Le manager agile - 2e édition

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L'agilité, c'est la capacité à maintenir la compétitivité des entreprises alors que la turbulence de leur environnement dépasse leur vitesse d'adaptation. Pourquoi l'agilité ? Le livre explique les causes intrinsèques de son émergence dans les entreprises. Comment faire un diagnostic d'agilité ? Le livre propose principes, critères et méthodes pour évaluer en terme d'agilité, la stratégie, les pratiques comportementales et managériales en cours dans l'entreprise. Cas concrets, exemples et méthodes de calculs confèrent à l'ouvrage un aspect très opérationnel. 

Cette 2e édition actualisée intègre un nouveau chapitre sur la finitude qui démontre la nécessité de remettre en question les modes de production et d'adopter de nouveaux comportements individuels et collectifs. L'auteur propose des solutions concrètes en termes d'offre et de relation client.

Publié le : mercredi 7 mars 2012
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EAN13 : 9782100579044
Nombre de pages : 208
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© Dunod, Paris, 2012

ISBN 978-2-10-057904-4

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À Anne, mon exemple agile, mon amour.

« Rien ici-bas, n’est plus souple, moins résistant que l’eau, pourtant il n’est rien qui vienne mieux à bout du dur et du fort. »

Lao-Tzu, 570-490 av. J.-C., Chine

Remerciements

Je tiens à remercier les personnes qui m’ont permis soit de développer cette pensée, soit de réaliser cet ouvrage.

En premier lieu, il y a Jacques Fleurat, un ami et un vrai entrepreneur, qui est à l’origine de tous ces travaux.

Un nom ne peut être détaché de tous mes travaux académiques et de conseil : Jocelyne Deglaine. Merci pour ta confiance et ton soutien indéfectibles et, plus encore, pour ta fidèle amitié !

Je tiens à remercier Frédéric Pons, Président-Directeur général de SPIR-ADREXO pour la confiance qu’il m’a accordée quand je suis intervenu dans son entreprise et pour son témoignage d’amitié en acceptant de rédiger la préface de cet ouvrage.

Je remercie mon institution principale de rattachement, Grenoble École de Management, pour la grande liberté de pensée et la grande autonomie qu’elle accorde à tous ses professeurs.

Merci à Odile Marion, directrice éditoriale, pour son écoute et sa confiance ainsi qu’à Chloé Abellan pour son soutien chez Dunod.

Éric Decosterd et Lucien Wuillemin sont à mettre en avant pour la confiance qu’ils m’ont accordée très tôt et pour leur engagement à mes côtés, sans faille dans le temps, à travers leur école : HEG Fribourg.

Bien sûr je souhaite aussi remercier les nombreux dirigeants qui m’ont fait confiance ces dernières années, en particulier Thierry Quillier PDG de Loom Communication.

Comment ne pas citer particulièrement mes collègues, qui, par leur ouverture d’esprit et le temps « off » qu’ils m’ont consacré, m’ont permis d’avancer à grands pas dans ces idées, en particulier Karim Benameur, Véronique Blum, Sophie Buer, Bernard Gumb, Daniel Ray, Pierre-Yves Sanséau…

Je salue particulièrement aussi Lionel Bellenger et Olivier Badot pour leurs précieuses contributions et leur amitié.

Merci aussi à tous les étudiants qui ont « subi » des formations à l’agilité et dont les commentaires et questions m’ont aussi permis d’avancer.

Je n’oublie pas, dans ces remerciements, ceux qui m’ont appris mes métiers, que ce soit l’enseignement, la recherche ou le conseil, tous issus du CNAM ou de Futuribles. Ils sont sans nul doute à l’origine de ma manière de penser et de ces idées : Rémi Barré, Michel Godet, Hugues de Jouvenel, Raymond Saint-Paul et Pierre Frédéric Ténière-Buchot.

Je remercie enfin ma femme et mes enfants que j’aime tant et sans qui ma vie perdrait tout son sel et surtout son sens.

Preface

L’agilité est entrée dans mon quotidien professionnel pas à pas. Au cours de mes différentes expériences de manager chez Kraft et Mars s’est insinuée progressivement en moi la conviction que le management par les tableaux de bord et les budgets aidait assez peu ma réflexion, ne fédérait mes équipes que de manière temporaire, consommait une part significative de leur temps dans des conflits non créateurs de valeurs, et in fine ne m’immunisait pas contre les coups de poker de la concurrence et les retournements de conjoncture.

Si cet ultime objectif – protéger le P&L – n’était pas assuré de manière certaine, à quoi bon continuer à leur donner le rôle central ? Quelle évolution pouvais-je donner à mon mode de management, comment alléger le poids des schémas prédéfinis pour générer de la valeur, sans mettre le navire en péril ? Bref passer du schéma de création de valeur ajoutée à celui de partage de la valeur créée.

J’ai donc commencé à piloter mes projets et mes équipes intuitivement en mode agile. En les incitant à contourner les obstacles plutôt qu’à les décortiquer, en les poussant à exprimer leur créativité, à regarder devant plutôt que dans le rétroviseur, j’ai vu les énergies se fédérer. J’ai senti l’agilité se diffuser dans l’entreprise, comme le soleil de Provence réchauffe, clarifie les idées et donne de l’énergie pour entreprendre. J’ai appelé ça l’effet « Soleil Powered Company ».

Après mon arrivée chez Adrexo, ma rencontre avec Jérôme Barrand a marqué un virage supplémentaire : Jérôme a travaillé avec des dizaines de managers soucieux comme moi de pérenniser le système de pensée agile autour d’eux dans l’entreprise. Il a fait face de nombreuses fois au défi qui consiste à étendre la pensée agile au-delà du comité de direction, à l’insuffler à toute l’entreprise, pour qu’elle y vive durablement, irriguant le cœur, les poumons, les bras et les jambes… Il promeut une démarche de construction collective du sens, qui amène l’entreprise à combiner efficience organisationnelle, et sens au travail : l‘effisens.

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