Le manager et ses coéquipiers face aux conflits

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Les conflits sont inhérents à la vie des entreprises et ils sont, par certains côtés, un mal nécessaire. Ils aident à faire un diagnostique de l'existant, rendent compte des dysfonctionnements organisationnels ou fonctionnels. Les admettre ne signifie pas les laisser en l'état, refuser d'agir sur eux dès leur apparition, les ignorer ou les provoquer. Ce livre présente et analyse les méthodes les plus efficaces pour prévenir ou résoudre les conflits professionnels, en étant méthodique et optimiste quant à leur résolution.
Publié le : mercredi 1 mars 2006
Lecture(s) : 354
EAN13 : 9782336255996
Nombre de pages : 254
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Le manager et ses coéquipiers face aux conflits
Etude de cas et réflexion théorique

Dynamiques d'Entreprises Collection dirigée par Michael Ballé
Lieu de travail et lieu de vie, l'entreprise est au cœur de la société. Pourtant, beaucoup de ses aspects restent mal connus. Les évolutions teclmologiques et sociales sont à la source de nombreuses mutations organisationnelles. Les professions continuent d'évoluer en se divisant toujours davantage sur un plus grand nombre de spécialités. Les frontières elles-mêmes des entreprises s'estompent alors que les modes de travail se redéfinissent. Les entreprises deviennent des objets d'étude à multiples facettes dont les dynamiques sont de plus en plus complexes et souvent surprenantes. Au-delà des grandes lignes des logiques de " management" d'une part et des théories sociologiques de l'autre, nombre de ces facettes restent dans l'ombre: dimensions ignorées, métiers méconnus ou dynamiques contre-intuitives. La collection Dynamiques d'Entreprises a pour vocation de diffuser les études réalisées sur ces points d'ombre, souvent teclmiques, de la nature des entreprises. Allant au-delà des "essais de management", la collection regroupe des textes de recherche ou d'expérience sur le terrain qui éclairent les nombreux aspects ignorés des entreprises modernes. Déjà parus Bernard ruST, Du DRH au self-service, 2005. Pierre TROTON, Les entreprises d'entraînement ou pédagogiques,2005. Gilles TENEAU, La résistance au changement organisationnel, 2005. Jean-Marc BEIGNON, Intelligence économique et entreprise. Comprendre son environnement pour agir, 2005. Evelyne Sara SCHREIER, Ph.D, et Nimith ClffiENG, Gérer les contrariétés de l'entreprise, le coaching révélateur de potentiel, 2005. PatrickBELLEGARDE, Critique de la GRH. 2005. Marielle Audrey PAY ADD, Formation des stratégies et middle managers,2005. Robert JENNY, Les traces de l'apprendre. Un autre regard sur les salariés d'entreprise, 2005. Dominique BARUEL BENCHERQUl, Employabilité et pratiques managériales dans l'entreprise, 2005.
site: www.1ibrameharmattan.com diffusion.harmattan@wanadoo.fr e.mai!: harmattanl@wanadoo.fr ~ L'Harmattan, 2005 ISBN: 2-296-00249-8 EAN : 9782296002494

Edouard

Etsio

Céline] oigneaux, Alexandre Malaure, Olivier Weynachter, ]érémy Christina

Le manager et ses coéquipiers face aux conflits
E tude de cas et réflexion théorique

L'Harmattan 5-7, rue de l'École-Polyteclmique; FRANCE
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75005 Paris

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L'Harmattan

Burkina Faso
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1200 iogements 12B2260 Ouagadougou

1053 Budapest

Université

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Du même auteur

. . .

Parlons Téké, Langue et culture Congo Gabon, 1999. Congo 2000 : état des lieux (Coordinateur), 2001. Parlons lingala, 2003. Tous parus chez L'Harmattan.

Remerciements A
Gisèle CIVIERE Sylvie CASTETS Delphine BELLOC Laurence CHRETIEN Isabelle TERRADE . Nadège EDWARDS . Jean-Charles DENIS . Jean LIAIGRE . Marc TALANSI . Aimé MIANZENZA . Catherine GASSIES Pour l'aide, la qualité et la pertinence de leurs remarques et suggestions. A Monsieur Bernard PROLONGEAU Président Délégué Général du groupe AFT -IFTIM Madame Evelyne RIGAL Directrice de la communication au sein du groupe
AFT -IFTIM

. . . . .

Leur attention toute particulière m'a permis de persévérer dans ce projet. A Mesdames: Lydia RIO, Muriel KOHL, Anne HATIER, Martine EZZHER et Catherine CHATEL, Pour leur soutien technique à l'intégration professionnelle de celles qui me sont chères.

A

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A

Monsieur Lucien VEYSSEIRE, l'homme qui m'a donné ma chance. L'ensemble du 'sonnel de l'AFT-IFTIM d' Artigues-près- Bordeaux. Jean-Pierre GASSIES, en souvenir de notre amitié, vieille de 20 ans. Thérèse ETSIO et à nos enfants Jordan, Elvine, Aize, Armande et Dorile Golimé, pour l'amour qu'ils m'ont toujours témoigné.

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A mon père, Paul OBOUNOU, et à ma mère, Pauline OUONOWE, en souvenir de leurs convictions. Pour eux, l'instruction scolaire était la voie royale vers une véritable indépendance. Que Didier WEILL trouve ici l'expression de ma profonde et sincère sympathie. Nos rapports professionnels sont faits de rigueur, de franchise et d'empathie. Qu'il en soit ainsi... éternellement. A Jérôme SAINT-MARTIN qui a mis à ma disposition, et à titre gracieux, le produit de sa création. Je lui dois, en effet, l'illustration de la couverture de ce livre.

Toute ma gratitude à la première promotion CERELOG1 notamment: Angélique FAYS Emilie GHILARDI DE BENEDETTI Frédérique HALICHE Aurélie GANNE Virginie TASTET Medhi JABRANE Paul-Henri DELALOY Jérôme DANIEL Ainsi qu'aux anciens stagiaires de TSMEL2 Sophie SAGARZAZU Mathias MAUNAS Pour leur disponibilité et leur collaboration.

I CERELOG: Centre de Recherche et d'Etudes Logistiques. 2 TSMEL : Technicien Supérieur en Méthodes et Exploitation Logistique.

« Le management, cet art difficile et pourtant si nécessaire» notamment lors de la gestion des conflits professionnels
C. Vincent, Des systèmes et des hommes, éd. d'Organisation, 1990.

AVANT-PROPOS
Les cas rapportés dans cet ouvrage, sont le fruit d'observations participantes et d'entretiens semi-directifs dont les conclusions ont fait l'objet de validation par les acteurs concernés. Les conflits interindividuels qui y sont traités, représentent l'envers du décor de ces organisations. En somme, ils constituent ce qui ne se montre pas ou peu sur la place publique et qui, du fait parfois de son caractère faussement marginal, est jeté aux oubliettes. Ces conflits concernent des personnes physiques ou morales. Leur récurrence et leur nature finissent souvent par ralentir ou bloquer les logiques de production des entreprises. De même qu'ils rendent délétère, à court, moyen ou long terme, l'ambiance générale dans laquelle l'activité de ces entreprises se déroule. Par ailleurs, l'existence de ces conflits permet de dire que l'image de ces entreprises ne renvoie pas à celle d'un monde sans heurts ni leurres. En effet, on peut relever ici, la méfiance entre les membres d'un même atelier et la suspicion des salariés envers leur responsable hiérarchique direct et là, un contrôle hiérarchique de type autocratique accru et un manque de transparence important sur les véritables enjeux des politiques économiques ou sociales qui y sont menées. Cependant, à travers cette étude, nous ne cherchons pas à faire du catastrophisme. En effet, toutes les entreprises actuelles ne vivent pas, de manière identique, le même degré de suspicion ou de méfiance, encore moins de tensions et de conflits au sein de leurs équipes de production. Toutes ne minimisent pas non plus la valeur humaine. Nombreuses sont celles qui, au contraire, 11

trouvent dans l'être humain, d'une part, de précieux atouts, à savoir sa volonté de réussir ses missions et son expertise, son esprit d'équipe et sa capacité d'adaptation, et d'autre part, cet instinct animal doublé d'un esprit rebelle qui le met, de temps en temps, en porte-à-faux avec les règles organisationnelles. C'est dire que les chefs de projet ou simples acteurs sont, au gré des circonstances, tantôt dociles et respectueux des normes de l'organisation, tantôt désinvoltes vis-à-vis d'elles. Pourquoi agissent-ils ainsi? Qu'est-ce qui, dans les logiques opérationnelles mises en place expliquerait cette attitude contradictoire à la stratégie des entreprises? Cet ouvrage montre, de façon précise, à la fois cette ambiguïté comportementale des acteurs, et l'ampleur des phénomènes conflictuels auxquels certaines entreprises actuelles sont confrontées. Son but est donc double: saisir, en premier lieu, les causes et les conséquences de ces conflits, puis, en deuxième lieu, proposer des méthodes efficaces en vue de leur résolution. Au terme de chaque étude de cas, des notions clés sont retenues puis analysées de manière théorique. Destinée aux hommes de terrain et aux chercheurs, cette étude attire l'attention des gestionnaires des entreprises modernes sur le fait que ces conflits, en apparence mineurs, peuvent avoir, à terme des conséquences graves pour l'entreprise. Par ailleurs, elle propose plusieurs axes de réflexion sur la manière de prévenir ou de résoudre les conflits professionnels. Son objectif: donner aux lecteurs, de manière rapide et concise, les éléments de base nécessaires à la compréhension des phénomènes liés aux conflits qu'ils rencontrent ou risquent de rencontrer dans leur vie professionnelle future. Quelques indications bibliographiques, placées en fin d'ouvrage, leur donnent accès à d'autres analyses théoriques et scientifiques. 12

INTRODUCTION

Selon Warren H. Schmidt et Robert Tannenbaum, «l'apparition de divergences au sein d'une équipe de production» est déstabilisante. Elle l'est d'autant que même pour les acteurs confirmés de la vie professionnelle, elle «donne souvent lieu à des situations parmi les plus difficiles à gérer...» Elle les confronte «(...) à des contestations et débats sans fin, quand ce n'est pas à un conflit ouvert ». De plus, elle les tiraille « entre deux désirs contradictoires, ce qui accentue l'inconfort de (leur) situation ». «D'un côté, (ils aimeraient) préserver l'initiative individuelle de (leurs) partenaires, afin qu'ils expriment leur potentiel et trouvent par eux-mêmes une solution créative à leurs problèmes. De l'autre, (ils voudraient miser) sur le fonctionnement harmonieux de (leurs équipes) pour réaliser les objectifs de l'entreprise. (Leur) rôle se complique encore du fait que l'apparition de (ces) divergences s'accompagne souvent de passions peu compatibles avec une analyse objective» des faits. Le plus souvent, « les susceptibilités s'exacerbent (et) les relations se dégradent.»3 Et l'image globale de l'entreprise en pâtit. Ce texte illustre très bien la complexité de la tâche du manager lorsqu'un conflit, quelle que soit son ampleur, survient au sein de son équipe. Traversé par de multiples dilemmes et toujours à la recherche de l'efficacité maximale, le comportement de ce dernier, face au conflit, dépend des facteurs internes et externes de l'organisation dont il pilote l'activité. Il dépend aussi des contraintes de l'environnement dans lequel il agit et dont les changements, parfois imprévus, compliquent davantage son action et brouillent son image tant auprès de ses collaborateurs que de ses supérieurs hiérarchiques.

3 Warren H. Schmidt, Robert Tannenbaum.- « Gérer les différences », in Harvard Business Review, Négociation et résolution des conflits, éd. d'Organisation 2001, p. 3 15

Ainsi, le manager ne peut pas ne pas prendre en compte les difficultés de transmission et d'application, par ses collaborateurs, des procédures techniques. Celles relatives à la résolution des conflits aussi; surtout s'ils mettent en scène, tout en les opposant, les apprentis et leurs collaborateurs permanents. Néanmoins, quelles que soient sa nature, sa complexité et son ampleur, le conflit constitue, pour lui comme pour les apprentis, un des phénomènes essentiels de compréhension des mécanismes d'organisation et de fonctionnement des entreprises. Il donne la clé de résolution du handicap qu'il représente dans le processus d'optimisation des modes opératoires voulus et mis en place par l'encadrement. A cause du conflit, les voies de retour à une situation normale peuvent donc lui paraître confuses voire impénétrables. Elles peuvent faire que son parcours soit plus ou moins tortueux et comparable à un véritable chemin de croix. En effet, outre les mécanismes fonctionnels de l'entreprise qu'il doit connaître et auxquels il est amené rapidement à s'habituer, le manager doit comprendre rapidement ses collaborateurs, en particulier, ceux avec lesquels il est appelé à coopérer pour réaliser quotidiennement les tâches ou missions qui lui incombent. Son rêve serait sûrement de vivre ce que Maurice Thévenet appelle «le plaisir de travailler» 4 qui se traduirait par une forte implication du personnel mis à sa disposition et par une meilleure prise en compte de son statut, de son environnement professionnel immédiat, des biens et ou services que son équipe produit et met sur le marché. Or, l'entreprise n'est pas toujours, loin s'en faut, ce cocon protégé des bourrasques, demeurant, quoi qu'il
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M. Thévenet, Le plaisir de travailler, favoriser l'implication des

personnes, éd. d'Organisation, 2004. 16

arrive, intemporel et indestructible. C'est un être vivant sujet aux aléas et imprévus spatio-temporels où la confiance mutuelle entre les différents acteurs de son développement n'est pas toujours de mise. Elle représente également un monde où logique individuelle ne rime pas nécessairement avec logique collective, où les dirigeants donnent parfois l'impression d'avoir le monopole de l'intelligence et où l'efficacité collective des salariés et leur implication individuelle ne sont pas non plus toujours faciles à obtenir. Dans certaines sociétés, on assiste quelquefois à des comportements contradictoires tant du côté des managers5 que des opérateurs. Cela donne au monde des entreprises une image complexe et antithétique. Ici, confiance et défiance vis-à-vis de l'individu y sont monnaie courante. Là, contrôle autocratique de la base par sa hiérarchie et management participatif rivalisent d'ingéniosité. C'est également un monde où la peur des agressions verbales et même physiques a déjà conduit certains décideurs à utiliser la voie de presse pour annoncer des mesures difficiles comme les licenciements massifs6 ou les fermetures d'usines. C'est enfin un monde où les salariés ont, eux aussi, souvent du mal à comprendre le bien-fondé de certaines décisions. A leurs yeux, leurs supérieurs
5 La notion de manager tend aujourd'hui à être dévoyée. Nous entendons par manager, l'opérateur qui prend en charge une équipe de production de biens ou de services, fixe un ou des objectifs à atteindre, décide des moyens matériels, financiers et humains et détermine qui fait quoi, où, quand et pendant combien de temps? Outre ces compétences, il est aussi celui qui sait transformer un groupe d'individus en une équipe dynamique et motivée. Manager, c'est donc organiser, animer, communiquer, dynamiser, déléguer, motiver, anticiper, etc. Notre conviction est que pour y parvenir, il doit être à la fois manager et leader. De plus, l'exemplarité doit devenir son leitmotiv. Cf. Pierre Thépaut, Manager opérationnel, les éditions D'Organisation, Paris, 1998. 6 Cas de l'entreprise Total qui annonce d'un côté, des bénéfices records et de l'autre, des licenciements massifs, en février 2005. 17

hiérarchiques apparaissent comme l'incarnation du diable dont l'ambition se réduirait à leur propre enrichissement et à celui de leurs actionnaires. Dans d'autres, au contraire, certains opérateurs se disent persécutés à la moindre remarque, même justifiée, de leur supérieur hiérarchique. Ils voient l'arbitraire partout et dans chaque décision. A leur niveau, la suspicion atteint parfois des proportions inimaginables. On se croirait dans un film de science fiction. En somme, cette étude se fixe comme objectif de saisir le phénomène du conflit ainsi que les causes de son apparition tant du côté des managers et des structures organisationnelles mises en place que de leurs subalternes. Elle montre pourquoi certains conflits s'aggravent et à quelles conséquences, à court, moyen ou long termes, s'exposent l'entreprise et ses acteurs? Elle présente et analyse également le comportement de trois apprentis, acteurs particuliers, puisqu'ils sont sans expérience et expertise avérée des problèmes auxquels ils sont confTontés. Aux prises avec les aléas et les imprévus de la vie professionnelle et soumis à des exigences de performance strictes dont ils ne découvrent réellement la nature que dans la pratique, ces apprentis rendent, malgré eux, encore plus délicate la tâche de leurs superviseurs directs ou indirects. Deux parties la composent. La première se subdivise en trois chapitres qui tentent de résoudre la question de la genèse et du développement des conflits en milieu professionnel. Chacun d'eux comprend une étude de cas suivie d'une approche théorique du conflit et de ses conséquences. Ainsi, le premier chapitre présente les effets paralysants de l'incompétence professionnelle. Suivent ensuite, sur le plan purement théorique, la sémantique et la genèse des conflits professionnels. Le second chapitre 18

prend pour objet d'étude un cas récurrent: celui des erreurs professionnelles dues à la jeunesse et à l'inexpérience de leurs auteurs. Cette analyse est suivie d'une présentation détaillée des méthodes de résolution des conflits. Le troisième chapitre, enfin, clôture notre réflexion par l'analyse de l'échec d'une collaboration professionnelle, échec dû, pour l'essentiel, à un complexe d'infériorité de l'un de ses acteurs vis-à-vis de son partenaire. A cette analyse, est adjointe une approche théorique comprenant la négociation et son corollaire, le Mode Alternatif de Résolution des Conflits (M.A.R.C.). Dans l'ensemble, ces analyses théoriques et les études de cas qui les précèdent répondent aux questions du POQQQS dont voici le libellé: Pourquoi ces conflits naissent-ils? Où apparaissent-ils? Qui peuvent en être les protagonistes? Quel est leur but et Quelles répercussions ont-ils sur le cours normal de la vie des entreprises? Et, quelles Solutions peut-on ou doit-on envisager pour les résoudre? La seconde partie de notre recherche aborde la question des comportements positifs et négatifs récurrents en milieu professionnel. Ces derniers, on le sait, transforment, plus ou moins rapidement, des tensions en conflits ouverts. C'est la raison pour laquelle, ceux-ci peuvent être perçus comme des phénomènes paradoxaux et notre méthodologie, mise en fin de partie, permet d'y venir à bout avec plus ou moins de facilité. Une conclusion générale résume les données essentielles de cette étude. Celles-ci s'articulent autour de deux paramètres précis: d'un côté, le conflit est considéré comme une gangrène gazeuse, une protubérance dont il faut se défaire ou qu'il convient d'éviter à tout prix. De l'autre, il apparaît comme un phénomène souhaité dans la mesure où il rend intelligibles les dessous de l'entreprise; 19

ce qui permet, in fine, d'améliorer et de consolider ses fondamentaux. D'où la nécessité de prendre le conflit pour ce qu'il est, c'est-à-dire un phénomène inhérent à la vie des entreprises, que les causes de son apparition découlent ou non du comportement de l'apprenti, du manager ou de ses coéquipiers habituels ou permanents.

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PREMIERE PARTIE

Etude de cas et analyse théorique du conflit

L'analyse des cas qui suit porte sur des conflits survenus dans des entreprises de production et ou de services. Chaque cas, rappelons-le, fait l'objet d'une présentation du contexte dans lequel il est né, de son intrigue, de ses acteurs, de ses effets sur l'organisation et sur le fonctionnement même de l'entreprise concernée. Elle est suivie d'une analyse critique de chaque cas notamment en ce qui concerne les attitudes des acteurs et d'une méthodologie succincte de résolution ou de prévention de ce type de conflit. De manière générale, les entreprises dont il est question ici sont constituées et surtout fonctionnent sur le modèle pyramidal hérité de la logique taylorienne. Leurs salariés tout comme leurs dirigeants éprouvent quelquefois, voire souvent, du mal à passer du statut d'agents à celui d'acteurs7. Les agents sont, en effet, de simples exécutants. Ils appliquent à la lettre les modes opératoires de la direction ou du conseil d'administration. Les acteurs, eux, conservent au contraire une certaine marge de manœuvre. Ils peuvent accélérer, freiner ou bloquer une procédure lorsque sa réalisation s'avère, à terme, dommageable pour l'entreprise ou pour leur atelier de production. Leur point de vue est entendu, écouté et souvent respecté s'il est pertinent puis transformé en décision si le budget de l'entreprise le permet. Voici, en résumé, les trois études de cas retenues dans le cadre de cette recherche:

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La première étude est le fait d'Olivier Weynachter. L'accent y est mis sur les défaillances du système de recrutement de l'entreprise dans laquelle il a mené son enquête. Il en tire le constat selon lequel, les raisons pouvant justifier l'embauche d'un

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Pour aller plus loin, lire Philippe Bemoux, La sociologie des

organisations, initiation, Seuil, Paris, 1985, p.53-66 23

opérateur ne sont pas toujours celles qui sont officiellement énoncés. Les critères techniques de compétence peuvent donc parfois être minorées par rapport aux raisons purement sociales. Le cas dont il révèle la structure se complique davantage lorsque, à l'incompétence notoire du nouvel employé, s'ajoute son envie de se soustraire du système en tentant d'échapper, peu ou prou, à une répartition équitable du travail et en tombant dans ce que Taylor appelle la flânerie systématique.

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La seconde étude répond à une question récurrente: celle relative à l'attitude qu'il faille avoir lorsqu'on est jeune, sans expérience et stagiaire dans une entreprise aux traditions établies. Céline Joigneaux montre, à travers cette analyse, comment une situation, au demeurant simple, peut se transformer en conflit grave et mettre à mal les équilibres culturels et organisationnels sur lesquels fonctionne le système global de l'entreprise. Sa conclusion est que la résolution d'un tel litige exige une véritable remise en cause de soi des acteurs et ce, quelles que soient leurs fonctions officielles. Une écoute active doublée d'un sens d'oblativité élevé est quelquefois nécessaire pour surmonter de telles difficultés. La troisième et dernière étude de cas, œuvre d'A. Malaure, permet de comprendre la complexité de l'être humain. Dans une situation donnée, celui-ci peut, en effet, faire du superficiel, le fondamental. Bref, il peut dissimuler, assez habilement, les causes réelles de son incompétence professionnelle par des affabulations sur l'attitude de celui qui est chargé de le former. D'où l'embarras d'Eric, coincé, entre son statut antérieur et cette situation inédite dont il est peu fier.

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Chapitre

1

:

LES EFFETS PARALYSANTS DE L'INCOMPETENCE PROFESSIONNELLE
Par Olivier WEYNACHTER

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