Le manager et le sociologue

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Plusieurs histoires figurent ici. Celle de France Télécom, qui passe du statut d'administration à celui d'entreprise ; celle des deux auteurs, qui inventent chacun leur métier dans le cadre de cette évolution, l'un devenant manager et l'autre sociologue ; celle de la relation entre les pratiques de gestion et de sociologie, de leur coopération conflictuelle. Ces histoires sont celles qui se déroulent dans bon nombre d'autres entreprises. Ce livre est également une interrogation à deux voix qui reprend les échanges épistolaires entre les deux auteurs. Le choix de cette forme tient à la volonté de présenter au lecteur un matériau brut, non retraduit selon les termes de logiques indépendantes, le management et la sociologie, et présentant en même temps la subjectivité des acteurs. Ce débat entre " le politique et le savant " permet de comprendre les contraintes, mais aussi les errances d'une entreprise qui se " modernise " : à propos de l'évolution de la notion de " secteur public ", de l'efficacité ou du dogmatisme étroit en matière de gestion des ressources humaines, de l'attachement à un type d'entreprise et à sa culture, de la passion et de l'intérêt dans les relations professionnelles.
Publié le : samedi 1 janvier 1994
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EAN13 : 9782296291027
Nombre de pages : 240
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LE MANAGER ET LE SOCIOLOGUE

Collection Dynamiques d'Entreprises

Ouvrages parus
ALTERSOHN Claude, De la sous-trai/ance au partenariat industriel, 1992. LOQUET Patrick, Sauver l'emploi et développer les compétences, le double enjeu de la gestion prévisionnelle des hommes et des emplois, 1992. SUMIKO HIRATA Héléna (ed.), Autour du «modèle» japonais. Automatisation, nouvelles formes d'organisation et de relations au travail, 1992. GILBERT Patrick, GILLOT Claudine, Le management des apparences. Incantations, pratiques magiques et management, 1993. REGNAULT Gérard, Motiver le personnel dans les P.M.E., Approche pratique,1993. BREILLOT Jean-Marie, REINBOLD Marie-France, Gérer la compétence dans l'entreprise, 1993. BEC Jacques, GRANIER François, SINGERY Jacky, Le consultant et le changement dans la fonction publique, 1993. HUSSON Jean-Pierre, PEREZ Yves André, L'Après 1993, Nouvelle donne sur l'échiquier industriel européen, 1993. GUIENNE-BOSSA VIT Véronique, Être consultant d'orientation psychosociologique, 1994. SPIELMANN Michel, Ces hommes qu'on rachète, aspects humains des concentrations d'entreprises, 1994.

Norbert AL TER

-

Christian DUBONNET

LE MANAGER ET LE SOCIOLOGUE
Correspondance à propos de l'évolution de FRANCE TELECOM de 1978 à 1992
Avec la collaboration de : Claude GIRAUD, Renaud SAINSAULIEU, Anne-Marie TOURNEBIZE

Éditions L'Harmattan 5-7, me de l'École-Polytechnique 75005 Paris

@L'Harmattan,

1994

ISBN: 2-7384-2611-5

SOMMAIRE

Préface Anne-Marie

TOURNEBIZE

. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

Introduction Norbert ALTER 13 Correspondance Norbert ALTER et Christian DUBONNET 29 1. La rencontre 31 2. Les expériences 45 3. Le succès ... 63 4. La divergence et le conflit. .. . . . . . .. . . . . . . .. . . . . 87 5. La sOl1ie... ... ... 109 6. La sociologie et le décideur. 119 7. L'analyse et l'action 135 8. La sociologie: un outil de gestion? 151 9. Fou du roi et logique du dirigeant ..169 10. Le doute des acteurs 179 11. Un impossible accord .207 Postface de Claude GIRAUD Postface de Renaud SAINSAULIEU 221 231

PREFACE
d'Anne-Marie Tournebize
"Un sociologue et un manager" dialoguent, confrontent leurs logiques, polémiquent. Situation peu courante dans la vie de tous les jours, et encore moins habituelle dans un écrit accessible à tous: un livre qui ne se veut ni démonstration didactique, ni ouvrage de référence, mais qui répond à une exigence interne aux deux interlocuteurs. A un moment donné de leur histoire, ils ont eu envie de partager ce qu'ils ont vécu au sein de la même entreprise dans des métiers différents certes, mais qui se sont croisés. Ils racontent et laissent le lecteur libre de se forger une opinion sur leurs positions et leurs divergences. Mais, au cœur de ce débat d'''idées illustrées", se lit également l'histoire d'une entreprise d'un genre particulier, qui ne cesse de transformer son statut et, bien sûr, sa pratique: France Télécom passe en effet en moins de vingt ans d'un statut d'Administration d'Etat avec monopole sur le téléphone, bien rare et service totalement public dans les années 70, à un statut d'entreprise pleine et entière. Cette transformation, annoncée à l'extérieur et souvent présentée comme un modèle que pourraient suivre d'autres administrations, comment est-elle vécue de l'intérieur? Deux acteurs de cette entreprise, un sociologue, N. Alter et un manager, C. Dubonnet échangent leurs points de vue sur le sujet. En fait, ils racontent une autre mutation: celle d'une organisation, composée de règles et de procédures, de modes de fonctionnement qui se modifient peu à peu par le jeu de multiples, et souvent micro-négociations ou transgressions effectuées, plus ou moins à leur insu, par d'innombrables acteurs aux intérêts variés. Ainsi dans une grande enquête sur les commerciaux, N. Alter démontre qu'ils "choisissent", parmi la multitude de règles édictées au niveau central, celles qui leur paraissent "pertinentes", c'est-àdire adaptées à la situation locale, et en transgressent d'autres 7

inadéquates. En agissant ainsi, tout le monde y trouve son compte: le client qui reçoit la réponse qu'il attend, France Télécom qui a réalisé la vente, et l'agent qui fait la preuve de son professionnalisme, même s'il vit son action comme un tant soit peu illégitime par rapport à la Direction Générale. Un sociologue et un manager: deux acteurs, parmi d'autres, opèrent une mutation également dans leur propre histoire, personnelle et professionnelle, influencée par l'évolution de cette organisation qu'à la fois ils accompagnent, devancent et parfois subissent. Deux voies et deux voix qui se croisent, se superposent un moment et se séparent: l'un décide de parler de l'extérieur pour continuer à s'exprimer comme il le souhaite; l'autre choisit d'unir étroitement son destin à celui de cette entreprise à laquelle il appartient. Mais ce livre est aussi l'histoire d'une tentative: implanter et faire vivre une "sociologie d'entreprise", dans une organisation qui, à un moment décisif de son histoire, l'a acceptée comme élément de réflexion, et peut-être même, mais c'est là un des grands débats du livre, comme aide à la décision. Acteurs sociaux? Acteurs de médiation parmi d'autres? Ou bien création originale? Comment se situent-ils par rapport aux autres acteurs sociaux? La grande grève de 1974 qui a sans doute contribué à la prise de conscience des pouvoirs publics de la nécessité d'agir dans le secteur des télécommunications pour rattraper le retard de la France en donnant à ses dirigeants les moyens financiers et les souplesses administratives nécessaires, marque une rupture dans l'organisation du travail. Entre autres actions, est mis en place un réseau d'animateurs de relations humaines, formés en quelques semaines par des cabinets de formation extérieurs. Ils ont comme mission d'animer des séminaires pour faire réfléchir les participants (cadres et non-cadres) sur leur comportement au travail et "assouplir" les relations d'autorité. Les objectifs peu précis assignés à ces formations et le manque d'expérience des animateurs les font souvent percevoir, à tort ou à raison, comme des lieux de vacances, type "Club Med", ou des lieux "subversifs" où l'autorité serait prise comme cible systématiquement. Ils vont de ce fait disparaître peu à peu. 8

A la fin des années 70, une nouvelle orientation est donnée par un homme, venu du Midi de la France, C. Dubonnet, ancien permanent syndical, appelé par le chef du Service du Personnel de France Télécom. Il crée un réseau de Responsables en Amélioration des Conditions de Travail (parfois d'ex-animateurs de relations humaines), environ une centaine, répartis sur tout le territoire, formés pour devenir spécialistes en ergonomie et en organisation du travail. Ils interviennent dans les services lors de la mise en place de nouvelles méthodes de travail ou de nouvelles technologies, pour aider le personnel à se les approprier et définir avec leurs responsables les modifications d'environnement ou d'organisation nécessaires ainsi que les formations adéquates. Parallèlement à ce réseau, C. Dubonnet développe un petit groupe de sociologues et d'ergonomes situé auprès de lui, à la Direction Générale, au sein du Service du Personnel. Parmi eux, deux sociologues (N. Alter et C. Giraud) font des enquêtes larges à destination des décideurs, portant aussi bien sur la population cadres, les agents de maîtrise, le secteur commercial, les pratiques participatives... ou des diagnostics plus ciblés sur le fonctionnement d'un service ou d'une direction. Ils sont formés et accompagnés, tout au moins dans leurs premières enquêtes, par R. Sainsaulieu, directeur d'un laboratoire en sociologie d'entreprise visant à mettre en lumière, pour qu'elles soient mieux utilisées, les ressources de l'entreprise, notamment les savoirs et pratiques culturelles des acteurs. Ils s'inscrivent dans ce milieu intellectuel intégrant la recherche à l'entreprise, et utilisent les instruments sociologiques universitaires, en partie inspirés de cette perspective; leur contrat, si l'on peut parler ainsi, s'arrête à l'analyse de la situation et laisse faire le reste du chemin au décideur. Limite importante qui sera un sujet de polémique essentiel entre les deux protagonistes de cet ouvrage. Débat d'autant plus important que de nombreux consultants externes proposent à France Télécom, comme aux autres entreprises, des" avatars" sociologiques, interventions pré-calibrées sur la qualité totale, outils préfabriqués loin de la démarche scientifique, même s'ils essaient parfois d'en "prendre un peu la couleur". Les diagnostics ou analyses se transforment alors en "diagnostics de faisabilité", moins dérangeants, qui consistent à faire 9

accepter aux acteurs concernés (en général les agents de base ou de maîtrise, mais également les directions), l'outil ou la démarche proposés par le consultant: c'est le cas des cercles de qualité "implantés" de cette manière et à grand renfort de publicité. Ou bien encore, les démarches s'instrumentalisent dans des sondages sur l'évolution des opinions et des mentalités. Internes ou externes, ces deux types de démarche ont en commun de s'éloigner du terrain proprement dit et en tout cas de sa réalité. L'une, qui prône pourtant la qualité, plaque en fait des solutions toutes faites, stéréotypées, sans tenir compte des spécificités de chaque lieu. L'autre globalise les opinions et ne permet pas de comprendre à quel contexte ses réponses correspondent. On s'éloigne alors des enquêtes qui essayaient de comprendre le fonctionnement d'unités de travail, de rendre compte des multiples innovations mises en place, par des acteurs souvent peu reconnus, pour pallier les carences du système, pour résoudre des procédures contradictoires, pour aller au devant des besoins des clients, pour que "la machine tourne" et qu'elle tourne bien. Et ce livre ouvre aussi un débat sur les instruments et l'utilisation des sciences sociales dans l'entreprise, débat qui se profile en filigrane ou en joute ouverte. Débat qui, s'il ne fait pas la une des journaux spécialisés existe fortement dans la société actuel1e. Les sondages qui se multiplient et qui envahissent tous les champs, culture, politique, entreprise... comment sont-ils faits, sur quoi se basent-ils, quel champ d'expression laissent-ils aux sondés, quel contrôle subissentils à leur tour, dans quel but et pour quel1e utilisation existent-ils? Problème de société, question classique et fondamentale de la responsabilité "du savant et du politique", de "celui qui fait et de celui qui commande", et surtout de la négociation possible ou non entre les deux logiques. La col1aboration de travail entre les deux auteurs va s'interrompre en 1985. N. Alter va d'abord rejoindre un service de recherche interne, puis partir définitivement de France Télécom pour occuper un poste d'enseignant au CNAM puis à l'Université, qui lui permet de continuer à poursuivre sa recherche et son analyse sociologique. C. Dubonnet va prendre d'autres responsabilités dans le 10

management à France Télécom; son dernier poste le positionne comme conseiller auprès du Président pour les affaires sociales. La dialectique a d'ores et déjà commencé. Ce débat qui s'instaure par lettres entre le sociologue et le manager, en droite ligne d'une grande tradition littéraire du XVIIe siècle (à la manière de Pascal dans Les Provinciales), renoue également avec la confrontation d'idées, la polémique parfois dure, le désaccord. A la fois conversation personnelle, échange de points de vue, de vécu, ce dialogue prend chair dans ces deux personnages qui disent un peu plus que le discours habituel: l'émotion, la révolte, la colère, la déception, l'amitié... Ce n'est pas la parole froide du chercheur ou le témoignage-recette du chef d'entreprise, expression toujours solitaire, sans contradiction et sans contradicteur, mais un combat loyal entre deux personnes qui s'estiment mais qui divergent, qui tentent de s'expliquer leurs divergences, qui n'ont pas renoncé à se comprendre, qui s'engagent et qui ne transigent pas. L'uniformité et la standardisation ne leur vont pas, même si la tentation est forte. Et c'est sans doute ce qui a fait, ce qui fait la force de France Télécom, cette liberté de ton, cette diversité d'expression, ,cette capacité de création que l'on sent si fort dans ces deux personnages. Car ce sont avant tout des personnages et non plus des personnes. Ils ne sont d'ailleurs intéressants, pour nous lecteurs, qu'en tant que tels, dans cette mesure ou plutôt dans cette démesure qui les dépasse et en fait des figures typiques de notre temps, en quelque sorte des archétypes. Parce que nous pouvons les investir de rôles bien tranchés nous permettant d'y voir plus clair en nous et dans ce qui nous entoure: d'un côté un homme qui a investi un métier, en approfondissant une science, de l'autre, un homme qui intègre une place dans la chaîne décisionnelle, en acquérant le langage et les instruments de cette position. A la lecture de cet ouvrage, j'ai revécu ma propre histoire à France Télécom, mes contradictions, mes déchirements, mes inquiétudes mais aussi mes satisfactions, mes bonheurs même. Actuellement dans une fonction de Directeur des ressources humaines, donc à mi-chemin entre le sociologue et le manager, cette polémique me questionne également sur mon action et les informations et instruments dont je dispose 11

pour conduire cette action. Dans l'exercice de ce métier, la question demeure non résolue, de l'existence et de l'usage d'une sociologie d'entreprise. Première lectrice et passionnée par cet essai et cette aventure, j'ai encouragé les auteurs à persévérer dans cette voie malgré leurs hésitations. Je souhaite à présent que d'autres lecteurs y prennent autant d'intérêt que moi: étudiants ou universitaires qui trouveront là une matière brute sur laqueUe exercer leur analyse et confronter leurs théories sur l'organisation; cadres d'entreprise qui ont eu ou auront à s'affronter à ce type de mutation; enfin managers qui ont à les conduire. Nul doute que chacun y reconnaîtra également un morceau de son histoire, teUement nos deux auteurs nous rendent la leur vivante et présente.

Janvier

1994

12

INTRODUCTION

Cette correspondance est le résultat, partiellement abouti, de la volonté de retracer la construction d'une relation professionnelle, celle d'un manager et d'un sociologue travaillant ensemble dans la même entreprise. Après deux années d'hésitations, sous l'aimable et active influence d'A.-M. Tournebize, nous avons décidé de rendre public cet échange. Il nous semble illustratif de la rencontre entre "le politique et le savant", entre l'économique et le social et, plus précisément, entre la gestion des entreprises et la recherche en sciences sociales. La narration de cette rencontre garde la forme d'une correspondance pour présenter un matériau brut, non reconstitué. L'hypothèse est que le lecteur saura "s'en servir", et en tirera un meilleur parti que s'il disposait d'une démonstration en bonne et due forme, gommant une partie des arguments. L'autre raison de cette forme particulière tient à la volonté de mettre en évidence le rôle de la confrontation des subjectivités dans l'interprétation des faits et dans l'action. On sait tous que la vie en entreprise est aussi faite de "ça". mais on prend habituellement des chemins plus raisonnables pour en rendre compte. L'échange permet de retracer l'élaboration d'un rapport social, manager/sociologue, intégrant son caractère incertain, construit et déconstruit à plusieurs reprises. Plus encore, ce dispositif semble bien refléter l'histoire d'un accord entre deux logiques professionnelles. l'accord n'étant, ici, ni obligé, ni prévisible. Et surtout, trop pris par notre propre histoire, il ne nous est pas possible de définir le rôle de l'un et de l'autre dans cette relation, ainsi que l'efficacité de notre engagement

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respectif. C'est donc aussi parce qu'il y a débat sur la légitimité des positionnements du sociologue et du manager dans l'entreprise, que nous présentons cette réflexion sous forme d'un débat. La lecture de cet échange suppose cependant des points de repères extérieurs, notre histoire s'inscrivant dans celle de l'entreprise. Au début des années soixante-dix, le VIle Plan consacre la priorité du développement des Télécommunications, et ouvre la possibilité d'emprunter à des sociétés de financement gérées par l'Etat les moyens indispensables au rattrapage de l'infrastructure. C'est alors pour la Direction Générale des Télécommunications (DGT), la grande période du "delta LP" (expression interne consacrée, qui signifie "l'accroissement de lignes téléphoniques simples") ; il s'agit d'une période d'intense production de lignes téléphoniques, destinée à ce que chaque foyer bénéficie rapidement de ce service public, et que les entreprises françaises aient la même facilité d'accès au réseau que leurs homologues à l'étranger. Cette période s'accompagne d'assouplissements de fonctionnement, tant au niveau des règles administratives (recrutement massif de jeunes diplômés d'écoles d'ingénieurs, comblement des postes "au profil"), que financières (déconcentration budgétaire et délégation de signatures), ou que comptables (mise en place d'une double comptabilité, à la fois administrative et d'entreprise). Administration à "caractère industriel et commercial", comme La Poste, les Télécommunications possèdent un budget annexe, présenté au Parlement en charges et produits. Elle utilise également une partie non négligeable de son budget à la recherche de nouveaux produits et services, destinés aux besoins spécifiques des entreprises. Elle oriente ainsi résolument son action et son financement vers le marché des différents secteurs des télécommunications, et non plus seulement du téléphone. La réussite de son développement, le monopole dont elle bénéficie, et aussi la forte mobilisation de son personnel, lui donnent la confiance et l'assise nécessaires pour se positionner en bonne place sur le marché international des télécommunications. C'est pourquoi, dans la perspective du marché unique européen et sous l'impulsion du ministère Quilès, les 14

dirigeants de France Télécom préparent une mutation profonde: la Réforme. Tout d'abord avec le grand "Débat Public", externe et interne, organisé à partir de 1987 par H. Prévot, qui aboutit en 1991 à faire de France Télécom une "EADP", "une entreprise autonome de droit public". Ce statut, créé sur mesure pour La Poste et France Télécom, laisse les institutions sous tutelle publique, conserve au personnel le statut de fonctionnaire, mais permet de fonctionner avec une logique d'entreprise, sur le plan des règles de gestion financière et de rapport à la concurrence. L'histoire de cette mutation administrative et économique repose sur une transformation profonde des rapports sociaux. C. Giraud en fait la description suivante: "Les années 70 ont concrétisé pour les Télécommunications le passage à l'âge adulte et la réussite du ''pari téléphonique ". Tout au long de cette même période, l'ensemble du système d'action concret a évolué au point d'engager un processus de débureaucratisation que peu d'organisations comparables ont connu. L'atteinte des object~fs et l'évolution du système d'action concret ont ainsi coïncidé dans un même espace de temps (...). Dans un cadre juridique d'administration d'Etat, les Télécommunications ont atteint les objectifs et innové dans un secteur particulier - celui de la

télématique - en rendant possible un apprentissage de
nouvelles logiques d'action et d'acteurl." Mais, dans les années quatre-vingt, après cette période "héroïque", l'entreprise se resserre autour des contraintes de gestion qui, à la fois, prolongent et réduisent cet apprentissage collectif. Elles le prolongent en l'inscrivant définitivement dans les modes de fonctionnement de l'organisation et de ses acteurs; elles le réduisent en rationalisant les méthodes de production et de collaboration, en réduisant les incertitudes et les marges de manœuvre des acteurs. "Le consensus dégagé par la rationalité de production n'était point un consensus unanimiste mais un consensus de composition où les particularismes n'étaient pas absents mais se dissipaient devant les objectifs à atteindre(...) Or, ce sont les bases mêmes de ce consensus qui
1. C. GIRAUD, Bureaucratie et Changement. Ed L'Harmattan - Palis 1987 (p. 169). 15

ont été changées. La transformation porte à la fois sur les possibilités de jeu, sur la spécificité des "télécommunications" et sur les règles de la Fonction
publiquel.
"

La troisième période de l'évolution contemporaine des Télécommunications correspond à la réforme menée en 1990. et achevée en 1991 par le ministère. Il est aujourd'hui trop tôt pour tirer les leçons de sa mise en oeuvre, la question étant celle de l'intégration de la réforme dans les pratiques quotidiennes de travail et pas seulement son existence légale. J'écris ainsi, en 1990 : "Un accord institutionnel entre les d(fférents acteurs de l'entreprise est une chose. Une manière de coopérer au quotidien pour gérer les incertitudes en est une autre. A l'évidence un bon accord a plus de chance d'amener une bonne coopération que l'inverse. Mais cette relation n'a rien de mécanique. Elle suppose que l'accord qui "vient du haut", soit simultanément une autre manière de travailler au quotidien. Et les méthodes ne sont ici plus les mêmes. On négocie et signe un accord. On ne fait que négocier, et souvent implicitement, les relations de travail quotidiennes. La modernisation de cette seconde réalité suppose une "ouverture" de l'organisation lt même de saisir les motivations spontanées et de limiter les excès légalistes. Sans cela le risque serait d'avoir entre les mains un statut
ouvert lt l'extérieur et un système social fermé à l'intérieur2.
"

C'est toute cette transformation qui est abordée ici, à travers notre propre histoire, d'observateurs, d'acteurs et surtout d'inventeurs de l'usage de la sociologie en entreprise. Les trois premiers échanges de lettres racontent la croissance et le succès de notre activité, qui semble assez bien refléter l'évolution des Télécoms. Les deux correspondances suivantes, représentatives du retour à la rationalisation (la deuxième phase de l'entreprise) font apparaître une divergence et un conflit: si nous partageons des objectifs et des valeurs suffisamment communs pour fédérer nos compétences à l'occasion de la croissance, la réduction des investissements, des opportunités d'action et des marges de manoeuvre, le redéploiement du contrôle social crispe nos
1. C. GIRAUD, Idem, p. 227. 2. N. ALTER in "La lettre du service de la Prospective", Management changement n° 18, 1990. 16 et

positions respectives. Ces attitudes semblent avec le recul un peu inutiles mais instructives quant à la passion qui peut animer des logiques apparemment rationnelles, professionnelles. La troisième période, celle de la réforme de 1991 est traitée de manière différente. Tout d'abord, elle correspond au moment où sont effectivement rédigées les lettres, elle est donc, explicitement, sous-jacente à l'ensemble de la correspondance. Mais c'est surtout dans les six derniers échanges que cette période est analysée avec constance et devient l'occasion de mettre à nu les conceptions respectives de notre activité, manager et sociologue, ainsi que les modalités de rencontre entre ces deux logiques. La douzaine d'années retrace donc l'élaboration permanente de notre métier, que l'on peut également rapporter aux trois périodes évoquées: la croissance correspond à l'invention de son activité, la période de rationalisation à la fois à son succès et à son institutionnalisation, la réforme, à celle d'investissements moins opérationnels et plus "politiques". Ainsi, pour C. Dubonnet, les éléments clés de la carrière sont les suivants: - 1980 à 1981 : mise en place et animation d'un "bureau" destiné à élaborer une politique d'amélioration des conditions de travail, dans une perspective ergonomique et partiellement sociologique. Ce bureau, composé d'une dizaine de personnes, se situe au sein du service du personnel. Il dispose d'une ressource considérable, celle qui consiste à devoir inventer une fonction. Il consacre une bonne partie de son temps à s'opposer aux traditions bureaucratiques de l'administration (qui admet mal l'idée d'expertise et d'autonomie en matière de relations sociales). Il se heurte aussi au bureau concurrent, celui des" animateurs de relations humaines" qui organise régulièrement des stages, permettant d'améliorer la qualité des relations interpersonnelles. - 1982 à 1986 : durant cette période, C. Dubonnet participe très activement au développement de la recherche sociologique appliquée à l'analyse de France Télécom. Des accords de formation longue, de sous-traitance ou de coproduction avec des laboratoires de recherche sont largement développés. Au total, une quarantaine de personnes de 17

France Télécom participent durant cette période à des activités de ce type. L'activité ergonomique suit un cheminement à peu près parallèle. Dans ce cas, on distingue aussi progressivement une capacité interne à élaborer, souvent en collaboration avec le monde de la recherche, des pratiques de recherche fondamentale. C'est aussi durant cette période que le "bureau" de C. Dubonnet absorbe celui des animateurs en relations humaines. Les conséquences politiques de ce "mariage" projettent celui qui était resté un homme du social vers une position de manager: dorénavant il dirige un "groupement" (c'est-à-dire une trentaine de personnes, essentiellement des cadres), relayé sur le terrain par une centaine de correspondants, tous formés pendant dix semaines à l'analyse ergonomique, psycho-sociologique et sociologique. Par ailleurs, le groupement dispose directement ou indirectement d'un budget de sous-traitance suffisant pour participer très activement à l'activité organisatrice, évaluative, expérimentale et technologique de l'ensemble de l'entreprise. - A partir de 1987, C. Dubonnet devient chargé de mission auprès du Directeur Général, puis conseiller du Président de France Télécom. Il intervient donc dorénavant comme un responsable de l'entreprise, sur l'ensemble des "affaires sociales". Ce type de positionnement a un caractère bien spécifique: il consiste à élaborer et à mettre en oeuvre des principes de politique générale d'entreprise. C. Dubonnet n'intervient donc sur le terrain que sous forme d'incitation, mais de façon active, avec l'appui de la légitimité des dirigeants. Autre ressource essentielle, les consultants; à ce niveau de conception de l'organisation, ils représentent un support essentiel, en tant qu'experts, que référents externes et qu'évaluateurs des politiques mises en place. C'est dans cette position sociale que mon co-auteur participe activement à l'élaboration puis à la mise en oeuvre de la Réforme de 1991. Pour ma propre activité, une périodisation du même type est plus délicate à élaborer, mes investissements se traduisant de façon largement indépendante par rapport aux appartenances institutionnelles. De 1978 à 1981, j'apprends, sur le tas, le métier de sociologue en développant des expérimentations appelées "télétravail", ceci dans le "bureau" de C. Dubonnet. De 1981 à 1985, je prends beaucoup de 18

champ par rapport à France Télécom, je passe deux ou trois années à réaliser une thèse! au G.S.C.I.2, le laboratoire de sociologie que dirige R. Sainsaulieu; puis je reviens aux Télécoms pour réaliser une série d'enquêtes sociologiques destinées à l'état major. En 1985 et jusqu'en 1989, je décide d'aller dans un "service placard" pour disposer de plus d'autonomie par rapport à la direction des ressources humaines. Je continue à réaliser des enquêtes pour France Télécom mais consacre de plus en plus de temps à des recherches intéressant d'autres entreprises et d'autres pays. Je quitte France Télécom en 1989 pour prendre un poste d'enseignant au Conservatoire National des Arts et Métiers. Les enquêtes sociologiques, réalisées pendant ces années sont presque toutes conduites en collaboration avec C. Giraud et s'appuient souvent sur les perspectives élaborées au G. S. C. I. Elles se déroulent selon des principes simples: en appliquant l'analyse sociologique, on ne fait pas de recherche-action, puisqu'on s'implique peu dans l'élaboration et la mise en oeuvre de décisions. Il s'agit plutôt de recherche sociologique engagée dans une problématique de type gestion: une réflexion orientée vers l'utilisation optimale des ressources de l'entreprise. Chaque enquête est réalisée à la demande de la direction générale ou de la direction des ressources humaines. Chacune peut être évidemment l'émanation de la demande d'autres services ou acteurs, mais la commande passe toujours par le sommet de la hiérarchie. La démarche est relativement simple: les principaux concepts utilisés relèvent de la sociologie du travail et des organisations; le recueil de l'information est réalisé par entretiens semi-directifs auprès de grappes hiérarchiques; les restitutions sont présentés aux commanditaires et, un peu moins, aux terrains d'accueil. J'essaie de compenser cette insuffisance par de nombreuses publications, internes et externes. La position du sociologue interne semble ainsi correspondre à celle de n'importe quel autre sociologue; elle est cependant bien particulière sur quatre points: - cette activité ne correspond pas à un statut: elle repose donc sur la capacité à administrer la preuve de l'intérêt de
1. N. ALTER. La Bureautique dans l'entreprise. Les acteurs de l'innovation. Paris, Les Editions Ouvrières, 1985. 2. GSCI, Groupe de sociologie de la Création Institutionnelle. 19

l'approche sociologique à chaque enquête; - en cas d'erreur, surtout tactique, la sanction est le retour dans un bureau d'études générales: les clients sont également des chefs; - les clients, à force de restitutions, parviennent à acquérir une bonne compréhension des problématiques sociologiques; - la connaissance du milieu de travail observé et de l'approche sociologique, du côté des dirigeants, contraint le sociologue à tenir une position très rigoureuse sur la description des faits; chaque enquête s'appuie sur 40 à 200 entretiens; mais réciproquement, cette connaissance permet de faire des hypothèses et des restitutions audacieuses puisqu'il existe une "connaissance commune" importante. Résumées rapidement, les enquêtes réalisées dans cette perspective et reprises sous forme de débat dans les pages qui suivent sont les suivantes. - La première, faite avec H. Faure (consultant externe), concerne l'évaluation d'une formation, celle des Correspondants en Amélioration des Conditions de Travail : une centaine de spécialistes en ergonomie et sociologie. Leur fonction n'est pas directement modifiée par la mise en place de cette formation de dix semaines. Elle demeure souvent celle de leur métier antérieur, animateurs de séminaires de relations humaines, ou celle d'une position administrative. Ceux qui parviennent à intervenir autrement dans le fonctionnement de l'entreprise disposent d'accès à des réseaux extérieurs (consultants, universitaires, chercheurs, homologues d'autres entreprises), et inventent leur métier quotidiennement en défendant auprès de la plupart des services une logique d'intervention centrée sur la transformation des organisations. Le vrai problème consiste donc, non à décréter un statut plus précis et à former autrement, mais à inventer et soutenir la légitimité du nouveau métier, en voie de constitution. - Une seconde enquête décrit la logique d'acteur des cadres, exerçant la fonction d'inspecteurs. Selon la direction du personnel ils sont "irresponsables" : malgré le concours largement ouvert au grade supérieur, celui d'inspecteur principal, ils ne se présentent pas aux épreuves. L'analyse montre que ce comportement est rationnel: la majorité 20

d'entre eux disposent, localement, souvent en province, d'un métier intéressant et d'une reconnaissance sociale locale qui en fait de petits notables. L'ensemble des indicateurs, y compris financiers, montre par ailleurs qu'ils ne gagnent rien à passer le concours de la catégorie supérieure. Et lorsqu'ils le passent, la direction du personnel juge à nouveau qu'ils sont largement "irresponsables" : pendant leur année de formation ils font preuve d'absentéisme. L'observation montre que ce comportement correspond de fait à une sélection active et rationnelle dans la multitude des enseignements obligatoires: les Inspecteurs Principaux en formation ne travaillent que les disciplines qui les intéressent professionnellement et directement. - Une autre enquête répond à la question des pratiques réelles de participation. Le premier constat met en évidence un éclatement total des représentations et des pratiques à propos du terme "participation", ainsi qu'une opposition entre participation formelle et informelle. Les deux types de participation se développent surtout en situation de changement technique, organisationnel ou de produit. On y voit des acteurs jouer activement sur plusieurs niveaux de participation simultanés: par leur muItipositionnement ils cumulent des ressources et des espaces de jeux considérables; ce sont essentiellement les dirigeants, les experts et les hiérarchiques syndiqués. L'inégalité des ressources induit une inégalité dans les possibilités de participation; mais cette situation ne produit pas mécaniquement un sentiment d'injustice ou une opposition: tout le monde ne souhaite pas participer. Le problème général de la participation ne tient pas seulement au caractère dogmatique de la participation formelle; il tient surtout au fait que les enjeux de la participation informelle dépassent largement le cadre prévu et que l'entreprise en tire peu parti, parce que cette activité n'est ni codifiée ni institutionnelle. La formalisation de la participation spontanée est donc un enjeu central. Dans cette perspective. on voit apparaître des rencontres entre logiques inattendues les Ingénieurs du corps des Télécommunications participent selon les mêmes modes que les Inspecteurs Principaux, leurs subordonnés directs: ils veulent formaliser avec précision les procédures de

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participation; les directeurs régionaux participent comme les représentants syndicaux: en fonction des modalités traditionnelles (de type CHS, CTP ou CAP). Les oppositions les plus fortes concernent les chefs de centre et les techniciens: participation paternaliste contre participation conflictuelle; les jeunes exécutants enfin, s'accordent souvent mal avec les représentants syndicaux: révolte contre négociation. - Une enquête, réalisée ensuite sur la population des agents de maîtrise pour identifier les facteurs de leur "malaise", met d'abord en évidence l'inégalité dans la répartition de ce malaise. La maîtrise a peu de difficultés lorsqu'elle intervient dans des travaux répétitifs et administratifs, aux procédures précises: son traditionalisme y est légitime. Son autorité est également bien acceptée lorsqu'elle se situe dans un univers technologique complexe: dans ce cas l'autorité devient celle d'un maître avec ses compagnons. Les difficultés se situent dans les univers commerciaux: il y existe un décalage entre l'apprentissage rapide par les employés qualifiés des "ficelles" du métier (lesquelles supposent de transgresser les règles), et l'exercice réglementaire de la fonction confié aux agents de maîtrise. Le même malaise existe dans les métiers paratechniques (gestion des dérangements téléphoniques par exemple) où la pression des clients et le niveau de qualification insuffisant des agents amènent à ne plus respecter les règles sans pour autant trouver d'arrangement légitime. Le problème posé n'est donc pas celui du "malaise de la maîtrise", mais celui de l'inadaptation d'une partie de l'organisation aux questions posées par l'évolution du niveau et de la nature des qualifications. - A la demande du Directeur Général de La Poste, nous réalisons une enquête sur le système social de La Poste, dans son ensemble. Les analyses font apparaître un fossé quasi infranchissable entre les politiques et stratégies de l'entreprise d'une part, celles des opérateurs d'autre part. Ces deux types d'activité assez autonomes et indépendants l'un de l'autre assurent aux deux acteurs de pouvoir déployer leur conception de la rationalité comme ils l'entendent. C'est ainsi que certains centres de tri ou certains bureaux de poste sont largement autogérés, de manière bien sûr informelle, et que certains bureaux d'études réalisent de vraies performances en 22

matière de planification, de coordination et de modélisation économique. Mais ces deux univers, relativement inventifs, et à leur manière efficaces, ne parviennent pas à se rencontrer, parce que rien ne les y incite. - A ma "propre demande", je réalise ensuite une lourde enquête sur le secteur commercial de France Télécom 1. La place des incertitudes y est très importante: le métier est fait de relations avec les clients que l'on ne peut définir par un mode opératoire. La place des incertitudes tient également à l'existence d'un "effet pervers positif' : la multitude de règles définies par le niveau central amène à des situations locales floues, parce que toutes les règles ne peuvent être observées en même temps; elles sont trop nombreuses et souvent contradictoires. Il existe donc une décentralisation de fait -puisque les acteurs locaux choisissent les règles qu'ils veulent observer- mais pas de droit, ceci au bénéfice final des deux acteurs. L'ensemble du fonctionnement est présenté par les agents comme une aventure: une série d'incertitudes dans laquelle .rien ne peut être prévu de façon circonstanciée, une action dont on tire du plaisir mais aussi de la crainte. L'observation met en évidence trois grandes logiques, lesquelles ne recoupent ni les grades, ni les positions de travail: les pionniers, les légalistes et les gestionnaires se trouvent définis par des logiques d'action collectives. Ces logiques sont essentielles: elles définissent des formes d'organisation "réelles", par opposition à "prescrites", qui reflètent la domination locale d'un groupe d'acteur sur l'ensemble d'un établissement. Par exemple les Pionniers développent un management ouvert alors que les Légalistes mettent en oeuvre des pratiques bureaucratiques. L'intérêt de ce repérage tient au fait que dans la même organisation, avec des contraintes comparables, les établissements développent des formes d'organisation intégrant des dimensions technicoéconomiques, stratégiques et culturelles radicalement différentes. La dernière enquête lourde, évoquée dans la correspondance, a pour objectif d'analyser les représentations des partenaires d'une puissante direction, à propos de leur
1. N. ALTER. «Service public et Action commerciale, le dilemme des Télécommunications», ln Sociologie du Travail n° 3 - 1989.

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coopération avec cette entité. Trois éléments centraux ressortent de l'analyse. La majorité des acteurs des services extérieurs se persuade que la direction est une institution légitime par le seul fait qu'elle "existe" : elle apparaît comme un ensemble logique et nécessaire, sans qu'ils sachent trop pourquoi. Paradoxalement, elle-même se perçoit comme une série de rationalités superposées. Par contre, elle est persuadée de devoir soutenir et ordonner les services extérieurs. Ce système apparemment aberrant est ainsi stable et légitime. Dans la même perspective, le charisme du patron de la direction crée un effet pervers considérable. Liée à une organisation centralisée, la "personnalité exceptionnelle" du chef l'amène à exclure les intermédiaires pour négocier directement avec la base, c'est-à-dire les chefs de centre et les techniciens. Cette situation favorise un clientélisme et la constitution progressive d'intérêts de corps, sans référence à l'organisation d'ensemble. Le développement de logiques professionnelles spécifiques amène en effet à une forte implication dans un type de tâche et de responsabilité précis et donc à des cloisonnements créateurs de situations dysfonctionnelles. Le manager charismatique intervient alors à nouveau comme réformateur et régulateur, tout en assurant la survie du système. L'analyse fait enfin apparaître une relation étroite entre les représentations et la nature de la position de pouvoir par rapport à la direction; mais cette relation passe également par la manière dont les individus se projettent dans l'avenir, par rapport à l'idée qu'ils se font de leurs ressources, dans la durée. En dehors de ces enquêtes, plusieurs investigations s'appuyant sur la sociologie sont réalisées par les uns et les autres. - Des consultants, généralement de petites structures, (la variable "taille" semble pour une fois être discriminante), étayent la réalisation de plans de formation, de modifications d'organisation ou de changements techniques, par des analyses préalables. Celles-ci sont organisées, plus ou moins scientifiquement, autour d'hypothèses, de traitement de matériau et de présentations des résultats. Ces consultants-là n'ont bien sûr aucun point commun avec les marchands de rêves que j'accuse dans la suite de cet ouvrage. 24

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