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Le métier de chef de projet

De
236 pages
Le livre qui vous fait gagner 10 ans d'expérience !


Tout pour réussir dans le métier de chef de projet :




  • Les fondamentaux du métier : la "culture" métier, le cadre légal, les évolutions en cours...


  • Les meilleures pratiques et les outils : qualifier le projet, choisir la démarche et les outils techniques.


  • Le quotidien du métier : les différents statuts, les formations initiales et certifiantes, les salaires moyens, les trajectoires de carrière...


  • L'évaluation et le suivi d'activité : des tableaux de bord et des baromètres pour gérer au mieux son activité.



Une signalétique efficace :




  • Des conseils et des méthodes à appliquer au quotidien


  • Des retours d'expérience de professionnels


  • Des focus sur des points précis


  • Les idées clés à retenir




  • Que dois-je savoir ?


    • Le rôle du chef de projet


    • La fonction et son utilité


    • La fonction dans l'entreprise


    • Le chef de projet et les instances du projet




  • Quelles bonnes pratiques mettre en oeuvre ? - Quels outils choisir ?


    • Comment qualifier un projet


    • Comment piloter l'équipe projet


    • Les principaux standards


    • Les démarches utilisées dans le cadre de projets


    • Les bonnes pratiques à mettre en oeuvre


    • Les outils à utiliser




  • Comment exercer mon métier au quotidien ?


    • Comment gérer l'équipe projet ?


    • Comment organiser le projet ?


    • Comment communiquer avec son environnement ?


    • Le référentiel PMBOK




  • Comment piloter mon activité ?


    • Comment évaluer la performance ?


    • Les indicateurs de la fonction


    • Les indicateurs de projet



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GAGNER 10 ANS D’EXPÉRIENCE !
Tout pour réussir dans le métier de chef de projet :
Les fondamentaux du métier : la « culture » métier, le cadre légal, les évolutions en cours...
Les meilleures pratiques et les outils : qualifier le projet, choisir la démarche et les outils
techniques.
Le quotidien du métier : les différents statuts, les formations initiales et certifiantes, les salaires
moyens, les trajectoires de carrière...
L’évaluation et le suivi d’activité : des tableaux de bord et des baromètres pour gérer au mieux
son activité.
Une signalétique efficace :
Henri-Pierre Maders intervient en audit et pilotage de projet et en formation de chefs de projets pour le
compte de grandes entreprises et de ministères, en France et à l’étranger. Jérôme Leblanc conduit des
missions d’organisation et d’optimisation de la performance au sein de moyennes et grandes entreprises.
Étienne Clet conseille les entreprises dans la gestion de leurs projets de transformation. Marc Goldfarb
accompagne des entreprises dans la mise en oeuvre de leurs grands projets.
Henri-Pierre Maders est diplômé de l’ISG et de l’EUA, titulaire d’un Master PNL, auditeur certifié IAA
et fondateur d’HPM Conseils, société de conseil et de formation spécialisée dans les dispositifs de
gouvernance des risques et de contrôle interne. Il intervient depuis plus de 25 ans en audit et pilotage
de projet et en formation de chefs de projets pour le compte de grandes entreprises et de ministères, en
France et à l’étranger. Il est également vice-président de SOS Sahel, ONG qui intervient dans une
dizaine de pays dans le cadre de projets de développement durable.
Jérôme Leblanc est spécialiste en management des systèmes d’information et en management des
organisations. Depuis 20 ans, il conduit des missions d’organisation et d’optimisation de la performance
au sein de moyennes et grandes entreprises. Certifié CMMI, spécialiste en méthodologie, il est
fondateur du référentiel de conduite du changement Projecti et de projectissimo.com, plate-forme
communautaire à destination des acteurs projet.
Étienne Clet est diplômé de l’ESEAT et spécialist dans la conduite de grands projets et du
changement. Après une carrière de directeur de projet et de responsable des systèmes d’information
d’un grand groupe, il conseille depuis plus de 20 ans les entreprises dans la gestion de leurs projets de
transformation et la gouvernance de leur système d’information.
Marc Goldfarb est ingénieur ENST Paris. Il a démarré sa carrière dans la conception des systèmes
d’information avant de s’orienter vers l’opérationnel dans le domaine logistique. Il a rejoint le conseil en
organization et en management où il accompagne depuis 15 ans les entreprises du secteur industriel et
distribution dans la mise en oeuvre de leurs transformations, comme la construction de supply chain
collaboratives. Il a fondé, avec Jérôme Leblanc et Étienne Clet, le cabinet de conseil Consultissimo.Henri-Pierre Maders
Jérôme Leblanc
Étienne Clet
Marc Goldfarb
Le métier de chef de projetGroupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou
partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de
l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des
GrandsAugustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2013
ISBN : 978-2-212-55779-4Du même auteur
Henri-Pierre MADERS, Animer une équipe projet avec succès, 2012.
Henri-Pierre MADERS et Jean-Luc MASSELIN, Piloter les risques d’un projet,
2009.
Henri-Pierre MADERS, Piloter un projet d’organisation, 2008.
Henri-Pierre MADERS et Étienne CLET, Pratiquer la conduite de projet (livre et
cédérom), 2005.
Henri-Pierre MADERS et Jean-Luc MASSELIN, Contrôle interne des risques (livre
et cédérom), 2004, 2007, ouvrage nominé au Prix Qualité & Performance.
Henri-Pierre MADERS et Étienne CLET, Comment manager un projet, 2004,
2006, 2008.
Henri-Pierre MADERS, Manager une équipe projet (livre et cédérom), 2003.
Henri-Pierre MADERS, Conduire une équipe projet (livre et cédérom), 2000,
épuisé, ouvrage finaliste du Prix du livre informatique francophone.
Henri-Pierre MADERS, Élizabeth GAUTHIER et Cyril LE GALLAIS, Conduire un
projet d’organisation (livre et cédérom), 1998, 2000, 2002, épuisé.
Henri-Pierre MADERS et Pierre LEMAÎTRE, Conduire un projet dans le tertiaire,
1997, 2000, épuisé.
Henri-Pierre MADERS et Étienne CLET, Le Management d’un projet, mémento,
1995, épuisé.
Christian GARCIA et Henri-Pierre MADERS, Assistant : organiser, gérer, faciliter
(livres du maître et de l’élève pour le BTS « Assistant de direction »), 1995,
épuisé.
Henri-Pierre MADERS, Audit opérationnel dans les banques, 1994, épuisé.
Henri-Pierre MADERS et Daniel BOIX, L’Organisation de l’unité de travail,
mémento, 1992, épuisé.
Pierre LEMAÎTRE et Henri-Pierre MADERS, L’Efficacité du tertiaire par l’analyse
de la valeur des processus. 103 fiches outils, 1991, épuisé.
Pierre LEMAÎTRE et Henri-Pierre MADERS, Améliorer l’organisation
administrative. 100 fiches outils, 1989, 1994, épuisé.« Les vérités les plus précieuses ce sont les méthodes. »
FRIEDRICH NIETZSCHETable des matières
Avant-propos
Introduction
PARTIE 1
QUE DOIS-JE SAVOIR ?
CHAPITRE 1 Le rôle du chef de projet
1. Qu’est-ce qu’un chef de projet ?
2. Différents types d’organisation .
3. Quelle culture projet dans l’entreprise ?
CHAPITRE 2 La fonction et son utilité
1. Définition et limites de la fonction
2. Le chef de projet idéal
3. Recrutement et formation
4. Capitalisation des expériences projet
5. Les attendus du chef de projet
6. Grades de chef de projet
CHAPITRE 3 Le rattachement de la fonction dans l’entreprise
1. Direction des systèmes d’information
2. Direction de l’organisation rattachée à la DSIO
3. Direction de l’organisation rattachée à la direction générale
4. Direction métier
5. Double rattachement interne et externe
CHAPITRE 4 Le chef de projet et les instances du projet
1. Les instances légales de l’entreprise
2. Les instances de gestion des projets stratégiques
3. Les instances spécifiques du projet
4. Les correspondants métier et experts techniques
Questionnaire. Quel est mon positionnement dans l’entreprise ?
PARTIE 2
QUELLES BONNES PRATIQUES METTRE EN ŒUVRE ?
QUELS OUTILS CHOISIR ?CHAPITRE 5 Comment qualifier un projet
1. En construisant une vision
2. En maîtrisant la complexité
3. En établissant la grille de qualification d’un projet
CHAPITRE 6 Comment piloter l’équipe projet
1. Étape 1 : l’orientation
2. Étape 2 : l’insatisfaction
3. Étape 3 : la résolution
4. Étape 4 : la production
CHAPITRE 7 Les principaux standards à la disposition du chef de projet
Le modèle CMMI
Le modèle ITIL
Le référentiel COBIT
La méthode ABC
CHAPITRE 8 Les démarches utilisées dans le cadre de projets
L’analyse de la valeur
La résolution de problems
Les méthodes agiles
CHAPITRE 9 Les bonnes pratiques à mettre en œuvre
Étudier l’opportunité et la faisabilité technique du projet avant son lancement
Gérer les risques
Communiquer !
Prendre en compte les besoins des acteurs
Former très tôt les bénéficiaires du projet
CHAPITRE 10 Les outils à utiliser
L’étude d’opportunité
L’étude de faisabilité technique
Le cahier des charges
La note de cadrage
Le plan de management de projet
L’organigramme technique de projet
La méthode PERT
Le planning de Gantt
Le tableau de bord
Le tableau des attendus réciproques
Le tableau des « personnes sollicitées »..
Le rapport d’avancement
Le rapport flash
La matrice « Urgence/Importance ».Le Métaplan
Le portefeuille des risqué
Le plan de communication du projet
L’audit qualité
La revue de projet
La feuille de révélation et d’analyse de problème (FRAP)
La carte des forces
Le plan de formation
Questionnaire. L’organisation de mon projet est-elle pertinente ?
PARTIE 3
COMMENT EXERCER MON MÉTIER AU QUOTIDIEN ?
CHAPITRE 11 Comment gérer l’équipe projet ?
1. Le leadership
2. La formation de l’équipe projet
3. L’organisation de l’équipe projet
4. La motivation de l’équipe projet
5. La répartition des tâches
6. La gestion des absences
7. Le reclassement des membres de l’équipe projet
CHAPITRE 12 Comment organiser le projet ?
1. La communication projet
2. La feuille de route
3. La négociation des ressources
4. Le contrôle du respect des engagements
5. L’utilisation des relais terrain
CHAPITRE 13 Comment communiquer avec son environnement ?
1. L’entretien
2. La réunion
3. Le séminaire
4. La communication écrite
5. La prise de décision au sein du groupe
6. La gestion des controverses
7. La négociation
8. La résolution des conflits
CHAPITRE 14 Le référentiel de certification du chef de projet PMBOK
1. À quoi sert PMBOK ?
2. Que trouve-t-on dans PMBOK ?
3. Pourquoi se faire certifier ?4. Comment se faire certifier ?
Questionnaire. Dois-je améliorer l’organisation du projet ?
PARTIE 4
COMMENT PILOTER MON ACTIVITÉ ?
COMMENT ÉVALUER LA PERFORMANCE ?
CHAPITRE 15 Les indicateurs de la fonction de chef de projet
1. Indicateurs d’activité
2. Indicateurs personnels
3. Indicateurs de performance économique
CHAPITRE 16 Les indicateurs de projet
1. Indicateurs d’étude préalable
2. Indicateurs de conception/realization
3. Indicateurs de mise en œuvre/suivi
Questionnaire. Est-ce que j’utilise les bons indicateurs ?
Conclusion
ANNEXES
Le vocabulaire du chef de projet
Liste des sites de référence
Bibliographie
IndexAvant-propos
POURQUOI CET OUVRAGE ?
Le présent ouvrage est centré sur le métier de chef de projet. Il constitue à ce
titre une brique du dispositif qui lui permettra d’acquérir et/ou développer les
connaissances et savoir-faire techniques, relationnels et comportementaux afin
de remplir son rôle de manière appropriée. L’ouvrage est centré sur la pratique
du métier concrètement, au quotidien, et c’est bien d’un métier à part entière
qu’il s’agit, avec ses prérequis, ses connaissances obligées, ses savoir-faire
techniques nécessaires et ses compétences comportementales et relationnelles
recommandées. L’ouvrage présente par ailleurs un référentiel permettant à un
chef de projet d’obtenir un label de compétence, constituant une accréditation
internationale, pour recevoir ainsi une reconnaissance tant en interne dans
l’entreprise que sur le marché du travail et auprès de ses pairs.
Cet ouvrage est également centré sur les bonnes pratiques
organisationnelles et méthodologiques à mettre en œuvre dans une entreprise
pour en développer le degré de maturité projet. Il présente notamment les
référentiels permettant d’auditer le niveau de maturité de l’entreprise et de fixer
des objectifs de progrès.
Rédigé par des spécialistes de la gestion de projet, il donne les
fondamentaux, les bonnes pratiques, les points de vigilance, les erreurs à
éviter...
COMMENT L’UTILISER ?
Cet ouvrage peut se lire comme un roman de la première à la dernière page. Il
peut également se feuilleter, se picorer comme un site Internet...
LES LIMITES DE CET OUVRAGE
Cet ouvrage n’est pas une encyclopédie sur le sujet !
Aussi, les chefs de projet trouveront des informations complémentaires dans
les autres ouvrages écrits par l’auteur, notamment :
l’ouvrage Animer une équipe projet avec succès qui apporte des réponses
sur les aspects managériaux de l’équipe projet avec notamment une
présentation du processus de constitution et montée en puissance d’une
équipe projet ;
l’ouvrage Piloter les risques d’un projet qui apporte des réponses concrètes
et détaillées sur la mise sous contrôle des risques d’un projet, de la phase
d’étude préalable à la mise en service du résultat ;
l’ouvrage Piloter un projet d’organisation qui apporte des réponsesconcrètes au choix de la démarche et des livrables de conduite de projet à
utiliser en fonction de la problématique de celui-ci et de son niveau d’impact
sur le système d’information de l’entreprise.
Un ouvrage n’est qu’une image à un moment donné.
Les chefs de projet qui souhaitent compléter le contenu de l’ouvrage avec
des informations complémentaires et mises à jour au fil de l’eau pourront
également consulter le site www.projectissimo.com. En effet, celui-ci est
devenu, en quelques années, pour de nombreux chefs de projet, un véritable
outil de travail au quotidien dans lequel ils trouvent des modèles de documents,
des démarches et des outils. Ils peuvent également participer à des forums,
poser des questions... Nous vous invitons grandement à suivre leur exemple...Introduction
IL ÉTAIT UNE FOIS LA GESTION DE PROJET...
Le mode projet apparaît à la naissance de l’humanité. Les hommes en effet, dès la nuit des temps, se
regroupent en clans pour réaliser ce qu’il est impossible de faire seul, comme la chasse ou la guerre. On sait
maintenant que différents rôles étaient remplis dans ces groupes, que des outils et des tactiques étaient
utilisés.
Bien plus tard, en Égypte, il y a 4 500 ans, sous la quatrième dynastie, sont bâties les célèbres pyramides
des pharaons Khéops, Khéphren et Mykérinos à Gizeh près du Caire. La pyramide de Khéops, d’une hauteur
de 137 mètres, est la seule des sept merveilles du monde de l’Antiquité à avoir survécu jusqu’à nos jours.
Durant des millénaires, elle fut la construction humaine de tous les records, la plus haute, la plus volumineuse
et la plus massive. La construction des pyramides d’Égypte fut rendue possible grâce à un pouvoir
toutpuissant, un pays riche et prospère, une main-d’œuvre nombreuse, une administration très développée et un
grand savoir empirique. Ces conditions permettront la construction des principaux bâtiments et ouvrages d’art
ejusqu’au XVIII siècle.
eÀ la fin du XVIII siècle, les premiers grands projets gouvernementaux réalisés aux États-Unis, tels que la
construction du chemin de fer transcontinental, apportent des éléments de complexité supplémentaires et
nécessitent de nouvelles réponses. En effet, ces projets nécessitent la conduite en parallèle de chantiers
ayant des relations de dépendance tels que l’organisation du travail de milliers de travailleurs et les problèmes
d’intendance liés (recrutement, paye, nourriture, logement, santé, transport...), la coordination des travaux (sur
des chantiers répartis sur plusieurs milliers de kilomètres), les approvisionnements de matériaux, les
négociations foncières...
eÀ la fin du XIX siècle, Frederick Taylor prouve qu’il est possible d’analyser et d’améliorer le travail en le
décomposant en parties élémentaires. À la même époque, Henry Gantt étudie l’ordre des opérations dans le
travail. Ses diagrammes dotés de barres de tâches et de jalons présentent la séquence et la durée des tâches
d’un processus. En France, c’est le nom d’Henri Fayol que l’histoire retiendra pour avoir fait la liste des rôles à
jouer par le responsable d’encadrement. Grâce à eux, la gestion de projet devient une fonction professionnelle
à part entière qui nécessite des études et du savoir-faire.
Pendant la Seconde Guerre mondiale, des projets gouvernementaux et militaires complexes alliés à une
offre de main-d’œuvre réduite nécessitent une réorganisation des structures. C’est à cette époque
qu’apparaissent les graphiques de type PERT et la méthode du chemin critique et des adhérences entre
tâches permettant de produire vite et beaucoup avec des ressources contraintes. C’est à cette période
également qu’est créée la démarche d’analyse de la valeur. Rapidement, ces techniques se répandent dans
tous les secteurs de l’industrie et accompagnent la forte croissance économique d’aprèsguerre.
Au début des années 1960, les entreprises commencent à appliquer les théories des systèmes généraux
(systémique) à l’entreprise considérée alors comme un organisme humain, doté d’organes et de systèmes
nerveux et circulatoires... En même temps, l’école des relations humaines avec ses représentants les plus
célèbres tels Abraham Maslow et Frédéric Herzberg se penchent sur la motivation au travail et mettent en
évidence les facteurs d’hygiène et de motivation comme clés de la performance. Divers modèles d’entreprises
se développent au cours de cette période avec toutefois une même approche en matière de gestion de projet :
un chef de projet gère le projet avec une équipe dédiée composée des ressources nécessaires pour y arriver.
Il garantit l’atteinte de l’objectif et le respect des délais et des budgets. Apparaissent également dans les
années quatre-vingt les démarches centrées sur la résolution des problèmes et l’approche qualité totale avec
ses gourous tels Kaoru Ishikawa et sa célèbre approche des causes à l’aide du diagramme en « arête de
poisson » ou encore Edwards Deming et sa roue du progrès permanent (Prévoir, faire, contrôler et réagir),
ainsi que les certifications Afnor permettant d’attester que l’entreprise utilise bien un référentiel de conduite de
projet définissant les choses : les objectifs, les acteurs, les livrables... et le mettant en application au quotidien
avec un principe de traçabilité et d’audit qualité.
eÀ la fin du XX siècle sont découverts les modèles et référentiels permettant de qualifier le niveau de
maturité des organisations à la culture projet tels CMMI, ITIL ou COBIT, ainsi que les premiers référentiels de
certification des chefs de projet, tel PMBOK.
eAu XXI siècle apparaissent deux innovations : d’un côté, la gestion de projet devient « agile » et privilégie
des cycles de projet courts, une collaboration forte entre les membres de l’équipe et davantage d’implication
des membres de l’équipe dans la prise de décision. De l’autre émerge la gestion de portefeuilles de projets
stratégiques par des fonctions centrales proches de la direction générale.1. QU’EST-CE QU’UN PROJET ?
Un projet, d’après le dictionnaire Larousse, est « un but que l’on se propose d’atteindre » et également « une
idée de quelque chose à faire, que l’on présente dans ses grandes lignes », « une première ébauche,
première rédaction destinée à être étudiée et corrigée », « un tracé définitif, plans, coupes et élévations, d’une
construction à réaliser (machine, équipement, bâtiment, aménagement urbain, etc.) » ou encore « l’étude de
conception de quelque chose, en vue de sa fabrication ».
Le fonctionnement en « mode projet » se distingue du fonctionnement en mode hiérarchique ou en mode
processus en ce sens qu’une activité conduite en mode projet n’est généralement pas destinée à être
répétée : son côté « inédit et unique » souligne la probabilité d’être confronté à un environnement incertain, du
fait de l’absence plus ou moins grande d’expériences ou de pratiques antérieures. Par ailleurs, une
organisation et, encore plus, un processus sont destinés à durer et n’ont pas, en général, de date de fin
prévue.
Tous les projets ont deux points en commun : ils doivent tout d’abord respecter un certain nombre de
règles de base, qui seront développées tout au long de ce livre. Ils sont ensuite confrontés à un contexte
d’incertitude se traduisant par des événements aléatoires pouvant représenter des facteurs de risques,
possédant une probabilité d’apparition forte et dont la survenance entraîne des conséquences graves pour le
projet, telles que l’insatisfaction des bénéficiaires du projet pouvant les conduire à le rejeter (par un
nonrespect des objectifs ou un non-respect des délais), l’annulation du projet par la direction générale (par un
non-respect des budgets de départ) ou encore la démotivation des acteurs du projet (par les résultats
comparés à la durée et à l’intensité des efforts à fournir).
Ont une incidence négative sur la réussite du projet :
la non-prise en compte de l’environnement, des valeurs de l’entreprise, ou encore de changements dans
sa stratégie, ses priorités... ;
la non-définition précise des rôles des acteurs du projet, leur manque de motivation, de compétence, de
disponibilité, des changements fréquents d’acteurs en cours de projet... ;
la non-évaluation sérieuse des délais, des échéances non respectées, des durées élastiques... ;
la non-détermination des moyens, leur gestion, une absence de budgétisation de certains postes... ;
la non-connaissance des outils de base et d’une méthodologie adaptée à la nature du projet... ;
la non-validation des phases, la non-rédaction de certains documents indispensables (étude d’opportunité,
cahier des charges, appel d’offres, contrats de soustraitance, etc.) ;
le niveau de disponibilité du chef de projet (surtout s’il est responsable de plusieurs projets ou exerce en
parallèle une activité quotidienne).
EN PRATIQUE
Une grande partie de votre travail consiste à inventorier les aléas pouvant se transformer en facteurs de
risques, à évaluer leur probabilité d’apparition et leur effet sur le projet, puis à engager des actions
préventives, évitant leur apparition, et des actions curatives ou palliatives, limitant leurs effets, ou transférant
ces effets sur un tiers (assurance).
Un projet peut être comparé à une activité opérationnelle à durée de vie limitée dans le temps. Et comme
toute activité opérationnelle, il doit être managé, c’est-à-dire organisé, géré et animé.
1.1. Tout projet doit être organisé, géré et animé
Organiser, c’est décider : « qui doit faire quoi », « où », « quand » et « comment ». Un projet doit reposer sur
une démarche rigoureuse et des outils adaptés, afin d’éviter la dispersion des efforts. Le rôle de chaque
acteur doit être précisé, afin que toutes les énergies génèrent de la valeur ajoutée.
Gérer, c’est contrôler l’utilisation des ressources en évitant les dépassements de budget. Un projet
consomme des ressources humaines, techniques, financières... Ces ressources doivent être gérées afin de
les rentabiliser au mieux et d’éviter tout gaspillage.
Animer, c’est donner de la vie et du sens au projet, pour en faire un événement extraordinaire. Un projet
est en effet une dynamique, qui suppose l’existence d’une volonté partagée, non seulement par le
prescripteur, mais aussi par le réalisateur et les bénéficiaires de celui-ci.
Un projet n’est pas l’activité quotidienne, comme la gestion d’une entité. C’est une activité ponctuelle, avec
une organisation à durée déterminée différente de celle du business as usual.
Face aux innombrables difficultés spécifiques inhérentes au mode projet, il faut être très motivé pour
lancer un projet !... ou plutôt contraint... C’est du moins ce que pensent la plupart des experts de la gestion de
projet : si les entreprises n’étaient pas contraintes de lancer des projets, elles ne le feraient pas et vivraient
leur petit bonhomme de chemin sans remise en cause...1.2. Un projet est déclenché par une menace
Les organisations (entreprise, business unit, division, département, service...) sont des systèmes qui ont un
sens. Ce sens répond à un objectif, lui-même en interaction permanente avec son environnement. Une
organisation recherche, notamment par sa composante humaine, à rester stable. Elle ne se transforme que
pour assurer sa survie, confrontée à l’évolution en dehors d’elle. Au sein de cette organisation, un projet est
donc déclenché par une menace qui peut concerner sa pérennité immédiate ou, à terme, son intégrité, son
efficacité et qui va l’obliger à s’adapter.
Toutefois le ressenti d’une menace n’est absolument pas suffisant pour initier un projet et mobiliser les
énergies de l’organisation concernée. Cette menace doit recevoir une réponse crédible qui donnera à
l’organisation une finalité positive. Celle-ci permettra de mobiliser et de stimuler les membres de
l’organisation, qui pourront ainsi franchir les obstacles (difficultés techniques, financières, juridiques,
humaines...) dressés sur la route menant au « Graal ».
La crédibilité de cette réponse peut se jauger et se juger au travers de plusieurs paramètres :
elle doit être en phase avec l’urgence de la menace : pouvoir atteindre les changements dans la manière
de travailler, améliorer la performance de l’organisation et mettre en place les nouveaux outils dans le bon
timing vis-à-vis de la menace. Une réponse dont le cycle de mise en œuvre est de trois ans ne répond pas
à une menace sur le court terme ;
elle doit être légitime : pouvoir tous gagner à la mise en place de la réponse car celleci a été traduite et
déclinée le plus concrètement possible sur les entités concernées ou impactées ;
elle doit être valorisante et mise en perspective avec le passé : avoir des chances de réussir par
l’expérience de challenges antérieurs et l’apprentissage des échecs subis.
La phase d’avant-projet va notamment avoir pour objectif de préparer et valider cette réponse dans le
respect des critères ci-dessus et montrer que l’organisation peut réussir le projet. Il faut souligner que cette
réponse ne constitue pas encore la solution en ellemême ; celle-ci ne sera vraiment définie et validée qu’à la
fin de la phase de conception du projet.
2. UN PROJET CORRESPOND À DES OBJECTIFS À ATTEINDRE...
La définition des objectifs doit permettre de répondre à la question suivante : « Quel besoin doit satisfaire le
résultat (produit fini) du projet ? » De la bonne définition de ces objectifs dépendra pour une large part la
réussite du projet. La formulation des besoins et de ces objectifs est donc primordiale. Chaque objectif doit
respecter quatre règles de base :
il doit tout d’abord être réaliste : il peut être atteint (un objectif trop ambitieux ne peut pas être motivant) ;
il doit être par ailleurs mesurable : son atteinte doit pouvoir être évaluée de façon indiscutable ;
il doit également caractériser le côté positif du résultat recherché (par exemple : 95 % de qualité plutôt que
5 % de non-qualité) ;
sa réalisation doit enfin procurer de la satisfaction à ceux qui œuvrent à son atteinte et à ses bénéficiaires :
les bénéfices de la réalisation du projet doivent à ce titre être supérieurs aux bénéfices secondaires de sa
non-atteinte.
Dans certains cas, les objectifs peuvent donner lieu à des arbitrages. Sachez distinguer les objectifs
essentiels des objectifs secondaires. Les objectifs doivent être acceptés avant le démarrage du
projet. Les objectifs doivent être clairs et compris de tous.
3. UN PROJET MOBILISE DES ACTEURS ET DES INSTANCES
Différentes catégories d’acteurs interviennent à des degrés divers dans un projet. Ces acteurs ont des rôles et
des responsabilités (droits et obligations) qui doivent être clairement précisés avant le démarrage du projet.
Ces différentes catégories seront présentées plus en détail plus loin dans l’ouvrage.
Le comité stratégique, composé de membres de la direction générale de l’entreprise, représente la
direction générale pour l’ensemble des projets et intègre dans ses décisions la politique générale de
l’entreprise d’une part, et les politiques technologiques, sociales, immobilières d’autre part... Il sélectionne les
projets, prend les décisions relevant des politiques sectorielles de l’entreprise, arbitre entre les différents
budgets (priorités, allocations budgétaires), valide les résultats, fait remonter à la direction générale les
problèmes et décisions de son ressort et rend compte de l’avancement des différents projets à la direction
générale.
Le comité de pilotage, composé de responsables opérationnels de niveau élevé dans l’organigramme de
l’entreprise, représente le comité stratégique pour un projet spécifique et à ce titre suit la réalisation
opérationnelle du projet, de son lancement jusqu’à sa clôture. Il valide l’avancement des travaux et en rend
compte au comité stratégique.L’équipe projet est composée de personnes appartenant à des directions diverses de l’entreprise et de
personnes de sociétés de prestations de services ou de fournisseurs (personnel de sociétés de services
informatiques, éditeurs de progiciels, constructeurs de matériels, consultants, personnels intérimaires et à
contrat à durée déterminée, stagiaires). Placée sous la responsabilité du chef de projet, elle réalise les
travaux et lui rend compte de son avancement.
Certains projets nécessitent ponctuellement un apport d’expertise interne à l’entreprise (compétence
« métier ») ou externe (compétence « technique »). Ces derniers interviennent de façon ponctuelle à la
demande du chef de projet et donnent des avis « métiers » et/ou « techniques ».
Les bénéficiaires du projet, qui sont les personnes qui vont avoir à faire vivre le produit du projet en tant
qu’acteurs au quotidien, valident l’avancement des travaux, interviennent à titre de client et testent le résultat
du projet.
Par analogie avec le « RACI » utilisé par les organisateurs quand ils modélisent des processus, le «
RACIVS » définit clairement le rôle des différents intervenants dans le cycle de vie de chaque livrable d’un projet.
Dans le cas d’un livrable « papier » tel un cahier des charges par exemple :
le « R » Responsable : c’est la personne responsable de la réalisation du livrable mais qui ne le rédige pas
nécessairement. Auteur du livrable, il en pilote la rédaction et s’assure de sa bonne réalisation. Le « R »
prévaut sur le « A » en termes de responsabilité quand le responsable est aussi rédacteur du livrable. Il
n’existe qu’un « R » pour un livrable ;
le « A » Acteur : c’est la personne rédactrice du livrable. Le « A » a la responsabilité de produire le livrable ;
le « C » Consulté : c’est une personne consultée, sous la responsabilité du « A » en qualité de correcteur
du livrable. Le « C » donne son avis sur le document et le corrige sur la forme comme sur le fond ;
le « I » Informé : c’est une personne tenue informée de la réalisation du livrable. Le « I » ne participe pas à
la réalisation du livrable mais le reçoit pour information ;
le « V » Validateur : c’est la personne en charge de la validation finale du livrable. Le « V » n’est ni « R » ni
« A » et il n’existe qu’un seul « V » par livrable ;
le « S » Signataire : c’est la personne en charge de l’approbation officielle du livrable et qui engage sa
signature. C’est le publicateur du livrable. On ne trouve des « S » que pour certains types de livrables :
contrats, procès-verbaux...
Figure 1 – Les différents rôles dans un projet
Un signataire (S) confie la production déun livrable à un responsable (R).
Pour le réaliser, ce dernier fait appel à des acteurs (A) qui peuvent consulter des contributeurs (C).
Une fois le livrable produit, un expert (V) en valide la qualité technique, puis le signataire (S) valide le livrable
officiellement.
Des personnes extérieures peuvent alors être informées (I) de léexistence du livrable.
EN PRATIQUEoSur décision du comité stratégique, le projet peut passer de la priorité n 1 à la dernière et voir ainsi ses
ressources diminuées ou son calendrier remis en cause au profit d’un autre.
Le comité stratégique ne justifie pas toujours ses décisions quand celles-ci correspondent à des orientations
sensibles.
Dans le cas de grands projets, il est nécessaire d’intégrer certains sous-traitants et/ou fournisseurs de
l’entreprise au comité de pilotage.
Le comité de pilotage a une fonction de décision et de facilitation, n’hésitez pas à l’utiliser en conséquence.
L’équipe projet a essentiellement un rôle d’exécution : elle doit produire. Vous devez donc la débarrasser de
tout souci logistique qui pourrait aller à l’encontre de cette finalité.
Une équipe projet ne fonctionne bien que si elle présente la plus grande cohésion : vous devez donc favoriser
cette cohésion par la réalisation d’événements collectifs.
L’expertise n’est pas toujours possédée dans l’entreprise. Dans ce cas, vous devez prévoir de recourir à une
expertise externe, ce qui entraîne une dépense.
S’il n’est pas indispensable de posséder un diplôme pour revendiquer le titre d’« expert », il est nécessaire de
posséder une expérience reconnue. Avant de choisir un expert extérieur, vous devez vérifier ses références.
Dans le cas d’un projet informatique, on appelle les bénéficiaires « les utilisateurs ».
Dans le cas de petits projets, le chef de projet peut être amené à remplir plusieurs fonctions.
Dans les grands projets informatiques, les termes de maître d’ouvrage et de maître d’œuvre sont parfois
utilisés.
4. UN PROJET COMBLE DES BESOINS...
Au-delà de ses finalités, un projet est une occasion de satisfaire les besoins recherchés, parfois de façon non
consciente, par chacun de ses acteurs.
Ces besoins sont de différentes natures :
les besoins physiologiques : certains acteurs recherchent la satisfaction de besoins physiologiques, tels
que des revenus supérieurs ou complémentaires, des avantages en nature ;
le besoin de sécurité : certains acteurs recherchent la satisfaction d’un besoin de sécurité, tel que la
sécurité de l’emploi, une carrière, une volonté de ne pas prendre de risques « inutiles » ;
le besoin d’appartenance : certains acteurs recherchent la satisfaction d’un besoin de vie sociale tel que la
recherche d’intégration à une équipe ;
le besoin de reconnaissance : certains acteurs recherchent la satisfaction d’un besoin d’estime comme un
titre, un statut, la prise en compte de leurs idées ;
Le besoin de réalisation : certains acteurs recherchent la satisfaction dans un « challenge » qui a du sens
pour eux.
Souvent, dans les projets d’évolution des systèmes d’information, les bénéficiaires du projet sont plutôt
hostiles au changement, recherchant dans leur vie professionnelle la satisfaction de besoins physiologiques
et de sécurité. En revanche, le chef de projet et l’équipe projet recherchent souvent dans le projet la
satisfaction des besoins d’appartenance à une équipe, de reconnaissance et de réalisation (par exemple :
créer quelque chose, changer une situation...). Ces différences de préoccupations entre les acteurs du projet
ne facilitent pas son déroulement.
5. UN PROJET SE DÉROULE DANS UN CONTEXTE SPÉCIFIQUE...
Un projet se déroule toujours dans un contexte spécifique caractérisé par un « ici » et un « maintenant » et se
distingue par un niveau de développement de la relation entre les niveaux hiérarchiques et, notamment,
l’encadrement et les collaborateurs.
Quatre niveaux de développement de cette relation sont possibles :
le contexte de dépendance : dans ce contexte, les collaborateurs sont pris en charge par un encadrement
paternaliste : absence de délégation, d’objectifs individuels, rémunérations fixes et égalitaires... ;
le contexte de contre-dépendance : dans ce contexte, les collaborateurs sont critiques par rapport à leur
encadrement : taux de syndicalisation élevé, conflits, grèves... ;
le contexte d’indépendance : dans ce contexte, les collaborateurs travaillent d’une façon autonome :
délégations formalisées, objectifs individuels, autocontrôle, rémunérations différenciées, centres de
responsabilités... ;
le contexte d’interdépendance : dans ce contexte, les collaborateurs ont un comportement de type «
clientfournisseur » et, bien que très autonomes, collaborent entre eux dans l’intérêt général de l’entreprise :contrats de service, charte qualité, approche processus, relations matricielles, ...
6. UN PROJET NÉCESSITE UNE DÉMARCHE
À chaque nature de projet sa démarche générale. Cependant, quelle que soit celle-ci, elle sera toujours
composée des phases suivantes :
une première phase d’étude préalable permettant de décider du lancement du projet ;
cinq phases projet successives permettant d’organiser ce dernier afin de démarrer dans les meilleures
conditions, de concevoir sur plan la meilleure solution, de la réaliser, de la mettre en œuvre et enfin de
contrôler que le résultat est bien conforme au besoin exprimé au départ.
Figure 2 – Le déroulement d’un projet informatique
7. UN PROJET SE DÉLIMITE DANS LE TEMPS
Tout projet comporte une durée et des dates calendaires. La durée des différentes actions d’un projet et sa
durée totale doivent être évaluées avec une précision raisonnable.
Une bonne méthode d’estimation des charges doit permettre d’approcher au mieux le temps nécessaire à
la réalisation du projet, c’est-à-dire le temps le plus probable. Il est possible d’utiliser la technique des
estimations pondérées pour déterminer la durée de chaque tâche :
évaluation de la durée « si tout se passe bien » ;
évaluation de la durée « si tout se passe mal », c’est-à-dire si un ou plusieurs facteurs de risques venaient
à se produire ;
évaluation de la durée probable, c’est-à-dire la durée que prendrait le plus souvent la tâche si on la
réalisait un grand nombre de fois ;
l’addition de la durée « si tout se passe bien », de la durée « si tout se passe mal » et de la durée
« probable » (en lui donnant un coefficient 4), le tout divisé par 6, donne une estimation raisonnable. En
effet, les (+) de certaines tâches et les (–) d’autres se compensent généralement.
Cette méthode, à condition de ne pas avoir oublié une tâche, d’avoir interrogé les bonnes personnes et
d’avoir, par la suite, mis en œuvre une mise sous contrôle des risques associés aux tâches à réaliser, permet
une détermination assez précise de la durée totale du projet. Il est cependant prudent de prévoir une provision
(soupape de sécurité), à condition de respecter une transparence totale pour l’ensemble des intervenants qui
doivent contrôler l’utilisation de celle-ci.
Les dates de début et de fin de chaque tâche ou de chaque lot doivent être précisées en termes de
calendrier. Ce calendrier sera revu par la suite en mettant en avant le réalisé en regard de ce qui était prévu
ainsi que le reste à faire.EN PRATIQUE
Plus l’écart entre la durée « si tout se passe bien » et la durée « si tout se passe mal » est grand, plus
l’incertitude sur le respect des délais est importante, et donc plus vous devez être vigilant. Un bon chef de
projet a toujours les yeux orientés vers les tâches futures et plus précisément sur les aléas possibles les
concernant.
De même que les objectifs, les délais peuvent donner lieu à des arbitrages.
Dans le cas de « petits projets », il est conseillé d’effectuer une planification et un suivi manuels. En revanche,
si le projet dépasse une cinquantaine d’actions et une dizaine d’acteurs, il est souhaitable d’utiliser un logiciel
de gestion de projet.
La tendance naturelle consiste à sous-estimer la durée totale du projet, soit par une sous-estimation de la
durée de certaines actions, soit par un oubli de certaines actions (formation, reprise de l’existant), soit par
absence de méthode d’estimation, de références ou de standards ou encore par manque d’expérience.
Il ne suffit pas de respecter le temps imparti. Il faut aussi respecter l’échéance calendaire contractuelle.
En effet, un projet peut respecter la charge de travail prévue pour sa réalisation et ne pas respecter le délai,
ce qui peut être lourd de conséquences : pénalités de retard, arrivée trop tardive sur un marché...
8. UN PROJET NÉCESSITE DES MOYENS
Un moyen est une ressource mise à la disposition du projet. Il se traduit par des dépenses de personnel
(externe ou interne) et l’acquisition d’outils ou de matériels. Ces dépenses peuvent être de trois natures : des
dépenses de développement, des dépenses d’investissement ou des dépenses de fonctionnement.
L’ensemble de ces dépenses constitue le budget du projet :
les dépenses de développement : elles orientent les travaux tout au long de la vie du projet (cette
contrainte évite la dispersion des énergies : les scénarios seront par exemple plus ou moins nombreux et
approfondis en fonction des budgets disponibles). Ces dépenses interviennent essentiellement dans les
phases de conception et de réalisation du projet ;
les dépenses d’investissement : elles orientent le choix des solutions techniques. Il est inutile, par exemple,
de proposer une solution informatique type « progiciel intégré » si l’entreprise ne dispose pas de
ressources financières suffisantes. Ces dépenses interviennent essentiellement dans les phases de
réalisation et de mise en œuvre du projet ;
les dépenses de fonctionnement : elles doivent être prises en compte dans la sélection des
investissements. Il est plus coûteux par exemple à une compagnie d’aviation d’entretenir une flotte
d’avions de plusieurs constructeurs et modèles que le contraire (économies en formation des personnels
techniques et navigants, en stocks de pièces détachées). Ces dépenses interviennent essentiellement
dans la phase d’exploitation du projet (maintenance, salaires et charges, assurances, coûts induits).
EN PRATIQUE
De même que les objectifs et les délais, les budgets peuvent donner lieu à des arbitrages.
La tendance naturelle consiste à sous-estimer les budgets pour « faire passer » le projet.
Il est fréquent d’oublier de prévoir les budgets d’exploitation, le temps passé par les bénéficiaires ou les
utilisateurs.
Soyez le plus exhaustif possible dans l’identification des postes budgétaires.
Parfois, le budget est la contrainte impérative du projet. On appelle cela faire du design to cost. Le principe
consiste à envisager le coût comme la contrainte majeure, et à adapter les objectifs et les délais aux moyens
tout au long du déroulement du projet.
9. UN PROJET REQUIERT DES OUTILS
Le chef de projet doit utiliser un certain nombre d’outils techniques et comportementaux tout au long du
déroulement du projet dont il a la responsabilité. Le management du projet consiste à organiser, gérer et
animer. C’est la raison pour laquelle il doit utiliser des outils permettant de répondre à ces trois types de
finalités.
Dans certains projets, la qualité des résultats est négociable. On utilise dans ce cas des démarches
basées sur un ratio « utilité/coût » pour déterminer la valeur du résultat. On est ainsi capable d’optimiser le
rapport si besoin. Par exemple, est-il utile d’investir massivement pour raccourcir le délai de traitement des
courriers postaux si ce que souhaitent les clients, ce n’est pas la vitesse, mais plutôt que le courrier arrive à
une date calendaire souhaitée, pas après et pas avant (par exemple, le règlement de l’URSSAF en retard
entraîne une pénalité, et en avance bloque de la trésorerie inutilement).9.1. La qualité du résultat n’est pas toujours négociable
À l’inverse, dans certains projets, la qualité du résultat n’est pas négociable car elle doit répondre à un besoin
ou une attente des clients qui vont par là même préférer le produit ou service aux autres offerts par le marché.
Cela est également le cas si la réglementation impose des contraintes de qualité et/ou de sécurité, que l’on
pense aux médicaments (effets secondaires indésirables), au nucléaire (sécurité en cas de séisme), à la
construction d’avions (la compagnie Boeing avec son Dreamliner en sait quelques chose, et serait bien
inspirée d’en changer le nom)... Dans ce cas, si la qualité n’est pas atteinte, le produit ou service ne pourra
pas être mis sur le marché et le projet ne pourra pas être rentabilisé, voire entraînera la disparition de
l’entreprise. Dans cette catégorie de projets, les arbitrages sont faits en fonction de la qualité des résultats et
les coûts sont secondaires ainsi que les budgets. Sont particulièrement illustratives de cette catégorie la
construction du tunnel sous la Manche ou encore la construction d’une centrale nucléaire.
9.2. Une échéance parfois non négociable
C’est le cas quand une évolution de la réglementation apparaît, tel le passage à l’euro, ou lorsque le marché
le demande et qu’il faut être le premier ; c’est le cas des téléphones mobiles : les marques qui ont fait des
écrans tactiles ont raflé la mise tandis que les autres ont pratiquement disparu (Nokia ayant même été racheté
par Microsoft en septembre 2013), même si ces téléphones garantissent une sécurité des données ou une
solidité supérieure par exemple.
9.3. Un budget limité pour certains projets
Pour cette catégorie de projet, ce qui compte, c’est d’être sur le marché à une date donnée, et si possible
avant ses concurrents ! Les arbitrages sont faits dans le sens d’une sécurisation de la date de fin avant toute
chose. Ces projets sont réalisés selon une démarche de design to cost (on adapte dans ce cas la couverture
fonctionnelle ou la cible en fonction du budget). Les arbitrages sont également faits dans le sens d’un respect
des budgets. Les fonctionnalités proposées aux utilisateurs dans cette situation peuvent présenter des
régressions par rapport au passé... Ceci étant dit, même dans les projets où les budgets sont secondaires,
cela n’est pas éternel... et un jour ou l’autre, il est nécessaire de faire les comptes... et d’en demander ! À ce
titre, tous les projets gèrent leurs budgets.
Nous avons participé à de nombreux projets depuis plus de trente ans. Beaucoup n’ont pas atteint
complètement leurs objectifs, ont coûté davantage ou encore été terminés après l’échéance prévue... En
revanche, ceux qui ont été réussis présentent tous une caractéristique commune, à savoir avoir été pilotés
par un chef de projet capable, malgré les innombrables écueils, d’amener le bateau à bon port...
Vous devez toujours avoir en tête les priorités du projet : la qualité, le budget ou l’échéance.
Vous devez les rappeler régulièrement à l’ensemble des parties prenantes afin que tout le monde
soit sur la même longueur d’onde si des arbitrages devaient être réalisés.
10. UN PROJET PRODUIT DES LIVRABLES
Chaque phase d’un projet se caractérise par la production de livrables caractéristiques que le chef de projet
doit contrôler.
Les livrables d’un projet peuvent être classés en deux grandes familles :
les livrables « projet » dont la durée de vie maximale est celle du projet. Une étude de faisabilité ou un
procès-verbal de recette en sont des exemples ;
les livrables « système » dont la durée de vie est celle du système mis en place dans le cadre du projet.
Les processus, procédures et modes opératoires en sont une bonne illustration.
La notion de « livrable » est spécifique à celle de projet. Littéralement, un livrable correspond à quelque
chose que le projet doit livrer ou délivrer. Il peut donc se présenter sous des formes très différentes, allant du
papier ou fichier de données (une étude, un rapport, un compte rendu...) à quelque chose de plus matériel,
comme un objet réalisé (une voiture, un bâtiment, un avion...).
Dans le cadre d’un projet à dimension d’évolution du système d’information, certains livrables sont
caractéristiques et incontournables, et le chef de projet devra veiller à leur réalisation dans le respect des
règles de l’art. C’est le cas des études préalables au lancement du projet comme l’étude d’opportunité
(permettant de décider de la pertinence du lancement du projet) et de l’étude de faisabilité (permettant de
s’assurer qu’il sera possible de réaliser le produit du projet et avec quelle technologie) ; c’est le cas également
du cahier des charges fonctionnel qui fera la liaison entre les besoins exprimés par les demandeurs et les
équipes de production des solutions, ou des scénarios de test et des cahiers de recettes qui permettront de
s’assurer que le résultat produit répond bien aux besoins exprimés, aussi bien au niveau fonctionnel qu’en
termes de disponibilité, sécurité, temps de réponse, etc.
En revanche, d’autres livrables ne sont pas obligatoires, car ils rendraient le projet très administratif. C’estle cas de développements mineurs de type bureautique, relatifs à des besoins ponctuels et locaux et qui n’ont
peut-être pas besoin d’être qualifiés d’une manière rigoureuse, car non intégrés dans le système
d’information. Il peut s’agir des applications développées sous Excel pour servir dans un premier temps de
maquette puis dans un second temps d’outil pilote préalable à un développement industriel ultérieur.
De même, un livrable peut avoir plusieurs statuts :
créé : le livrable est produit au cours de la phase, au moins sous une forme initiale ;
modifié : le livrable a déjà été produit au cours d’une phase antérieure mais évolue au travers d’une
nouvelle version, voire de plusieurs versions successives ;
figé : la version du livrable créée ou mise à jour au cours de la phase n’évolue plus ;
utilisé : le livrable est utilisé pour mener à bien la phase.
11. LE SYSTÈME D’INFORMATION EST AU CŒUR DE TOUS LES PROJETS
L’ouvrage s’adresse aux chefs de projet intervenant dans le cadre de projets d’organisation. Or, dans tout
projet d’organisation, il y a une dimension plus ou moins importante de système d’information. Le livre
s’adresse donc également aux chefs de projet qui interviennent dans le cadre de projets relatifs au système
d’information, avec impact sur le système informatique ou non.
En effet, l’erreur habituelle consiste à confondre système d’information et système informatique. Bien avant
l’apparition des premiers ordinateurs, il y avait déjà des systèmes d’information, l’informatique n’a pas
remplacé le système d’information, il en constitue une des composantes... demandant la mise en place d’un
fonctionnement en mode projet.
Et même un projet purement industriel comporte un volet système d’information. Le projet de construction
d’un bâtiment, par exemple, doit prendre en compte le système d’information qui permettra de gérer les
entrées et sorties dans le bâtiment (et ainsi de savoir combien de personnes seraient à sauver en cas
d’incendie), la température, l’hygrométrie, les travaux d’entretien...
PAROLE D’EXPERT
Radenko Corovic, université Laval, Canada
Les dix idées-forces exprimées lors du congrès « PMI Global Congress 2012-North America » qui s’est tenu à
Vancouver et a réuni environ 2 500 praticiens, chercheurs et académiciens de quelques dizaines de pays sont
les suivantes :
1. malgré la crise économique mondiale, on note une demande accrue des entreprises pour les
gestionnaires de projets ;
2. la gestion de projet devient beaucoup plus flexible qu’avant ; la gestion du changement et la gestion du
risque deviennent de plus en plus importantes ;
3. le critère de succès fondé sur la triple contrainte (taille/portée, coût, durée) n’est plus le seul. Le
contraire peut aussi être vrai. Un projet qui est en retard, qui dépasse le budget et/ou qui ne répond pas à
la portée initiale peut également constituer une réussite s’il apporte une valeur ajoutée à l’organisation ;
4. de plus en plus d’organisations considèrent la gestion du portefeuille de projet comme une pratique
essentielle à la réalisation efficace de la stratégie d’une organisation ;
5. les entreprises montrent un intérêt grandissant pour les méthodes de gestion de projets fondées sur le
concept « agile » ;
6. les gestionnaires de projets doivent jongler avec beaucoup de contraintes liées à la communication
entre les membres de l’équipe, les différentes langues, les fuseaux horaires, les différences culturelles, etc.
L’utilisation d’outils virtuels est d’ailleurs en croissance constante dans la gestion de projet en général.
7. l’accent se déplace des méthodologies rigides, qui favorisent la sécurité, vers les méthodologies
flexibles, lesquelles sont plus ouvertes à la prise de risques.
8. malgré quelques exemples de réussite formidable des grands projets, il y a de plus en plus de preuves
que ceux-ci sont beaucoup moins performants et beaucoup plus risqués que les projets de petite et
moyenne envergure ;
9. la nouvelle génération de gestionnaires de projets est constituée de leaders capables d’aligner l’équipe
autour de la vision du projet ;
10. un sondage interne du PMI effectué auprès de DSI de grandes compagnies a révélé que, des dix
compétences que devrait posséder un gestionnaire de projet, seulement deux concernent les compétences
techniques tandis que huit concernent soit les compétences en gestion stratégique, soit les savoirs
comportementaux.
Pour en savoir plus : « Un regard sur le “PMI Global Congress 2012-North America” »,
https://pmiquebec.qc.ca/index.php/articles-du-mois/193-dix-tendances-en-gestion-de-projetsPARTIE 1
QUE DOIS-JE SAVOIR ?
CHAPITRE 1 Le rôle du chef de projet
CHAPITRE 2 La fonction et son utilité
CHAPITRE 3 Le rattachement de la fonction dans l’entreprise
CHAPITRE 4 Le chef de projet et les instances du projet
QUESTIONNAIRE Quel est mon positionnement dans l’entreprise ?
« La théorie sans pratique est absurde, la pratique sans théorie est
aveugle. »
EMMANUEL KANTINTRODUCTION
ette première partie est essentiellement centrée sur le rôle et la place du
chef de projet dans son environnement et sur le cadre du déroulementC
d’un projet.
Le chapitre 1 présente le positionnement possible de la fonction, en maîtrise
d’ouvrage ou en maîtrise d’œuvre et également en interne ou en externe à
l’entreprise. Il permet aussi de comprendre en quoi l’organisation de
l’entreprise, ouverte, fermée ou matricielle, ainsi que son niveau de culture
projet ont une influence sur le rôle du chef de projet.
Le chapitre 2 décrit ce qui est concrètement attendu de vous en matière de
pilotage de projet, maîtrise d’ouvrage, assistance à maîtrise d’ouvrage et
accompagnement du changement. Il présente également les caractéristiques
du chef de projet idéal, son recrutement et sa formation.
Le chapitre 3 montre que vous pouvez être rattaché hiérarchiquement à la
DSI, la DSIO ou à une direction métier.
Le chapitre 4 donne un panorama des instances de l’entreprise intervenant
dans la gestion des projets et celles spécifiques à un projet ainsi que
l’importance des correspondants projet.
Pour finir cette première partie, les spécificités des projets de recherche sont
présentées au travers du témoignage d’Agathe Euzen, chercheur au CNRS, et
un questionnaire permet d’évaluer votre positionnement de chef de projet dans
l’entreprise.

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