Le management interculturel
Entreprises et Management Collection dirigée par Ludovic François
La collection Entreprises et Management est destinée à accueillir des travaux traitant des questions liées aux sciences de gestion et à l'entreprise. Les ouvrages publiés ont pour la plupart une vocation pratique. Certains d'entre eux sont issus de thèses professionnelles soutenues à HEC.
Déjà parus
C. LAP ASSOUSE MADRID et M.-C. MONNOYER LONGE, La dimension numérique dans la stratégie commerciale. Brique.com,2005. D. SCHMAUCH, Les conditions du leadership, 2005. B. BARATZ, P.-A. BAUQUIER, J. DE VIDAS, Le business en Irak, 2005. Bruno BARATZ, L'économie mondiale en mouvement, 2005. G. LHOMMEAU, Le droit international à l'épreuve de la puissance américaine, 2005. G. RENARD, Les règles communautaires en matière d'Etat et la fiscalité, 2005 B. GIBERT, A. MARAUT, B. TELLE, Et après le pétrole? Risques et enjeux géopolitico-financiers pour les Emirats Arabes Unis,2005. Alain BOLLE, Le produit de la délinquance de proximité. L'économie souterraine, 2004. Lise MOUTAMALLE, L'intégration du développement durable au management quotidien d'une entreprise, 2004. Charles-Henri LAFONT, Les processus de privatisation en Bulgarie et en Roumanie ( 1989-2002): Une transition confisquée ?, 2004. Sandrine BOUDANA et Julien IVERS, La vente par réunion. Enquête sur les réseaux de la confiance, 2004. Malorie MANI, L'Union Européenne dans la lutte contre le blanchiment, 2003.
Désiré Loth
Le management
interculturel
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(Ç)L' Harmattan, 2006 ISBN: 2-296-00402-4 EAN: 9782296004023
Remerciements
Je remercie mon épouse Brigitte pour le travail de traitement de texte et la relecture de mon ouvrage.
Sommaire
Introduction Chapitre 1 Le concept de culture
.11 ..17
Chapitre 2 Le modèle de Kluckhohn et Strodtbeck : le concept d'orientation de valeurs 35 Chapitre 3 Culture nationale et pratiques managériales : le modèle d'Hofstede
.4
Chapitre 4 L'approche culturaliste interactionniste de E.T. Hall 69 Chapitre 5 La vision ethnographique en management interculturel Chapitre 6 Le management des équipes interculturelles Conclusion Bibliographie
79
91 .119 .121
Introduction
Le management interculturel est apparu comme une nouvelle préoccupation managériale au début des années 90. C'est une discipline de gestion qui a fait, ces dernières années, l'objet d'un véritable engouement, aussi bien dans les milieux d'affaires, que dans la communauté scientifique. Son émergence a coïncidé avec l'accélération, du mouvement d'internationalisation des entreprises et l'augmentation des coopérations, acquisitions et fusions d'entreprises qui posent, avec une intensité croissante, des problèmes que l'on qualifie aujourd'hui «d'interculturels ». En effet, des salariés issus de contextes nationaux différents vont être de plus en plus souvent amenés à travailler ensemble dans des groupes multiculturels. Au-delà du fait que les langues maternelles ne sont pas les mêmes, des différences dans les méthodes de travail, dans les styles de communication, des conceptions différentes du temps ou de l'autorité engendrent des malentendus et il apparaît de plus en plus difficile de faire travailler ensemble des personnes ayant des systèmes de valeurs et des normes de comportement différents. Si les malentendus s'avèrent parfois bénins, ils menacent souvent la performance des entreprises concernées et conduisent dans les cas les plus graves à l'échec complet de projets pourtant prometteurs de synergie (Chevrier 2003, p. 5). La dimension interculturelle est trop souvent sousestimée voire ignorée dans les fusions d'entreprises, alors que les différences culturelles sont source de conflits dans plus de 50 % des coopérations internationales et l'on parle souvent de
«choc culturel ». C'est dans cette perspective que s'est développé ce que l'on appelle aujourd'hui le management interculturel. Le management interculturel a donc d'abord pour objectif l'amélioration des interactions interculturelles en milieu de travail. Il s'intéresse à l'influence de la culture sur les perceptions, les interprétations, les actions des acteurs. Le management interculturel constitue un moyen permettant d'une part de prendre conscience de la réalité des différences culturelles renforcées par la mondialisation et d'autre part d'essayer de construire et mettre en œuvre des outils et des démarches aidant les entreprises à gérer ces différences. Il s'agit d'utiliser la diversité culturelle comme une ressource et de trouver les conditions à remplir pour favoriser la synergie. Il s'agit surtout de développer au sein de l'entreprise la compétence interculturelle qui est cette capacité de comprendre des situations interculturelles et de s'y adapter. Elle inclut la connaissance des cultures étrangères, de ses valeurs et des comportements jugés adéquats. Dès lors qu'il s'agit de diriger et de contrôler un personnel étranger, la compétence interculturelle constitue un facteur de réussite. La compréhension des comportements associés à des cultures différentes peut apporter une véritable valeur ajoutée pour l'entreprise.
Le management interculturel concerne également l'étude et le management des transferts internationaux d'outils de gestion. En effet, l'internationalisation des marchés porte en ellemême une certaine internationalisation des techniques de management. Mais on ne copie pas un système d'appréciation comme une chemise Lacoste. Les outils de gestion ne sont ni neutres, ni universels mais véhiculent une conception de
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l'organisation du travail, des rapports hiérarchiques propres au contexte culturel qui les a vus naître. Les méthodes et outils de gestions actuels ont pour une large part été inspirés par la pensée anglo-saxonne. La pensée anglo-saxonne est pragmatique, systématique et elle va vers le spécifique. Les anthropologues la définissent comme une pensée à « contexte-bas» privilégiant ce qui est explicite, direct, spécifique, clair et transparent par opposition aux cultures à « contexte-élevé» qui privilégient l'implicite, et dans lesquelles un évènement n'a de sens que dans un contexte donné (pays d'Asie, pays latins d'Amérique et d'Europe). Le management a donc été inspiré par la moitié du globe. Il n'est donc pas étonnant que lorsque ces outils imprégnés de conceptions culturelles sont mis à disposition de personnels issus d'un autre contexte culturel, un choc culturel a bien lieu, même s'il ne prend pas la forme de contacts directs entre personnes. Le management interculturel s'attache alors aux modalités de mise en œuvre locale, d'adaptation et d'appropriation par les acteurs de ces outils importés (Chevrier, 2003, p. 4). Le management interculturel se fonde sur l'analyse des différences culturelles, il parait donc nécessaire de définir ce que recouvre le concept de culture. Or, ce concept a été utilisé dans des sens différents, aussi bien par des sociologues ou des ethnologues que par d'autres spécialistes des sciences de l'homme. Mais nous nous limiterons au domaine de l'anthropologie qui est son espace épistémologique d'origine. En fait, la culture est probablement l'un des concepts les plus importants de l'anthropologie.
Dans un premier chapitre, nous tenterons de réaliser une très courte revue de la littérature sur le concept de culture en anthropologie en privilégiant la perspective historique qui doit permettre de bien comprendre la diversité des acceptions 13
