Le pouvoir dans les organisations

Publié par

Publié le : lundi 1 janvier 1996
Lecture(s) : 255
EAN13 : 9782296315563
Nombre de pages : 240
Voir plus Voir moins
Cette publication est uniquement disponible à l'achat

LE POUVOIR DANS LES ORGANISATIONS MASQUES ET MOUVANCES

Collection Dynamiques d'Entreprises
., .

Dernières parutions

:

BREIUOT Jean-Marie, REINBOLD Marie-France, Gérer la compétence dans l'entreprise, 1993. BEC Jacques, GRANIER François, SINGERY Jacky, Le consultantetle changement dans lafonction publique, 1993. GUlENNE-BOSSA VIT Véronique, Etre consultant d'orientation psy~ c/w-sociologique. Ethique et méthodes, 1994. SPIELMANN Michel, Ces hommes qu'on rachète, aspects humains des concentrations d'entreprises, 1994. BOUfILLIER Sophie, UZUNIDIS Dimitri, Entrepreneurs et innovation en Grèce. L'entrepreneur révolutionnaire, 1994. PIGANIOL-JACQUEf Claude, Gestion des ressources humaines: analyses et controverses, 1994. REGNAULT Gérard, Animer une équipe dans les PME aujourd'hui, 1994. LOUCHART Jean-Claude (ed.), Nouvelles approches des gestions d'entreprises, 1995. MARCON Michel, SIMONY Nadia, Les transformations du comité d'entreprise, 1995. DOLY Jean-Pierre, MONCONDUIT François, L'entreprise entre contrainte et liberté, 1995. MESSIKA Liliane, Les dircoms, un métier en voie de professionnalisation, 1995. CASTEL François (du), La révolution communicationnelle, les enjeux. du multimédia, 1995. COVA Bernard, Au-delà du marché: quand le lien importe plus que le . bien, 1995: LES CAHIERS DU CARGÈSE; Sciences sociales et entreprises. Histoire de partenariats, 1995. .LELEU Pascal, Le développement du potentiel des managers. La dynamique du coaching, 1995. RIFAI Nabil, L'analyse des organisations. Démarches et outils sociologiques etpsychologiques d'intervention, 1996.
<'.

@L'Harmattan 1996 ISBN: 2-7384-4045-2

.;,

G.E.R. I. Groupe d'Etudes, de Recherche et d'Intervention
Coordination: Jean Muller

LE POUVOIR DANS LES ORGANISATIONS MASQUES ET MOUVANCES
INGRID BRUNSTEIN,JEAN-CLAUDE GlROD,FRANÇOISE KITIEL, JEAN MULLER, MIcHÈLE RENAUD, MICHEL SONNTAG.

Editions L'Harmattan 5-7, rue de FEcole Polytechnique
.

,!.

75005 Paris
...

REMERCIEMENTS

Les auteurs expriment leur gratitude

- à ceux qui ont matériellement contribué à rendre notre publication possible. Eliane Meneaud a déchiffré des manuscrits qu'elle a remis à l'ouvrage chaque fois qu'il a été nécessaire. Bernard Kittel a mis en forme des textes aussi disparates que l'autorise l'individualisation des techniques informatiques.
- aux proches et aux collègues qui ont partagé, outre nos enthousiasmes, nos irritations et nos impuissances. Ils peuvent se sentir solidaires de l'issue de nos difficultés. - mais surtout à nos compagnons du GERI. Bernard Hedtmann, Sylvie Rigaud, Mohammed Bayad ont accepté des débats et des lectures critiques, et apporté leur contribution à l'élaboration de nos travaux. Nous les en remercions amicalement.

..

4

SOMMAIRE

Préambule Première Partie: Le sujet et le Pouvoir LE SUJET DU POUVOIR Jean Muller PAROLE ET POUVOIR Ingrid Bnmstein

p.13

p. 71

Deuxième Partie l'Organisation

Le

Pouvoir,

le

Sujet

et

UNE ORGANISATION "MALADE" DU POUVOIR ? Michèle Renaud DISPOSITIFS ET ENJEUX DES RAPPORTS DE POUVOIR EN ENTREPRISE Michel Sonntag

p. 109

p.137

.

Troisième Partie: Le Pouvoir et la Transmission LA TRANSMISSION D'UNE PME FAMILIALE p. 173 Françoise Kittel ,. STYLE DE DIRECTION ET MOnV ATION DU PERSONNEL DANS UNE PMO. Jean-Claude Girod
'"

p.191

5

PREAMBULE

Le travail présenté ici résulte de réflexions' et d'échanges au sein d'un groupe de recherche, le GERI (Groupe d'Etudes de Recherche et d'Intervention) fondé en 1991 à Strasbourg et qui réunit universitaires, consultants et praticiens. Notre équipe s'est constituée autour d'un constat et d'une problématique: l'organisation n'existe pas sans pouvoir. Or, le pouvoir est presque toujours source et expression de souffrances dans les institutions. Pouvoir, autorité, commandement ont généré de nombreux travaux dont les prémisses sont hétérogènes: la Sociologie, la Psychologie, et la Gestion des Hommes dans l'Entreprise n'ont pas les mêmes perspectives, Pour Crozier, une des références du GERI, le pouvoir est indissociable de l'organisation dont il fonde l'action collective. Le pouvoir est jeu d'acteur et élément de sa stratégie. Cette conception a permis aux auteurs de travailler sur les sources, les effets et les fonctions du pouvoir à partir des données de l'organisation. Mais cette approche est historiquement seconde par rapport aux approches psychologiques qui fon,t,du pouvoir une résultante de la personnalité et/ou de l'histoire personnelle des individus. La psychologie du dirigeant constitue aussj une clé explicative du fonctionnement de l'organisation. Les travaux de K. de Vries et D. Miller qui explorent les styles névrotiques des personnalités des dirigeants et leurs conséquences pour l'entreprise, ont constitué un autre point de départ des réflexions du GERI.

.'
7

C'est à partir de ces deux perspectives: le système organisé et les structures individuelles, que le champ de travail de notre groupe s'est centré sur l'interaction individu-système. L'originalité et la, iithesse, mais aussi la difficulté des travaux du GER! s'enraGinent bien dans cette hétérogénéité qui réunit à travers ses me(llbr.es des disciplines aussi divergentes que la psychanalyse,..la~,chologie, la.sociologie, la philosophie, . la linguistique, le managèment.
Une même approche méthodologique marque cependant, à des degrés divers, les contributions à cet ouvrage.

.

- une démarche clinique: chaque auteur a été interrogépar des
cas qu'il a rèncontrés et travaillés de son propre point de vue;

- une pratique:

l'intervention, le conseil ou la formation sont des situations de référence pour certains points de vue exposés;

- une dominante épistémologique: la question du sens individuel et collectif du pouvoir sous~tend l'ensemble des recherches.
Cette publication constitue donc le résultat de travaux pluriels sur le thème du pouvoir. Un thème toujours risqué puisqu'il constitue le plus exploré des champs de réflexion sur les rapports humains. Un thème inépuisable aussi car, au-delà du champ organisé des théories, il reste toujours à explorer sur les masques eUes mouvances du pouvoir.

Nous pouvons proposer au lecteur trois thèmes qui structurent nos écrits: Le sujet et le pouvoir Le pouvoir interroge, mobilise celui qui l'exerce dans sa dimension personnelle et dans sa capacité à permettre aux dirigés d'exister en tant que sujets.

8

Deux articles s'inscrivent plus spécifiquement dans cette perspective. J. Muller intitule ses propos "Le sujet du pouvoir". Une position éthique le conduit à .réfléchit à la fragilité des dirigeants, à leur ambivalence et .iï eSquisse une perspective qu'il appelle de ses voeux: la conduite ~ohtrlbutive des hommes. J. Brunstein montre en quoi~la parole est pouvoir et le pouvoir est parole. Le sujet est parlaHttt parlé. Le chef énonce à travers les mots, les ge~es unm~S$.iI4W' dàns le discours. Elle indique en quoi la parole et sacircûlatlon autorise ou dénie la place de sujet. La langue de bois est discours sans parole, et elle en montre les effets. Le pouvoir, le sujet et l'organisation. Les points de vue évoqués ici sont moins ceux qui s'originent dans l'individu que ceux que l'organisation privilégie. La dimension institutionnelle de l'exercice du pouvoir nous a beaucoup questionnés. Celui-ci s'inscrit en effet dans un contexte et il l'influence : une mairie n'est pas une affaire familiale... M. Renaud montre justement comment une Régie Municipale représente un cas de pouvoir original, une polyarchie réglementaire. IJ en résulte alors de singulières articulations entre stratégies d'acteurs et processus psychiques. On n'aurait pas à priori pensé que l'envie constitue un des vécus majeurs d'un système bureaucratique. Elle nous en montre l'émergence. M. Sonntag aborde l'apprentissage organisationnel et s'intéresse aux processus d'échanges entre le sujet et l'environnement. Si les échanges sont constants, divers et multiples, ils sont marqués par des limites. Une construction simultanée de l'organisation et de "soi" ne peut se faire que dans une double "écoute" permanente. Le pouvoir et la transmission.
Un aspect important du pouvoir concerne ses effets dans le temps. Il procède d'une diffusion tandis qu'il s'exerce et lorsqu'il se lègue. .

F. Kittel a observé une situation limite de pouvoir confrontéà ses échéances: la transmission de la PME familiale

9

est détachement. Les enjeux psychiques y sont considérables' cette donation, en apparence économique, se déroule sur un arrière-plan, une histoire psychique et relationnelle. Le patron et ses enfants sont confrontés à des figures de l'ambivalence autour de "la transmission du pouvoir". J.C.Girod parle de sa place de consultant. Il examine quelques enjeux, finalités et modalités de l'intervention. Intervenir sur le pouvoir qu'exerce un autre sur ~e structure contient une demande du dirigeant en rapport à la motivation du personnel. La consultation est étayage du projet du Directeur. Dans sa contribution, lC.Girod s'interroge sur l'idée de "projet partagé" et de son sens. Ce dernier article exprime la question de notre groupe qui ne prétend nullement conclure: là moins qu'ailleurs il n'est de solution définitive, universelle, satisfaisante. Mais le pouvoir, fragile, rend nécessaire le regard d'un tiers, une "interpellation" pour ceux qui exercent le pouvoir... Nous avons mis au centre de nos réflexions l'exercice et les dispositifs de pouvoir. Chaque contribution représente un tout, permet une lecture partielle de l'ouvrage et constitue une forme de questionnement sur la responsabilité du pouvoir. Le pouvoir est "malade", aliéné, lorsqu'il a perdu de vue des finalités qui en fondent la légitimité: chacun des auteurs se sent concerné par la crise en tant que crise du lien social. La perte du sens de l'humain et du respect des êtres, la ''technocratisation'' gestionnaire des politiques de personnel, la fréquence du malaise et du mal être jusque dans les rapports de travail ont contribué à ce que nos écrits soient engagés... Il en ressort un thème central:

l'exercice du pouvoir devrait toujours être soumis à la rigueur de la pensée et de la réflexion, dans ses fondements et ses effets. s'il est une respons'abilité, et non une propriété, il relève du débat.

10

Première partie

LE SUJET ET LE POUVOIR

It

LE~UJET

DU POUVOIR

Jean MULLER*

1 - LE SUJET DU POUVOIR 2 - POUVOIR ET ETHIQUE 3 - POUVOIR ET FRAGILITE PSYCHIQUE 4 - INCERTITUDES AU POUVOIR : AMBIVALENCE ET AMBIGUÏTE 5 - LE POUVOIR: UN RAPPORT CONTRIBUTIF
\j,

Jean MULLER, Enseignant-Chercheur en Psychologie. LA.E., Université Robert Schuman de Strasbourg

"

1 LE SUJET DU POUVOIR

-

Depuis l'~IADE jusqu'à nos jours, les exigences insensées de la lutte pour le pouvoir ôtent même le loisir de songer au bien être". SIMONE WEIL , Oppression et liberlé, Gallimard, 1955.

Le titre de cet article en énonce les questions.

Le thème du pouvoir est un sujet d'innombrables publications, recherches, romans. Sans doute est-ce un thème qui figure toutes les questions du rapport de l'être à lui-même, à autrui, à l'organisation. Par exemple:
. Qu'est-ce que le pouvoir? . Où s'exerce le pouvoir? . Qui le détient? . Pourquoi le pouvoir? . Comment peut-on le mettre en oeuvre? . Quand le pouvoir est-il nécessaire?

Inscrit dans la dynamique des relations sociales, le pouvoir est questions. Certaines de ces questions sont au coeur de ces lignes parce qu'elles sont les constantes d'une pratique de direction. ' Le thème central de ces réflexions concerne "le sujet" I Dirigeant ou. dirigé, il est concerné, au coeur de. son identité par

1. Le terme de sujet fait référence à l'unité subjective où la personne conjugue son histoire, son vécu, son projet.

15

ce rapport à l'autre que constitue la relation asymÈtrique de
pOUVOIr.

Comme sujet, il peut "barrer" l'autre (Le pouvoir corrompt) comme il peut "autoriser" l'autre à "exister". Le pouvoir est une relation. Il établit du rapport où les uns et les autres sont affectés personnellement par la nature de la relation. Cet article pose la question suivante: le commandement permet-il aux acteurs d'être eux-mêmes, de s'assumer tout en contribuant à une tâche instituée. Cette question est trop complexe pour se traiter dans un cadre restreint: réfléchir à un exercice du pouvoir nécessaire, de sujet à sujet et non de dominant à dominé, constituera la question centrale ici.
Le thème qui m'occupe concerne la relation qui met en rapport des êtres dans leur intégrité, leur subjectivité. et leurs différences. Poser cela en tenne de relation contributive revient à se demander si collaborer, coopérer, contribuer est possible dans une relation de pouvoir?

Le point. commun de ces trois termes se situe d'une part, dans leurs préfixes: "cum = avec", d'autre part, cet "avec" se comprend par rapport à une finalité d'action: travail, production.
Trois thèmes seront abordés: 1 Le thème de l'éthique Le préalable à tout pouvoir contributif est de cet ordre. Sans une certaine conception des droits de l'homme, celle qui lui confère une valeur de sujet, aucune "relation avec" n'existe. Une éthique de l'autre sera rappelée comme préalable nécessaire.

-

2 - Le thème de la "fragilité psychique" du dirigeant m'a paru constituer un deuxième passage obligé: le processus d'idéalisation s'impose dans les relations de pouvoir. Mais à partir de ce processus les jeux

16

s'amplifient: le culte de la personnalité risque de prendre le pas sur la nature humaine du chef. Le paragraphe tente donc un retour au "vrai" : l'écart entre les imaginaires sur le pouvoir et les pesanteurs de la condition des dirigeants. 3 - Une thématique particulière apparaît à travers le point précédent: une des fragilités humaines tient à son ambivalence. Le jeu inconscient du sujet s'exerce sur un environnement externe ambigu, flou. Le pouvoir est très concerné par la rencontre de l'ambivalence humaine avec l'ambiguité des évènements et de l'environnement.

Un enchaînement se profile derrière ces trois aspects du pouvoir:

L'éthique est un mode de représentation et de choix fondamentaux pour un responsable. Elle est à l'épreuve de la fragilité humaine, chacun "trahit" ses valeurs parce qu'il est homme, et parce que le monde est complexe, donc ambigu. Ces "données" sont à la base d'une réflexion sur le pouvoir comme pratique, comme exercice... La conclusion porte alors moins sur un système de management que sur une attitude face au pouvoir, une attitude qui permettrait au "chef", comme au subordonné de se vivre comme "sujet", dans de la réciprocité. Qu'est-ce-qu'un sujet? Ici, le sujet est celui qui vit dans sa conscience de soi, porteur de son projet, désirant son identité, sujet de lui-même à travers les relations. L'homme peut-être un "assujeti". Dans ce sens, il lui est demandé d'être soumis (mis-sous). Saint Exupéry en parle ainsi: "Pour les rois, le monde est très simplifié, tous les hommes sont des sujets". C'est de cette pratique qu'il faut sortir: traiter ainsi autrui manifeste la volonté de puissance qui ~ime le maître, jusqu'à la revendication d'un droit de vie et de mort (réelle ou symbolique).

17

En fait, la psychanalyse montre que l'autre est alors un "objet", assigné à une place qui le nie dans son autonomie. L'autre est "réduit" à une "chose".Un "mauvais parent" tue son enfant, s'il J'assigne à une place aliénée. Le sujet dont il est ici question est J'être en tant qu'individu dépositaire de désirs propres, celui qui a une unité et une spécificité. C'est de cet individu qu'il est question dans la Déclaration des droits de l'homme et du citoyen. Dans les propos qui suivent, sa mise en oeuvre constitue la problématique: ya-til un sujet du pouvoir? A quelles conditions diriger dans cette perspective? D'où une tentative de conclure ces propos par une perspective concrète. L'exercice est périlleux, dans la mesure où il n'est pas possible de proposer un mode d'emploi général et encore moins d'énoncer un "style" de management contributif. Celui-ci est, par définition, contingent. Seule la réflexion de chacun, mise en pratique dans un contexte, peut tendre vers cet objectif: être J'auteur du pouvoir de J'autre. Sans doute, pour ce faire, y a-t-il deux conditions:
. n'avoir peur, ni de soi-même, ni de J'autre.

.tconnaître les pièges multiples et insidieux que les positions de pouvoir obligent à affronter: envie, mégalomanie, égocentrisme, absolutisme, mépris, culte du moi, sont les incontournables tentations du pouvoir auxquelles s'ajoute la cupidité, dans bien des cas. C'est assez pour être vigilant... et rappeler ici des enjeux aujourd'hui mal perçus.

18

2

- POUVOIR

ET ETHIQUE

"Quoi que tàssent ceux qui règnent chez eux par la violence et hors de chez eu:" par la menace, quoi que fassent ceux qui se croient les maîtres des peuples et qui ne sont que les tyrans des consciences,l'hommequi lutte pour la justice et la vérité trouvera toujours le moyen d'accomplir son devoir tout entier. La toute puissance du mal n'a jamais abouti qu'à des efforts inutiles. La pensée échappe toujours à qui tente de l'étouffer. Elle se fait insaisissable à la compréhension; elle se réfugie d'une forme dans l'autre. Le flambeau rayonne; si on l'éteint, si on l'engloutit dans les ténèbres, le flambeau devient une voix, et l'on ne fait pas la nuit sur la parole; si l'on met un bâillon à la bouche qui parle, la parole se change en lumière, et rOll ne bâillonne pas la lumière. Rien ne dompte la conscience de l'homme, car la conscience de l'homme, c'est la pensée de Dieu. " Victor Hugo, Chatiments, Préface.

La première question concerne l'éthique, taD.t il est vrai
qu'il n'y a pas d'exercice du pouvoir sans enjeu de ~ ordre:

Direction, protection, ascendant, ont pour compléments logiques influence, asservissement, manipulation, soumission. Dès lors, l'éthique du pouvoir constitue la question première, celle qui se pose au dirigeant lorsqu'il est "coincé" par une décision à prendre. Un cas peut introduire la réflexion. Un jeune patron, Hector, qui a succédé à son père depuis 4 ans, consulte un jour, mettant en avant un problème de personnel. Il a travaillé en collaboration avec son père. Il dirige l'affaire plus tôt que préw en raison du décès prématuré de celui-ci. Pour lui, le symptôme des conflits "inadmissibles" et coûteux est figuré par un collaborateur qui a 30 ans de maison.

19

Celui-ci recueilli par le père, quasi adopté par la famille, se montrera "un pilier de la maison", efficace et fiable sous le règne de son père: il a intériorisé les valeurs mises en pratique. Du temps de "Monsieur Pierre" une morale du donnant donnant s'est accompagnée de la création de liens de complicité conflictuelle parfois. Le pacte est fondé sur la réciproque reconnaissance: ce lien interpersonnel patron - salarié repose sur une communauté de valeurs morales: travail de qualité, proximité affective autant que géographique fondent un rapport économique très particulier. On s'arrange pour tout: les congés, les primes, les avantages récompensent le dévouement. Aucune règle écrite ne régit la relation. Lorsque le fils prend le pouvoir, il a une autre vision de l'entreprise l'époque a changé, une dynamique de développement et de croissance correspond à son choix: il introduit la gestion, l'affaire prospère. Il la délocalise en la modernisant et tout ceci se traduit par une détérioration de plus en plus manifeste des rapports entre le chef d'atelier et le nouveau dirige~ . celui-ci met en vigueur les règles du droit du travail, avec hisitation, sans animosité mais mal à l'aise par rapport à son choix: sortir du systèmè 'd'arrangements tacites. Peu à peu les relations sont régies selon des'règles. D'une morale tribale il passe à une.morale d'entreprise: la règle écrite, l'organisation, les limites se substituent aux arrangements: le symbole le plus spectaculaire (et le plus difficile à mettre en place) est la limitation qui est imposée dans l'usage des véhicules de l'affaire. Le père avait. autorisé trois salariés à faire les trajets travail-domicile matin et soir avec une camionnette de l'entreprise. Bien entendu, cette tolérance se traduit par des excès. Le fils, après un an de fonction, chiffre à plus de cent vingt mille francs le coût kilométrique d'utilisation des véhicules par les salariés. Les compteurs, chaque week-end, indiquaient que le véhicule de l'entreprise avait servi à titre privé bien plus que pour le simple trajet. .. ~; ... 20

Il lui importe donc de mettre fin à ce "droit". On pourrait développer cette anecdote et y réfléchir à bien des égards: enjeux narcissiques individuels, enjeux relationnels, enjeux de groupe, mais aussi coûts économiques et risques juridiques. Cet exemple illustre ce que nous savons tous et qui constitue la question centrale de l'exercice du pouvoir: le pouvoir définit le bien et le mal, le normal et l'inacceptable et donc la place. l'identité, le mode de fonctionnement obligé du "salarié" individuellement mais aussi relationnelle ment. Le pouvoir est ressenti comme un mépris de l'autre lorsque il touche aux "habitudes", ces "droits acquis" du passé: lors d'un entretien, le contremaître dira que le nouveau patron, le fils, n'a aucun sens de la justice. En clair, Antoine, est "un objet" de l'exercice du pouvoir de ses patrons successifs: élément de valeur du temps du père, il devient le perturbateur que' des lettres tavec AR) vont permettre de licencier: chaque lettre lui signale un manquement au droit. Cet exemple indique Je processus par lequel s'énoncent des valeurs morales,' cbmment' elles se st(Ucturent et se ! hiérarchisent, comment ell~~ deviennent les nolfi1:e's conduite, de comment ellesaffe~là'relation humaine (de positives, elles deviennent négatives), face à ces revirements, il ya toujours des justifications du p~uvdif en place.
"

'.JO!;,

.

...

Cette illustration. d'une succession de pratiques de direction pointel::t question centrale du pouvoir: au nom de qui, et aünom de. quoi gouverner. Cette question aujourd'hui s'exprime ouve,Îtement : l'entreprise est une "affaire de société"2? En quoi contribue t-elle à "une société du vide"3? Quel "coût de l'excellence" payent les salariés4? Et il est juste de "critiquer d~

2. R. Sainsaulieu, L'entreprise. une affaire de société, Presses de la fondation Nationale des Sciences Politiques, 1990.
3. 1. Lipovietski, L'ère du vide, Essais sur ['individualisme contemporain,

.

Gallimard, Paris, 1983. 4. N. Aubert, V. De. Gaulejac, Le coût de ['excellence, Seuil, 1991.

"it' ..

21

l'efficacité". Cette liste d'ouvrages dOlme un aperçu des questions que le pouvoir se pose, notamment dans les affaires 5.

En fait le débat se situe sans doute autour du choix suivant qu'aucun dirigeant ne peut éluder: l'agent de l'organisation de travail est-il considéré comme lin homme dans l'organisation, Oil un homme de l'organisation, ce qui constitue l'alternative éthique suivante: Dans la première option Le pouvoir est respect du sujet humain et offre une situation de travail qui a ses exigences, et donc ses limites, mais qui inscrit chacun comme un sujet, un être à part entière, à qui personne ne peut contester ce qu'il éprouve. Dans la seconde option Le pouvoir mobilise, motive l'autre au prix d'une rémunération qui a pour corollaire le renoncement à être soi pour avoir du travail, à être un "objet", un capital, une ressource. Le film de D. Karlin ("La multinationale") montre un Directeur des Ressources Humaines qui s'exprime ainsi: "Avant les gens venaient travailler pour vivre. Maintenant, ils vivent pour travailler". Ce faisant, il nie l'éthique et énonce une morale du travail aliénante6. J'aurai tendance à écrire que l'exeréice du pouvoir consiste à choisir sa priorité: priorité à. une éthique du sujet, ou priorité à une morale du salarié. . Le MooF fonde sa critique de J'efficacité sur la substitution opérée dans l'entreprise: "la morale renvoie à la loi et à l'organisation sociale dans laquelle le sujet se meut, tandis
'

5, Ces quelques titres récents montrent à travers leurs choix, les orientations de cet article. G,'Le film de D, Karlin a été produit et diffusé par ARIE en décembre 1994, 7. J,L. Le Moel, Critique de l'eff'ICacité. Seuil, Paris, 1991.

. 22

que l'éthique est une affaire entre soi et soi, et fait donc du sujet un acteur à part entière"8. Il ne peut être ici question de s'apesantir sur morale et éthique, mais il y a lieu d'exprimer ce que la pratique de la l'morale des affaires" ne peut négliger. Par exemple, les discours sur la citoyenneté de l'entreprise et "l'éthique" permettent trop de discours à l'opposé des comportements. L'étude de S. Milgram qui porte sur la soumission à l'autorité, montre comment la relation s'établit pour produire en final un "état agentique".9 Le risque majeur est d'assister â une réduction du sujet en acteur quasi automatique des consignes... Et il exécute les ordres avec un minimum de questions et de culpabilité puisqu'il fait ce qu'on lui demande: "il obéit". Cette expérience dit bien la différence entre une morale qui régit des moeurs et une éthique qui anime l'individu. L'entreprise n'est qu'un cas de figure de l'exercice du pouvoir. C'est un cas exemplaire au sens originaire du terme: exemplaire en ce que l'angoisse; du dirigeant comme du salarié, y occupent une place structurante des relations, et particulièrement des relations de pouvoir. C'est l'angoisse (l'incertitude) qui rend le pouvoir "urgent". L'angoisse donne "soif de pouvoir" chez les deux partenaires: supporter de n'être pas dirigé au travail n'est pas l'affaire de beaucoup... L'entreprise est fondée sur les différences: mais peut-on légitimer que son fonclionnement structure et exploite des inégalités telles que: capital-travail, bureau-atelier, décisionexécution etc...?

8. S. Milgram, Soumission à l'autorité, trad. franç. Calmann Levy, 1974. 9. Je développais ce point de vue dans un article sur la culture d'entreprise. .T'y exprimais l'idée suivante: "piloter" la culture est de l'ordre du conditionnement, associer les salariés à la création d'une évolution culturelle est de l'ordre de la contribution du sujet à une création. En conclusion sera développée la question de la soumission à l'tlutorité.

23

Ces inégalités ont historiquement été gérées par le capital, et la propriété. Le pouvoir était d'un côté. Juridiquement, le salarié était un objet. Le contre pouvoir n'existait que dans "la violence de la rue", dont on sait qu'elle est une violence en réponse au statut d'objet-machine assigné à l'ouvrier. Le taylorisme a été fondé sur les structures de pouvoir. Il illustre comment une morale du travail résulte largement du pouvoir exercé. Parce que l'ouvrier flâne, qu'il est paresseux, qu'il ne peut pas plus réfléchir qu'un "boeuf", il est nécessaire de mettre en place un contrôle précis de son travail. Même le Sénat Américain, inquiet devant les écrits de Taylor, créera tIDecommission d'enquête: celle-ci conférera une légitimité au management scientifique et à son auteur. Ce qui a été légitimé n'est qu'une représentation utile de la nature humaine dictée par l'apologie de la performance (déjà I). Ainsi, la morale s'est trouvée assimilée aux résultats, 'Justement" rétribués... Ces pratiques ont été mises en question par des intellectuels (G. FriedmannlO par exemple) tandis que le syndicalisme a posé les questions de dignité humaine. Depuis lors, c'est la "société de consommation s'imposant comme nécessité et valeur qui a magnifié la morale de la production, de la réussite, du profit.. .La crise de 1968 a été une relance éphémère, une relance massive mais limitée, d'une interrogation de cette morale du tout avoir. Qu'en est-il depuis? Il me semble que l'échec du tout économique a permis que soient entendues les questions des sciences humaines, les questions de l'éthique à savoir:
~

10. G. FriedmaIU1, Problèmes humains du machinisme industriel, NRF Gallimard, 1946.

24

Soyez le premier à déposer un commentaire !

17/1000 caractères maximum.