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Le métier priorité managériale

De
197 pages
Cet essai est une réflexion sur les priorités managériales qui conclut sur le caractère essentiel d'un management maîtrisant le métier et privilégiant le dialogue avec un langage métier pour garantir un développement intégral de l'homme et de l'entreprise. Seul un tel mode de management peut conduire au plaisir dans le métier par un équilibre entre culture de la performance et culture de la confiance.
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LE MÉTIER
PRIORITÉ MANAGÉRIALE

Christian Fassier

LE MÉTIER
PRIORITÉ MANAGÉRIALE

© L’Harmattan, 2010 5-7, rue de l’Ecole-Polytechnique, 75005 Paris http://www.librairieharmattan.com diffusion.harmattan@wanadoo.fr harmattan1@wanadoo.fr ISBN : 978-2-296-12434-9 EAN : 9782296124349

SOMMAIRE
Page Préambule – Leçons de la crise 7

Chapitre 1- Manager de métier 23 1.1 des gens de métier et du métier 1.2 la prise en compte des verrous du management 1.3 la maîtrise des risques propres au métier 1.4. l’instauration d’un climat de confiance Chapitre 2- Dialogue entre gens de métier 47 2.1. une dynamique du dialogue indispensable 2.2. le cheminement de l’écoute consciente 2.3. la pratique de l’effet miroir 2.4. l’adaptation entre langage et pensée 2.5. la prise de conscience 2.6. les difficultés pouvant être rencontrées Chapitre 3- Équilibre entre Confiance et Performance 87 3.1. un équilibre avec la culture de performance 3.2. des contextes aggravants 3.3. l’amélioration des conditions de travail 3.4. la parole vraie 3.5. la reconnaissance 3.6. l’entretien de progrès et de développement 3.7. le mode de rémunération

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Chapitre 4- Organisation du Travail 115 4.1. la performance et l’organisation du travail 4.2. les hommes et les organisations qui font la différence 4.3. le développement des compétences 4.4. le référentiel de gestion des compétences 4.5. la formation 4.6. le tutorat ou le parrainage 4.7. le principe de subsidiarité 4.8. l’autonomie, l’initiative et l’innovation 4.9. la flexibilité des emplois Chapitre 5- Éthique dans le métier 5.1. les normes d’éthiques au travail 5.2. les risques de dégradation 149

Chapitre 6- Sens du métier 157 6.1. le sens du métier à donner 6.2. la chaîne de la valeur et un sens pour chacun Chapitre 7- Plaisir du métier 7.1. les devoirs de l’employeur 7.2. les risques psychosociaux 7.3. la réduction du stress 7.4. la prévention de la souffrance au travail 7.5. le plaisir au travail Chapitre 8- Conclusion Bibliographie 165

193 195

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Préambule – Leçons de la crise
Toute ma carrière ayant été orientée vers la Prévention des Risques chez nos clients, l’exercice d’identification des causes d’une crise propre à une activité ou une profession est d’un exercice familier; Pour la recherche de facteurs d’accidents potentiels et de risques nouveaux ou inédits, il est généralement utilisé la méthode d’analyse par l’Arbre des Causes élaborée par l’INRS ; les types de liaisons logiques : enchaînement, disjonction et conjonction sont recensés par cette méthode afin de construire l’arbre des causes permettant de remonter aux sources de danger en partant du fait ultime : le scénario d’accident ou de crise. Pour remonter à la source de la crise des banques d’affaires et de dépôt, telle qu’elle s’est produite récemment avec ses conséquences visibles à partir de septembre 2008, il a été facile de bâtir l’arbre des causes internes (figure 0.1) à partir du constat de son occurrence lorsque trois paramètres furent réunis : une impunité des laxismes et des pratiques déviantes, un aveuglement du Directoire et une perte de repère éthique du personnel productif ; cet arbre des causes internes, évidemment, ne tient pas compte des causes externes comme : la défaillance des agences de cotation ou organisme d’accréditation, le laxisme des autorités gouvernementales de tutelle. Il est donc facile de voir que cette crise de la finance est la conséquence néfaste sur l’économie réelle du mauvais usage qui a été fait des structures de cette profession et de ses modalités de fonctionnement, c'est-à-dire du métier ; il n’aurait pas dû cesser d’être un instrument visant à une 7

meilleure production de richesse, en tant que fin sociale, et au développement véritable de l’homme et des peuples, en étant utilisé de manière éthique. Les managers des banques ont oublié que l’intention droite, la transparence et la recherche de bons résultats sont compatibles, mais ne doivent jamais être séparées.

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Figure 0.1 ARBRE des CAUSES de la CRISE
Écran à la remontée d’information Inefficacité des contrôles et évaluation des risques Irrespect des règles « métier » et procédures de sécurité Pratiques mafieuses ou ententes Diversifications foireuses et produits dérivés Camouflages des pertes Défaut d’analyse conjoncturelle pertinente Incompétence « métier » des managers Corruption du « métier » par le mode de rémunération Perte de repère éthique dans le « métier » Comportement à risques pour les personnes physiques ou morales Impunité à tous les niveaux

Sentiment d’irresponsabilité

Crise de la profession
Changement de métier

Aveuglement du Directoire

Optimisme béat de la hiérarchie

Esprit de lucre et de cupidité

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Cette crise qui nous frappe en cette fin de première décennie du 21e siècle n’est donc pas seulement celle d’une activité immobilière, bancaire, financière et boursière puis maintenant économique, mais celle d’un management qui a oublié ses missions primordiales et la priorité : le respect du métier; comme toute crise, elle est la manifestation de fautes professionnelles et d’une imperfection cachée, importante, mal prévue dans un secteur ou un métier donné. Mais pour les autres secteurs, c’est un moment de transition plus dense que les autres. Il oblige à des changements de stratégie, de direction et de mode managérial par nécessité de réaction aux pertes de repère que la crise provoque. C’est une occasion de discernement. Et pour éviter, dans leurs formes négatives, les verrous des stratégies de défense provoquées par ces changements, que ce soit le repli avec ses manifestations diverses (soumissions, rupture de communication, apathie, dépression) ou la révolte individuelle ou collective, des actions de prévention concrètes sont indispensables en terme de conditions de travail et d’organisation du travail, bref de priorité donnée au métier. Ces actions doivent, comme toujours, se focaliser à la fois sur la qualité des systèmes et la valorisation des personnes, en comptant sur un management de proximité spécialement missionné et reconnu comme acteur clef par la Direction générale, constamment perfectionné et surtout formé au contact du terrain dès son origine; Le manager de proximité se verra attribuer 3 rôles, porteurs d’une nouvelle vision du modèle de développement, et qui reposent sur 5 valeurs fondamentales : - un rôle de relais incarné de l’information descendante comme ascendante, la plus transparente possible (cette information devant répondre au besoin de comprendre, au 10

besoin de sens du métier de tous les collaborateurs. À ce rôle est associée une valeur de Confiance réciproque ; -un rôle d’adaptateur du métier, face à des perspectives impossibles à anticiper et des improvisations inéluctables (en laissant, dans une dynamique constante de stimulation de l’initiative et de l’innovation, une liberté responsable aux personnes et une décision de proximité aux managers). À ce rôle sont associées les valeurs de Liberté et de Subsidiarité selon des axes d’ordre éthique ; -un rôle de soupape aux fortes tensions humaines vécues par son équipe dans l’exercice du métier, par une écoute soutenue de chacun de ses collaborateurs et le renforcement de la solidarité d’équipe (construite pour lutter contre l’indifférence envers ceux qui sont le plus en difficulté). À ce rôle sont associées les valeurs de Solidarité et de Dialogue. Ces managers ainsi missionnés seront porteurs de la croissance de l’activité et de la création d’emploi, tout cela reposant sur leur bonne attitude et leurs bons comportements, en étant en permanence conscients de leurs actions et de leur relation aux autres ; en un mot il leur faudra du métier dans le métier. Par ailleurs, l’entreprise par une stratégie de formation et de développement des compétences favorisera l’insertion de ressources humaines neuves dans une démarche d’employabilité et de professionnalisme avec des règles de juste rémunération luttant contre l’esprit de lucre et la cupidité (voir sous chapitre 3.7); C’est ainsi notamment que les entreprises françaises du BTP ont traversé périodiquement des crises, tout en se positionnant en majors mondiaux, grâce: -à un énorme effort de formation aux métiers du BTP, renforçant l’employabilité et l’évolution des hommes, 11

-à un management crédible exercé par des ingénieurs, issus d’écoles du métier comme l’ESTP, et ayant une parfaite maîtrise de leur métier, -à un respect de l’homme de métier imposé par la vie de chantier et à un dialogue nécessité par ses rudes conditions. C’est toute cette vision d’un modèle de développement en entreprise, centré sur le métier et respectueux de la dignité des hommes de métier, que tente de détailler la suite de cet ouvrage en développant tout particulièrement les thèmes de la CONFIANCE et du DIALOGUE, à la base de tous nos devoirs envers les autres. Ces devoirs ont l’avantage de délimiter les droits, « parce qu’ils renvoient au cadre anthropologique et éthique dans la vérité duquel ces droits s’insèrent, et ainsi ne deviennent pas arbitraires; c’est pour cette raison que les devoirs renforcent les droits et situent leur défense et leur promotion comme un engagement à prendre en faveur du bien ». «Avoir en commun des devoirs réciproques mobilise beaucoup plus que la seule revendication de droits»1.

1

BENOÎT XVI, dans sa dernière Lettre Encyclique Caritas in veritate.

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Toute cette réflexion mise par écrit résulte de 15 ans de mise en pratique dans le cadre de ma fonction de Directeur général dans un Groupe leader européen dans la Prévention des risques techniques, professionnels et humains, mais s’appuie aussi, par une heureuse découverte de convergence, sur les travaux récents d’enseignants-chercheurs en psychologie du travail au CNAM comme Christophe DUFOUR ou Yves CLOT et de sociologues comme Philippe ZARIFIAN. Certaines de leurs théories sont reprises pour rationaliser les démonstrations issues de mon expérience. Par ailleurs, on pourra retrouver dans ces lignes beaucoup des attitudes et recommandations transcrites dans la Charte des bonnes relations humaines au travail établi en avril 2009 ; cette charte est une initiative de François BOUYER, Pierre HURSTEL et Frère Samuel ROUVILLOIS (philosophe et religieux, auteur du livre : Le travail à visage humain) parrainée par Croissance Plus, le Centre des Jeunes Dirigeants, Eco philos, Entreprise et Progrès et des Anciens d’Harvard Business School avec le soutien du Ministère du Travail 2 et qui s’inscrit dans le cadre des réflexions, sur « le stress et les risques psycho sociaux au travail », entamées par le ministère depuis 2008. La mise en application de cette charte dans l’organisation du travail, comme plus spécifiquement la transparence, la confiance, la reconnaissance, l’initiative, l’employabilité, l’éthique et la veille active du mal-être, est développée dans les différents chapitres qui suivent.

2

Site internet : www.travailler-mieux.gouv.fr.

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D’autre part, une correspondance évidente sera trouvée entre les recommandations de cet ouvrage et les propositions de la communauté HEC à l’occasion de l’appel du Président de l’Association HEC, Xavier ROMATET. Près de 500 remèdes et suggestions ont été analysés, mis en perspectives et consolidés en 12 grands thèmes par des chercheurs du Campus HEC3. Dans ces propositions détaillées dans le dossier de la revue HEC, Hommes & Commerce, il y est exprimé, devant les comportements constatés, le sentiment qu’ « un nombre très limité de dirigeants nuisent à la réputation de l’ensemble de la communauté des chefs d’entreprise, déjà mal aimée dans l’opinion française, par leur insatiable appétit pour des rémunérations de plus en plus disproportionnées ». Il est recommandé aux pouvoirs publics d’endiguer les rémunérations variables, dont les distributions de bonus dans des contextes de faibles performances de l’équipe dirigeante. Sur le thème des Organisations & du Management, les préconisations sont de trois ordres : - Concentrer la culture de l’entreprise sur son cœur de métier et produire mieux ; - Remettre l’homme au cœur des organisations par un retour au « Patron », gouvernant l’entreprise avant tout de manière humaine, ne considérant pas les ressources humaines comme l’unique variable d’ajustement, et focalisant son rôle dans l’élévation matérielle et spirituelle d’une société ; - Assumer le rôle social de l’entreprise, non plus strictement limité à la maximisation des profits pour les actionnaires, quitte à sceller des pactes de société reconductibles annuellement avec ces derniers.

3

Site internet : www.hec.fr/Club-Finance/Manifestations/COMMENTSORTIR-DE-LA-CRISE

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Il est en particulier souhaité de voir cesser la course au gigantisme et limiter la taille des entreprises dans chaque marché. Sur le thème des « Savoirs & Connaissances » deux tendances émergent des propositions : - le rôle de levier de l’innovation, qui doit être promu ; - la réforme de l’enseignement du management, qui doit se remettre en question. Pour nombre d’HEC, « la source de tout changement important est soi-même, et les actions individuelles peuvent porter en elles les germes d’exemplarité propres à transformer notre société et à la sortir ainsi durablement de la crise. »Les valeurs sociales émises sont : partage, échange, solidarité, à exercer au sein de sa sphère d’influence, avec un recul vis-à-vis des évènements, y compris une réflexion sur une nouvelle relation au travail. Les nombreuses actions solidaires interpersonnelles, comme le parrainage, le compagnonnage et le "mentoring" en tant que vecteurs concrets, sont identifiés comme efficaces dans leur effet démultiplicateur. Les HEC proposent donc pour sortir de la crise à nos leaders présents et futurs d’être exemplaires, de prendre conscience de l’irréversibilité de certains processus, d’adhérer à une charte du management responsable et d’arrêter les comportements individualistes destructeurs de biens communs. Ils recommandent la moralisation du milieu professionnel, l’établissement de moyens de contrôle efficaces et la promotion du devoir d’alerte. Enfin, bien entendue, on retrouvera, tout au long des chapitres qui suivent, le concept de Développement intégral de l’Homme, un des concepts fondamentaux de la doctrine sociale de l’Église catholique, mise à jour tout dernièrement par le pape BENOÎT XVI dans sa Lettre Encyclique Caritas in Veritate (figure 0.2).

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Ce concept semble être très pertinent pour changer de nos jours la démarche managériale et cette encyclique rappelle l’engagement social de tout chrétien dans le développement humain intégral. Pour l’Église, le Développement intégral de l’Homme doit promouvoir tout homme et tout l’homme, car l’homme, la personne, dans son intégrité, sa dignité inviolable, est le premier capital à sauvegarder et à valoriser. En effet, c’est l’homme qui est l’auteur, le centre et la fin de toute la vie économico-sociale. En réaffirmant le primat de la personne sur les choses et de l’esprit sur la matière, la doctrine de l’Église considère que toute vie humaine est une vocation dans une vision non seulement terrestre, mais aussi transcendante, une vocation qui ouvre à un « être plus » et non à « avoir davantage ». Le pape affirme : « qu’à l’époque de la mondialisation, l’activité économique ne peut faire abstraction de la gratuité, qui répand et alimente la solidarité et la responsabilité pour la justice et pour le bien commun auprès de ses différents sujets et acteurs. »4 Le grand défi qui se présente à nous est celui de montrer, au niveau de la pensée comme des comportements, que non seulement les principes traditionnels de l’éthique sociale, ne peuvent être négligés, « mais aussi que dans les relations marchandes le principe de gratuité et la logique du don, peuvent et doivent trouver leur place à l’intérieur de l’activité économique normale.»5

4 5

BENOÎT XVI, Lettre Encyclique Caritas in veritate, 38. BENOÎT XVI, Lettre Encyclique Caritas in veritate, 36.

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La logique du don (l’agir gratuit) devant compléter la logique politique des lois (le donner par devoir) et la logique marchande de l’échange contractuel (le donner pour avoir) pour viser la recherche du bien commun. Cette doctrine sociale met en évidence l’importance d’une justice distributrice et sociale pour l’économie de marché. Mais pour transcender toute loi de justice, il n’est que la CHARITÉ DANS LA VÉRITÉ, la charité étant ce don de Dieu qui « fait irruption dans notre vie comme quelque chose qui n’est pas dû » et la vérité ce « sens interne » qui s’impose à l’être humain et dont SAINT AUGUSTIN dit qu’il consiste en « un acte spontané et quasi instinctif pour lequel la raison, se rendant compte de sa condition éphémère et faillible, admet au-dessus de soi l’existence de quelque chose d’éternel, d’absolument vrai et certain ». En conjuguant la pratique de la charité et la défense de la vérité, on donne du sens à la charité et on rend crédible la vérité. Cette conjugaison permet : -d’une part, par la libération des étroitesses de l’émotivité, de donner un souffle humain et universel, qui, nourrit de l’amour du prochain, oriente un agir social ; -d’autre part, par la lumière de la raison et de la confiance, fais réceptionner par l’intelligence le sens du don et de l’accueil, qui par la parole inspirée, crée les conditions du dialogue et de l’intercompréhension. Ainsi, avec la charité dans la vérité, l’agir social et le dialogue agissent de concert, en faveur de la justice et du bien commun, pour atteindre les objectifs de Développement intégral. La suite de cet ouvrage reprendra d’abord la nécessité de remettre en place ou de confirmer des managers qui respecteront et maîtriseront le métier qu’ils gèrent, afin d’instaurer avant tout un climat de confiance. 17

Puis, il sera démontré le caractère indispensable d’une Dynamique du Dialogue, et la démarche favorisant le rapprochement entre langage et pensée sera détaillée. La remise en cause à privilégier, sans condamner la culture de la performance toujours d’actualité, est décrite ensuite comme l’instauration d’un équilibrage par une Culture de la Confiance, avec des conditions de travail favorisant la reconnaissance du métier de chaque individu. L’organisation du travail recommandée fera évoluer chacun par le développement des compétences dans le cadre d’un plan de formation spécifique au métier et à faire progresser année après année. Mais c’est l’éthique dans le métier sur la base de laquelle toute cette organisation sera construite, pour que soit donné finalement un sens au métier exercé. Tout cela dans le but de vivre collectivement un plaisir à œuvrer pour le bien commun qu’est le métier, chacun répondant à ses devoirs propres. « La vérité est ce qui est » SAINT AUGUSTIN « Celui qui vit pour la Justice et pour la Vérité, sans s’occuper des conséquences, celui-là n’est pas un athée, car il est dans l’Éternel et l’Éternel est en lui » IGNAZIO SILONE « Aime la vérité, mais pardonne à l’erreur » VOLTAIRE

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Figure 0.2 LE DÉVELOPPEMENT INTÉGRAL DE L’HOMME
La Doctrine sociale de l’Église
Repose sur la FOI et l’ESPÉRANCE en

Un Amour Éternel

&

Une Vérité Absolue

Qui donne à chacun la force

Particulièrement dans la vie sociale et le domaine économique

de pratiquer la CHARITÉ

de défendre la VÉRITÉ

Pour rendre crédible la VÉRITÉ

En les conjuguant

Pour donner du sens à la CHARITÉ

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