Le petit livre des grandes idées du Management

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L’environnement de l’entreprise se complexifie et les attentes des salariés changent : perte de repères avec la crise, évolution du rapport à l’autorité... Il devient de plus en plus difficile de manager des équipes dans un tel contexte.

En une vingtaine  de courts chapitres, illustrés de dessins humoristiques, les auteurs donnent des conseils adaptés à différentes situations ou préoccupations des managers et aident à prendre du recul. Ces « brèves »  sont reliées par un « fil rouge », chacune représentant une étape, mais peuvent aussi se lire indépendamment les unes des autres.
Ce petit livre a pour objectif d’aider les managers à embrasser les trois aspects–clés de leur fonction  :
- Animer son projet, et réussir à mobiliser.
- S’intéresser à son terrain, en vue de définir une tactique relationnelle personnalisée.
- Adapter sa posture, en comprenant le comportement à adopter, sa relation à l’autre...
Les « outils » aidants, évoqués au long des chapitres, sont regroupés sous forme de fiches en fin d’ouvrage (écoute active, l’outil du recadrage, l’arbre de décision, réunion de médiation, latéralisation d’un projet...).

Publié le : mercredi 10 novembre 2010
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Licence : Tous droits réservés
EAN13 : 9782100559718
Nombre de pages : 208
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INTRODUCTION
’environnement de l’entreprise se complexifie L et les attentes des salariés changent : mondiali sation des marchés, éloignement des centres de déci sion,médiatisation des problèmes, perte de repères pour les salariés, évolution du rapport à l’autorité, accroissement de l’individualisme… On sait qu’il devient de plus en plus difcile de manager des équipes dans une telle complexité. Alain, de manière prémonitoire, l’avait prévu quand il disait « On dit des nouvelles générations qu’elles seront difciles à gouverner. Je l’espère bien ».
Nous recommandons aux managers avec qui nous travaillons, d’apprendre à penser complexe, c’està dire ne pas se focaliser seulement sur l’un des trois aspects de leur fonction, mais de les « embrasser » tous les trois, ensemble.
Ces trois aspects sont : 1.Animer un projet 2.S’intéresser à son terrain 3.Adapter sa posture
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LE PETIT LIVRE DES GRANDES IDÉES DU MANAGEMENT
Lorsqu’un dirigeant ou un manager nous demande de l’aider à réussir son projet, c’estàdire à créer la mobilisation de ses équipes autour de ce projet, sur tout si celuici est « socialement sensible », nous lui rappelons que :
Son projet est en fait souvent un problème pour lui :or, il est difcile de mobiliser des énergies sur un problème (négatde même que sur uneif ) solution (les jeux sont faits). Il faut passer du pro blème au projet, ce qui veut dire : savoir solder le passé pour construire une « direction », un « sens », un objectif, avant d’en arriver aux solutions. Cela veut dire aussi passer du temps àfaire émerger les valeurs du projet, son sens, tout ce qui justifie que des hommes se mobilisent autour.
Mais le travail n’est pas fini. Le manager devra également passer du temps à analyser son ter rain,avec un angle de vue le plus large possible. Un superbe projet n’est pas assuré de réussir, à tout coup. Tout dépend du terrain auquel il est destiné. Nous proposons pour cela des outils d’analyse, le qua drillage du terrain et la carte de positionnement sociodynamique, par exemple. Ceuxci permettront d’identifier tous les acteurs de l’entreprise concernés par le projet, de repérer leur positionnement en termes de synergie et d’antagonisme et de définir une tactique relationnelle personnalisée et adaptée au positionnement de chacun. Notre manager pourra
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faire le compte de ses alliés et voir comment s’appuyer sur eux pour élargir son réseau de « supporters ».
C’est alors que le manager devra s’intéresser à sa posture.compor Quel tement vatil adopter lorsqu’il ira solliciter l’appui d’untel ? Comment voitil sa réunion avec tel autre ? Toutes les tech niques de communication de César Consulting, à commencer par l’écoute active, le modèle VUE, l’aideront à augmenter sa performance relationnelle. Et c’est pour aider les managers que nous côtoyons – amis, clients, partenaires – à « tirer leur épingle du jeu » dans cette complexité, que nous avons pris la décision, il y a trois ans, de produire et de leur envoyer, chaque mois, une note de deux pages distillant conseils, cas pratiques, réflexions, issus de notre expérience en matière de« mobilisa tion de l’énergie des hommes autour de projets sensibles, complexes et en crise ».
La structure de cet ouvrage répond à une logique simple : le regroupement de la trentaine deBrèves de Conseilavant 2010, en trois grandes publiées parties correspondant aux thématiques développées plus haut : animer son projet, s’intéresser à son ter rain et adapter sa posture.
Chacune de cesBrèves, repérable par son titre, peut être lue indépendamment des autres. L’état © Dunod. La photocopie non autorisée est un délit
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LE PETIT LIVRE DES GRANDES IDÉES DU MANAGEMENT
d’esprit desBrèvesprévaut dans ce livre. Il s’agit de rester facile et rapide à lire. Nous espérons partager des réflexions sans vous assommer sous des pen sums. Une annexe méthodologique sous forme de fiches permet au lecteur d’approfondir sa connais sance des outils et méthodes évoqués au fil des pages.
Il nous reste à vous souhaiter bonne lecture et bon courage dans l’exercice de cet art (ou discipline) ingrat et difcile qu’est le management des hommes. Car, si nous prenons tous conscience qu’« Aucun homme n’a reçu de la nature le droit de commander les autres » (Diderot), il nous paraîtra peutêtre plus nécessaire de nous interroger sur nos propres pra tiques et de vouloir toujours les faire progresser.
PARTIE I ANIMER SON PROJET
aisser au corps social le temps de l’appro L priation du projet… Le projet est, en effet, premier dans la (re)créa tion de la dynamique d’entreprise. Le manager doit respecter les étapes d’un processus d’acceptation du changement, au terme duquel il va pouvoir propo ser un projet qui ait du sens.
…Inscrire le projet dans un avenir possible… Le projet n’a de sens que s’il s’inscrit dans un ave nir possible. On voit que le manager ne peut plus se contenter d’être simplement réactif mais qu’il devra savoir se « projeter », anticiper les mutations économiques qui s’imposent aux entreprises et préparer ses colla borateurs à y faire face.
…Respecter le temps du projet… Lancer l’entreprise – ou un service – dans des projets permet le maintien d’une dynamique. Mais pour que le projet soit mobilisateur, il ne faut pas qu’il soit hors de portée. Les délais sont primor diaux. Le calcul d’un objectif demande une bonne appréciation du temps.
6 ANIMER SON PROJET
…Se souvenir que la réussite d’un projet passe par la maîtrise des moyens… Ne pas donner de moyens, dont le temps, à son projet est le plus sûr moyen de le voir échouer. Pour quoidonc,alors,nousengageonsnoussisouvent dans des entreprises mal bordées qui, de ce fait, perdent en crédibilité et peinent à susciter l’adhésion des équipes ?
…Pour réussir à mettre les hommes en mou vement et dans l’action. Le projet, toujours lui, permet de remettre les hommes en tension et de les sortir de l’inhibition de l’action. Il est, pour les collaborateurs, une réponse au sentiment de danger provoqué par le changement car le changement, c’est l’inconnu et le projet per met d’éclairer cet inconnu.
1 LAISSER AU CORPS SOCIAL LE TEMPS DE L’APPROPRIATION DU PROJET…
Pour un manager convaincu de son projet, vouloir en convaincre ses collaborateurs, sans respecter un processus d’appropriation, est illusoire.
ombreux sont les managers en butte à la N crainte de ne pas réussir à « faire passer » le projet que leur a confié l’entreprise. La question sous jacente est « comment convaincre mes supérieurs ou mes collaborateurs de la validité de mon projet ? ». Nous commençons par conseiller de ne pas chercher à convaincre, au risque de tomber dans l’incanta tion. Étant juge et partie, le manager n’est pas le plus crédible, de toute façon. Quand un manager ou une équipe de dirigeants ont un projet touchant tout ou partie de leur entreprise, que se passetil ? Il se passe qu’ils ont euxmêmes suivi un processus assez long (qui peut avoir pris plusieurs mois) au cours duquel ils sont passés du problème à la solution. Ils ont trop tendance à oublier cette mesure d’avance qu’ils ont sur les autres. Nous leur demandons d’avoir à l’esprit que leurs salariés devront suivre le même long pro cessus de maturation même si des méthodes existent pour raccourcir ce processus.
© Dunod. La photocopie non autorisée est un délit
10 ANIMER SON PROJET
Pourquoi fautil respecter ce processus et de quoi se constituetil ?
Il est inutile de proposer une solution à quelqu’un qui en est encore à douter du problème : la première grande étape du processus consiste à la prise de conscience du problème et à l’acceptation de la néces sitéduchangement.
La deuxième grande étape consiste à se « proje ter » dans l’avenir et à entrevoir un état futur plus satisfaisant, à se fixer des objectifs de progrès, à se doter d’un projet.
La dernière grande étape, enfin, consiste à cher cher les moyens pour atteindre son objectif et réali ser son projet : c’est la phase de reconstruction.
Comment amener le corps social à parcourir ce processus dans des délais acceptables pour l’entreprise ? Donner la parole aux personnels est évidemment un élément clé.
Cette pratique est courante et on l’habille du joli qualicatif de « participatif » ce qui ne peut fonc tionner face à une population n’ayant, le plus sou vent, aucune conscience des enjeux ou refusant la situation. Il faut savoir appréhender tout ce que les
Lais11ser au corps social le temps de l’appropriation du projet…
freins exprimés peuvent avoir d’irrationnel et oser aller sur le terrain des valeurs, des utilités et des envies pour en faire des leviers de mobilisation. Il existe trois 1 outils assez puissants,le modèle « VUE »,l’entre tien d’actionnement et la réunion de médiation révélation, qui permettent :
– de sortir plus rapidement du déni, – de purger les non dits et les ressentiments profonds, – de mettre les acteurs en mouvement en allant chercher leurs contributions, – enfin de réinjecter de la valeur dans un projet qui en manque souvent.
Ces outils de conduite du changement autorisent l’appropriation d’un projet d’entreprise par un corps social en moins de 4 ou 5 mois.
1. Valeurs/Utilité/Envie qui répond aux 3 états du moi dans © Dunold. LAanpahloytsoceopTireannosnaacuttioroisnéeneestlluen,dl’éléittat Parents/Adulte/Enfant.
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