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Le point de subordination

De
144 pages
Depuis le temps qu'on la déclare obsolète, la hiérarchie a-t-elle fini par déserter nos entreprises ? Dans un contexte dominé par la stigmatisation du harcèlement moral, la hiérarchie est bien présente mais dans l'ombre. Ce livre propose de pénétrer les coulisses de la structure hiérarchique, d'en découvrir la nature, les lois et les effets ; autant d'apports psychologiques précieux, tant pour l'analyse que pour l'action.
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LE POINT DE SUBORDINATION

Introduction

à la psychologie

de la relation hiérarchique

Dynamiques d'Entreprises Collection dirigée par Michael Ballé
Lieu de travail et lieu de vie, l'entreprise est au cœur de la société. Pourtant, beaucoup de ses aspects restent mal connus. Les évolutions technologiques et sociales sont à la source de nombreuses mutations organisationnelles. Les professions continuent d'évoluer en se divisant toujours davantage sur un plus grand nombre de spécialités. Les frontières elles-mêmes des entreprises s'estompent alors que les modes de travail se redéfinissent. Les entreprises deviennent des objets d'étude à multiples facettes dont les dynamiques sont de plus en plus complexes et souvent surprenantes. Au-delà des grandes lignes des logiques de " management" d'une part et des théories sociologiques de l'autre, nombre de ces facettes restent dans l'ombre: dimensions ignorées, métiers méconnus ou dynamiques contre-intuitives. La collection Dynamiques d'Entreprises a pour vocation de diffuser les études réalisées sur ces points d'ombre, souvent techniques, de la nature des entreprises. Allant au-delà des "essais de management ", la collection regroupe des textes de recherche ou d'expérience sur le terrain qui éclairent les nombreux aspects ignorés des entreprises modernes. Dernières parutions Albéric HOUNOUNOU, La nouvelle démocratie dans les organisations, 2006. Jean-Marie GO GUE, Qualité totale, et plus encore. Le management de la qualité en question, 2006. Paul Marc COLLIN, Bâtir un réseau mondial de services, 2006. Bernard FRA YSSE, Professionnalisation des élèves ingénieurs, 2006. Edouard ETSIO, Le manager et ses coéquipiers face aux conflits, 2006. Bernard JUST, Du DRH au self-service, 2005. Pierre TROTON, Les entreprises d'entraînement ou pédagogiques,2005. Gilles TENEAU, La résistance au changement organisationnel, 2005. Jean-Marc BEIGNON, Intelligence économique et entreprise. Comprendre son environnement pour agir, 2005.

Gérard HERNOT

LE POINT DE SUBORDINATION
Introduction à la psychologie de la relation hiérarchique

L'Harmattan 5-7, rue de l'École-Polyteclmique; 75005 Paris FRANCE

L'Harmatt.1n

Hongrie

Espace

L'Harmattan

Kinshasa

Kënyvesbolt Kossuth L. u. 14-16

Fac..des

Sc. Sociales, PoL et Adm. ; BP243, KIN XI de Kinshasa - RDC

L'Harmattan !talia Via Degli Artisti, 15 10124 Torino ITALlE

L'Harmattan Bnrkina Faso 1200 logements villa 96 12B2260
Ouagadougou 12

1053 Budapest

Université

Du même auteur :
Savoir porter une appréciation sur autrui. Editions RETZ, 1998.

www.librairieharmattan.com
diffusion. harmattaniaJ,wan adoo. fi-

harmattan l@wanadoo.fr
(Ç)L'Harmattan, 2007 ISBN: 978-2-296-02722-0 EAN : 9782296027220

SOMMAIRE

Avant-propos.

. . . . . . . . . .. .. . . . . . . . .. . . . . . . . .. . . . . . . . . .. . . . . .. . . . . . . ...7

Introduction Chapitre I

Le phénomène hiérarchique

...

9

Hiérarchie

et autorité..

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .23

Chapitre II Chapitre III

Chef ou leader ? La délégation

.4 .59

Chapitre IV

L'incarnation

71

Chapitre V Chapitre VI

La vacuité de l'institution.. .. . .. . .. . .. . L'arrivée d'un nouveau chef..

.83 ..91 ...107 .131

Chapitre VII Le couple hiérarchique Conclusion Problèmes et perspectives

Bibliographie

...141

AVANT-PROPOS

Il y a quelques années déjà je posai la question des rapports entre hiérarchie et conflit1 et formulai l'hypothèse d'un potentiel conflictuel propre à la relation de subordination. Ainsi orientée ma recherche souligna la très grande fréquence des conflits associés au changement de chef. Le caractère systématique de la liaison nouveau chef - conflit n'était pas compatible avec une lecture de la conflictualité fondée sur des considérations de personne, de relation ou de comportement. Il semblait au contraire que quelque chose de spécifique à la structure hiérarchique devait être à l'œuvre dans ce phénomène. Mais du même coup il fallait constater que cette structure n'était jamais considérée en elle-même par des sciences humaines exclusivement intéressées aux concepts de leadership d'un côté et d'autorité de l'autre. C'est pourquoi en 1992 je conclus ma communication au congrès de Strasbourg par un appel en faveur d'une psychologie de la relation hiérarchique. C'est dans cette voie que s'inscrit aujourd'hui le présent ouvrage auquel il convient d'attribuer la dimension d'une esquisse.
1

conflits?» - Actes du septième congrès de psychologie du travail de langue française - Strasbourg 1992 - Editions EAP, 1993.

G. Hemot: « La relation hiérarchique est-elle nécessairement source de

Introduction LE PHENOMENE HIERARCHIQUE

Omniprésente dans les entreprises, la hiérarchie est à ce point évidente que nous négligeons de la remarquer, au risque d'en oublier l'existence. Toutefois, scotomisée, elle n'en produit pas moins ses effets. Ceux-ci, alors, deviennent aussi étranges à l'observateur que déroutants, voire traumatisants, pour les acteurs. C'est pourquoi l'analyse des phénomènes humains dans l'entreprise exige la prise en compte préalable de cette pierre d'appui sans laquelle l'édifice ne tiendrait pas. Commençons par la voir là où elle est. Nul n'intègre l'entreprise si ce n'est comme élément d'un couple hiérarchique et à une place qui le désigne comme chef ou comme subordonné, parfois l'un et l'autre à la fois s'il s'insère à l'articulation de deux de ces couples. Il n'y a pas d'autre accès. Dans sa dimension humaine, l'entreprise se résout en l'ensemble des couples hiérarchiques qui la composent. La naissance, la vie, l'évolution et les avatars de ceux-ci constituent les déterminants essentiels de son fonctionnement.

Pourtant, faisons tout de suite ce constat, les disciplines qui étudient les organisations, et plus gravement encore la psychologie du travail, se sont peu intéressées au phénomène hiérarchique. Les tendances actuelles seraient plutôt inverses si nous tendons l'oreille au refrain qui se répète à l'envi: les entreprises sont devenues moins hiérarchiques, voire même plus du tout. Ce qui serait semble-t-il une bonne chose car le bruit a couru que la hiérarchie était une forme obsolète d'organisation, de sorte que là où elle résiste encore il devient urgent de la remplacer. Pris à la lettre ce discours est sans intérêt car irrecevable. Nous ne ferons pas ici l'exercice superflu de la démonstration. Que le lecteur regarde autour de lui, le seul point d'assemblage des hommes dans l'entreprise demeure aujourd'hui encore le point de subordination. La métaphore du tricot n'est pas à prendre à la légère, tirez sur le fil et vous verrez ce qu'il restera de la pièce au terme de l'effort. Alors pourquoi ces obsèques et quel sens donner à ce discours? Le plus facile serait de ne pas le prendre au mot, bêtement, mais de bien vouloir y lire une formulation, excessive sans doute, pour désigner la tendance au tassement des stratifications. C'est une formulation inappropriée car il serait plus correct d'évoquer la réduction du nombre d'échelons ou l'aplatissement de la pyramide. Cela étant, sauf à dénoncer la confusion créée, nous n'avons rien à redire sur cette tendance. Soulignons simplement que contingenter les échelons ne modifie pas d'un iota la nature hiérarchique des rapports, et pas davantage la distance du grand patron au plus modeste employé. Augmenter la hauteur des marches qui y conduisent ne supprime pas l'étage. Cette remarque ne signifie pas que le nombre d'échelons soit sans effet sur les comportements humains dans l'entreprise; la distance sociale qui sépare deux niveaux est au contraire une variable déterminante des situations rencontrées. Lors d'une seconde lecture, toujours bienveillante, nous pourrions considérer que le discours sur l'obsolescence de la hiérarchie dénonce simplement le style de management des responsables envers leurs subordonnés. Par déhiérarchisation il faudrait entendre la substitution d'un nouveau style, convivial et participatif, à l'ancien, rigide et autoritaire. Maintenant: «On se dit" tu " et on travaille par objectifs ». Ceci n'est pas moins grave 10

que de confondre le maître d'école avec le bonnet d'âne et croire ainsi qu'abandonner le second serait en finir avec le premier. Eh bien non! Ôtez le bonnet, le maître demeure; peut-être maintenant distribue-t-il des bons points? A ce niveau le quiproquo nous alerte car avant de pouvoir déclarer la hiérarchie soluble dans les formes modernes de management il faut au préalable en avoir considérablement réduit le concept. Aussi faisons fi de trop de bonne volonté pour affronter enfin ce que ce discours affirme. La hiérarchie est un des modèles à notre disposition pour ordonner les rapports humains dans l'entreprise, mais d'autres sont possibles, et lui sont préférables. Le destin de ces modèles relève de l'histoire et particulièrement des évolutions culturelles. La hiérarchie, florissante à certaines époques, dans certains milieux, devient désuète dans d'autres contextes. C'est ainsi au fond une question de choix qui ouvre un champ politique où il convient de débattre des avantages et inconvénients de chaque modèle. Pour l'heure ce débat est terminé et la hiérarchie condamnée. Mais à y regarder de près, elle l'a été sans preuve, sans motif, sans accusation et même sans procès. Alors comment?... Par oubli, en rêve, pour rire et surtout par principe. On ne peut plus en supporter l'idée, mais par défaut d'alternative, bien que son principe soit gommé, elle demeure. De quel droit ?..Simplement parce qu'elle est le seul lien non coercitif durable dont disposent les hommes en vue d'actions collectives coordonnées et rapidement adaptables. On ne sort du champ couvert par son concept qu'en renonçant à J'un des critères énoncés: - Par la coercition: le rapport maître-esclave n'est pas d'essence hiérarchique. - Par l'action ponctuelle concertée, parfois inscrite dans de solides traditions, telle l'entraide villageoise qui permet la réalisation de certains travaux lourds, une sorte de différenciation des rôles pouvant s'établir sur la base des compétences reconnues. - Par l'égalité associative dans laquelle aucune directive ne peut être imposée à autrui du fait de son auteur, toute décision devant résulter d'un processus collectif. - Par le contrat de prestation. Le cahier des charges, négocié, définit clairement à l'avance l'ordonnancement de l'activité. 11

Mais chaque modification doit faire l'objet d'une nouvelle négociation, ce qui interdit la rapidité de changement qui accompagne l'ordre. Mais alors, si l'observation la plus élémentaire le dément, comment le discours sur l'obsolescence de la hiérarchie peut-il se maintenir? La réponse s'impose: il ne le peut qu'à rester dans l'univers du discours. Là, les flexibilités du langage autorisent bien des cohabitations. L'affaire se précise, le thème de la hiérarchie est obsolète comme modèle de discours sur l'organisation. Dans l'univers littéraire où s'affrontent les discours modèles, d'autres en effet sont possibles. Et il est vrai que la terminologie familière du discours hiérarchique a dû leur céder la place. Où emploie-t-on encore les mots de commandement, chef, ordre, subordonné, obéissance?.. Un langage nouveau leur préfère ceux de leader, animateur, collaborateur, objectifs, participation... Toutefois, s'il peut servir d'excuse au désintérêt qui affecte l'étude des phénomènes hiérarchiques, ce nouveau discours n'explique pas ce désintérêt lui-même. Le subterfuge dialectique d'un dépassement du moment hiérarchique ne peut séduire que ceux qui déjà, pour d'autres raisons, ont refusé de prendre en compte ces phénomènes, mais il ne suffit pas à motiver leur refus. Dans cet ouvrage nous voulons montrer à quel point les phénomènes hiérarchiques déterminent les comportements et comment leur analyse offre une compréhension plus pertinente du fonctionnement des organisations. Or d'entrée de jeu nous nous heurtons à une résistance à l'œuvre dans l'ordre du discours. Elle va nous contraindre à des développements complémentaires. D'une part nous aurons à identifier les motivations qui se trouvent à l'origine de cette résistance, et à comprendre où elles puisent l'énergie nécessaire pour imposer une telle métamorphose du langage. D'autre part il nous faudra montrer comment cette substitution d'un discours à un autre prive les hommes, chefs autant que subordonnés (c'est bien ce qu'ils sont), de la possibilité d'exprimer de façon adéquate ce qui leur arrive et ce qu'ils ressentent. Car il s'agit pour eux d'une perte importante dont les effets pathogènes peuvent être graves. Restaurer un discours en 12

danger de forclusion produira des effets thérapeutiques, ce n'est pas là notre motivation la moins pressante. Nous nous limiterons pour l'instant à indiquer simplement une piste en prenant pour exemple la notion de leader (nous consacrerons ci-après un chapitre à la différencier de celle de chef). Dans le discours qui nous occupe, le fait de suivre un leader peut s'analyser diversement: soit comme effet de l'adhésion aux idées, soit comme effet de la suggestion affective. C'est-à-dire dans le registre du consensus ou dans celui de l'amour. Sous ces deux aspects l'analyse permet d'entrevoir l'entreprise comme un lieu de regroupement autour de projets communs, un lieu où on se réalise et où on se fait plaisir. Mais à changer les mots l'analyse tombe par terre, et le fait d'obéir à un chef en appelle une toute autre, incompatible avec la première. L'obéissance aux instructions se fiche bien qu'on y adhère ou pas, le concept prévoit même qu'on ne soit pas spontanément d'accord, et, allons plus loin, il semble avoir été conçu pour ça. S'il parvient à percer, le discours hiérarchique est un terrible rappel à l'ordre, il vient épingler tous les efforts théoriques accomplis pour placer le consensus, le projet, la participation, l'intérêt commun, ou encore la citoyenneté au cœur même des fondements de l'entreprise. Renoncer à ces saveurs angéliques, voilà sans doute le prix à payer pour aborder l'étude des organisations par la grande porte. Très cher! Trop cher peut-être? Nous sommes convaincus du contraire et, disons-le, c'est donné! Car à faire l'économie de l'erreur-mensonge ou de l'oublimensonge, c'est la santé l'enjeu. Alors, qu'est-ce que la hiérarchie? Et puisque le discours a tant d'importance, voyons le dictionnaire. Le Petit Larousse propose la définition suivante: 1. Classement des fonctions, des dignités, des pouvoirs dans un groupe social selon un rapport de subordination et d'importances respectives; ensemble des personnes qui occupent des fonctions supérieures.. . 2. Organisation en une série décroissante ou croissante d'éléments classés selon leur grandeur ou leur valeur. Hiérarchie des salaires.

13

Pour ce qui intéresse l'entreprise, la hiérarchie regroupe ainsi deux notions essentielles: al Celle de classement des individus par ordre d'importance, par catégorie, rang, ... b/ La subordination qui selon le Petit Larousse est un ordre établi entre les personnes qui rend les unes dépendantes des autres. L'action de subordonner consistant à mettre quelqu'un sous l'autorité de quelqu'un d'autre. En vertu de cette autorité, le supérieur aura le droit et le pouvoir de commander, de prendre des décisions et de se faire obéir; il pourra donner des ordres, être le chef. Le tableau ci-dessous établit le champ sémantique simplifié du mot hiérarchie:

Autorité

I
Chef Commander Diriger

/

/

Puissance

~

Supérieur

Classement -Rang - Fonctions

-

iHiérarchi~
Obéir

Subordination

<

Subordonné

Pouvoirs { -- Dignités

Être soumis

Dépendance

A ce spectacle une question surgit. Qu'est-ce qui conduit les hommes à se subordonner les uns aux autres? Mettre en avant la soif de domination des uns ne suffit pas car la question demeure totale pour ceux qui acceptent la position inférieure, librement. Il semble en effet que le lien hiérarchique, à la différence du rapport maître-esclave, implique l'acquiescement de chacun. Mais peut-être allons-nous un peu vite? Cette dernière distinction ne va pas de soi. La complexité des rapports humains se laisse en effet mal saisir par l'apparente simplicité du concept de 14