture et je peux effectivement collectionner les postures.
Même si elles ont certainement entre elles un lien de valeurs,
elles sont chacune distinctes et singulières. C'est ce qui peut
aussi produire des personnalités du type Docteur Jekyll et
Mister Hyde, voire d'autres, plus complexes encore. Mais c'est
aussi le lot des postmodernes qui zappent d'une tribu à l'autre,
endossant à chaque fois la posture qui convient (comme le
technicien inventif et rêveur au boulot, le blagueur expansif
dans la tribu des amis, le sérieux taiseux teigneux dans le club
de foot du mercredi soir, le charitable et discret
guitaristechanteur au temple baptiste du dimanche et le tendre père de
famille rentré à la maison). C'est tout à fait possible.
Nous sommes bien là dans une intelligence pratique et réactive,
celle qui a conduit l'être humain à travers les âges. Ces postures
sont donc portées par des représentations, lesquelles sont tant
sociales que personnelles, et faites de croyances, de symboles,
d'émotions, issus du vécu, de fantasmes, de constructions
singulières ou sociales.
Le posturologue est donc un sociologue aguerri aux apports de
la psychologie, de l'ethnologie, de l’anthropologie et de
la psychanalyse. Toutes ces approches sont convergentes
dans l'intelligence des postures, leur compréhension, leur
analyse et leurs transformations. Cette approche ne s'inscrit pas
dans une démarche moderne, toute faite de rationalité, de
2 Il existe deux types de posturologie, l'une mentale qui s'intéresse à la source
naturelle des comportements et à l'étude de la vision qui la fonde, et l'autre, la
posturologie physique, qui étudie les causes des troubles de l'équilibre.
16 - MANAGEMENT HUMANISTE -
déductions, de mono-causalité ou prépondérante, de classe et
catégories d'objets, mais de systèmes interactifs et
interdépendants, de mouvements vivants et d'immersions
compréhensives. Nous sommes là dans une sociologie
systémique.
Ainsi, je recevais, en accompagnement, un manager réputé
indécis, imprécis sur ses directives et peu sûr de lui. Ce profil
qui faisait la raison de notre rencontre ne correspondait pas à
son physique plutôt fort et bien charpenté. Notre premier
entretien faisait effectivement apparaître une posture hésitante,
peu engagée, retenue même. La personne n'était pas ce qu'on
appelle un timide.
En avançant dans l’entretien, émergeait un nouvel élément : une
posture partagée entre plusieurs valeurs, et bientôt entre deux
systèmes de valeurs. La personne témoignait d'une éthique
personnelle généreuse et humaniste et un système professionnel
requérant contrôle, rigueur et fermeté. Ce qui les séparait était
leurs origines dans la vie de ce manager, c'est-à-dire leur
historicité qui colorait de leur opposition deux postures
distinctes adossées à ces deux systèmes de valeurs. La personne
les voyait donc incompatibles. C'est sur cela que nous avons
travaillé dans le respect absolu de ses systèmes et de leurs
fondements.
Il suffit juste de réconcilier les deux systèmes jusqu'à
reconstruire une posture de manager unique, cohérente et
consistante où les compétences révélées dans chacun des deux
systèmes pouvaient être investies dans l’autre sans opposition
de valeurs ou de principe. La façon d’être du manager changea
alors radicalement, son efficacité et sa réputation aussi. Il avait
atteint son désir profond. Il avait ouvert un « possible
inimaginé ». Nous avions « gagné »,... ensemble !

17 Chapitre 2
Aujourd’hui, avons-nous
toujours autant besoin de leaders ?
Mouvement des indignés en Espagne, aux Etats-Unis,
mouvement contre l’austérité en Angleterre, révolutions
tunisienne et libyenne, révolution égyptienne, révolutions
populaires dans le monde arabe... Plus près de nous, les
nouveaux combats syndicaux, le mouvement des pigeons…
Avez-vous repéré dans chacun de ces mouvements un leader ?
Moi, pas… Des acteurs, oui, mais des leaders, non, même si par
la suite ces mouvements se sont dotés de représentants allant
porter la parole ou négocier. Le monde a effectivement changé.
Ainsi, l’histoire récente nous donne à voir l’évolution du rôle de
meneur dans la vie de nos organisations, passant récemment du
leader charismatique (années quatre-vingt) à celui
d’emblématique, celui qui représente le groupe, son identité, sa
raison d’être et ses valeurs (comme Pierre Lescure pour Canal
Plus, par exemple).
Le socle d’un leadership apparaît comme étant l’adéquation
d’une personne avec un groupe qui en a besoin, le demande, en
réclame : le leader, ce héros. Or, cette fonction se détache de
moins en moins du paysage.
En postmodernité, on aurait tendance à penser que le leader
charismatique devrait y avoir sa place par l’émotion qu’il
produit et l’effet d’attraction de son « charme ». Eh bien, dans
les postures d’ultraconsommation, les acteurs se retrouvent
individuellement alignés face au besoin de jouissance. Donc pas - MANAGEMENT HUMANISTE -
de leader dans la consommation émotionnelle, juste une
collection d’acteurs attirés par la perspective de jouissance,
comme les papillons autour d’une lampe. Le symbole fait
leadership…
3Ailleurs, la posture des « alternants culturels » nous indique
que cette population grandissante n’a pas besoin de leader,
qu'elle s’en passe très bien. Ce rôle n’est pas dans les coutures
de leur lien social.
Les valeurs ou capacités nécessaires au leader sont aussi
aujourd'hui des caractéristiques de chaque acteur alternant
culturel, comme la vision d’avenir ou celle de la cathédrale, la
proposition de moyens originaux pour la réaliser et sa propre
légende à la porter... Elle dira de vous que vous pouvez être la
bonne personne ici et maintenant. Le charme fondé sur un
alignement culturel (homogénéité des pensées, paroles et actes)
et l’empathie véritable envers le groupe ou le réseau (la
sociabilité), constituent des caractéristiques indispensables à la
confiance et au mode de travail en réseau. Ils deviennent leur
4mode essentiel de fonctionnement .
Longtemps, Nous avons entendu les prophètes du management
nous indiquer que, sans leader, la conduite d’un projet n’était
pas possible. Aujourd'hui, les alternants culturels nous indiquent
le contraire : « Surtout, pas de leader ! Laissez-nous faire, s’il
vous plait ! Nous ne sommes pas des billes… ».
C’est, aussi là, la logique des fonctionnements en réseau : pas
de chef, pas de leader, des méthodes appropriées par les acteurs,
venues des acteurs eux-mêmes et décidées par eux pour une
« cathédrale » qui les rassemble.
L’essentiel est dans la vision partagée. Vision de constat et
vision d’avenir. Et si l’on repasse le film en arrière sur le
3 Voir Chroniques pour un management humaniste, L’Harmattan, 2013, page
97 à 110
4 Voir Le management post-moderne, L’Harmattan, 2003, pages 61 à 80
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