Le métier priorité managériale

Christian Fassier

Description

Cet essai est une réflexion sur les priorités managériales qui conclut sur le caractère essentiel d'un management maîtrisant le métier et privilégiant le dialogue avec un langage métier pour garantir un développement intégral de l'homme et de l'entreprise. Seul un tel mode de management peut conduire au plaisir dans le métier par un équilibre entre culture de la performance et culture de la confiance.

Sujets

• entreprises
• Gestion
• Management

Informations

• Publié par: L'Harmattan
• Date de parution: 01 juillet 2010
• Nombre de lectures: 359
• EAN13: 9782336263632
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 4 Mo

Extrait

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© L’Harmattan, 2010 57, rue de l’EcolePolytechnique, 75005 Paris http://www.librairieharmattan.com [e-mail] [e-mail] ISBN : 9782296124349 EAN : 9782296124349

SOMMAIRE  Page Préambule–7Leçons de la crise Chapitre 1-Manager de métier 23 1.1des gens de métier et du métier 1.2 la prise en compte des verrous du management 1.3 la maîtrise des risques propres au métier 1.4. l’instauration d’un climat de confiance Chapitre 2-47Dialogue entre gens de métier 2.1. une dynamique du dialogue indispensable 2.2. le cheminement de l’écoute consciente 2.3. la pratique del’effet miroir 2.4. l’adaptation entre langage et pensée 2.5. la prise de conscience 2.6. les difficultés pouvant être rencontrées Chapitre 3-87Équilibre entre Confiance et Performance 3.1. un équilibre avec la culture de performance  3.2. des contextes aggravants 3.3. l’amélioration des conditions de travail  3.4. la parole vraie  3.5. la reconnaissance 3.6. l’entretien de progrès et de développement  3.7. le mode de rémunération

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Chapitre 4-115Organisation du Travail 4.1. la performance et l’organisation du travail  4.2. les hommes et les organisations qui  font la différence  4.3. le développement des compétences  4.4. le référentiel de gestion des compétences  4.5. la formation  4.6. le tutorat ou le parrainage  4.7. le principe de subsidiarité 4.8. l’autonomie, l’initiative et l’innovation  4.9. la flexibilité des emplois Chapitre 5-Éthique dans le métier 149 5.1. les normes d’éthiques au travail  5.2. les risques de dégradation Chapitre 6-Sens du métier 157  6.1. le sens du métier à donner  6.2. la chaîne de la valeur et un sens pour chacun Chapitre 7-165Plaisir du métier 7.1. les devoirs de l’employeur  7.2. les risques psychosociaux  7.3. la réduction du stress  7.4. la prévention de la souffrance au travail  7.5. le plaisir au travail Chapitre 8-Conclusion 193 Bibliographie 195 6

Préambule– Leçons de la crise

Toute ma carrière ayant été orientée vers la Prévention des Risques chez nos clients, l’exercice d’identification des causes d’une crise propre à une activité ou une profession est d’un exercice familier;

Pour la recherche de facteurs d’accidents potentiels et de risques nouveaux ou inédits, il est généralement utilisé la méthode d’analyse par l’Arbre des Causes élaborée par l’INRS; les types de liaisons logiques : enchaînement, disjonction et conjonction sont recensés par cette méthode afin de construire l’arbre des causes permettant de remonter aux sources de danger en partant du fait ultime : le scénario d’accident ou de crise.

Pour remonter à la source de la crise des banques d’affaires et de dépôt,telle qu’elle s’est produite récemment avec ses conséquences visibles à partir de septembre 2008, il a été facile de bâtir l’arbre des causes internes (figure 0.1) à partir du constat de son occurrence lorsque trois paramètres furent réunis : une impunité des laxismes et des pratiques déviantes, un aveuglement du Directoire et une perte de repère éthique du personnel productif ; cet arbre des causes internes, évidemment, ne tient pas compte des causes externes comme : la défaillance des agences de cotation ou organisme d’accréditation, le laxisme des autorités gouvernementales de tutelle.

Il est donc facile de voir que cette crise de la finance est la conséquence néfaste sur l’économie réelle du mauvais usage qui a été fait des structures de cette profession et de ses modalités de fonctionnement, c'est-à-dire du métier ; il n’aurait pas dû cesser d’être un instrument visant à une

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meilleure production de richesse, en tant que fin sociale, et au développement véritable de l’homme et des peuples, en étant utilisé de manière éthique. Les managers des banques ont oublié que l’intention droite, la transparence et la recherche de bons résultats sont compatibles, mais ne doivent jamais être séparées. 8

Figure 0.1 ARBRE des CAUSES de la CRISE Écran à la remontée d’iŶfoƌŵatioŶ Comportement à risques pour les personnes Inefficacité des physiques ou contrôles et morales évaluation des risques Impunité Irrespect des à tous les règles niveaux « métier » et procédures de sécurité Sentiment d’iƌƌespoŶsaďilitĠ Pratiques mafieuses ou ententes Crise de la Diversifications profession foireuses et Changement produits de métier dérivés Camouflages des pertes Aveuglement du Directoire Défaut d’aŶalLJse Optimisme conjoncturelle béat de la pertinente hiérarchie Incompétence « métier » des managers Perte de Corruption du repère Esprit de lucre « métier » par éthique et de cupidité le mode de dans le rémunération « métier » 9

Cette crise qui nous frappe en cette fin de première décennie du 21e siècle n’est donc pas seulement celle d’une activité immobilière, bancaire, financière et boursière puis maintenant économique, mais celle d’un management qui a oublié ses missions primordiales et la priorité : le respect du métier; comme toute crise, elle est la manifestation de fautes professionnelles et d’une imperfection cachée, importante, mal prévue dans un secteur ou un métier donné. Mais pour les autres secteurs, c’est un moment de transition plus dense que les autres. Il oblige à des changements de stratégie, de direction et de mode managérial par nécessité de réaction aux pertes de repère que la crise provoque. C’est une occasion de discernement. Et pour éviter, dans leurs formes négatives, les verrous des stratégies de défense provoquées par ces changements, que ce soit le repli avec ses manifestations diverses (soumissions, rupture de communication, apathie, dépression) ou la révolte individuelle ou collective, des actions de prévention concrètes sont indispensables en terme de conditions de travail et d’organisation du travail, bref de priorité donnée au métier. Ces actions doivent, comme toujours, se focaliser à la fois sur la qualité des systèmes et la valorisation des personnes, en comptant sur unmanagement de proximité spécialement missionné et reconnu comme acteur clef par la Direction générale, constamment perfectionné et surtout formé au contact du terrain dès son origine; Le manager de proximité se verra attribuer 3 rôles, porteurs d’une nouvelle vision du modèle de développement, et qui reposent sur 5 valeurs fondamentales : -un rôle de relais incarné de l’information descendante comme ascendante, la plus transparente possible (cette information devant répondre au besoin de comprendre, au

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