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Le renseignement stratégique d'entreprise

De
174 pages
Quelles réponses apporter aux défis de la mondialisation, de la concurrence et des restructurations ? Diversification ou contrefaçon ? Expansion ou repli ? Le renseignement stratégique d’entreprise donne des outils pratiques d’une gestion stratégique tenant compte des réactions des concurrents. Il ne suffit pas de connaître les forces et les faiblesses des autres acteurs sur le marché, encore faut-il chercher à concevoir leurs plans les plus probables. Les auteurs proposent une méthode simple pour réfléchir aux implications stratégiques de plans d’action. Avec le renseignement stratégique, l’entreprise pourra choisir d’intervenir dans un secteur économique, ou au contraire, s’en retirer, rester elle-même, se transformer radicalement ou trouver de nouveaux alliés.
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LE RENSEIGNEMENT STRATÉGIQUE D'ENTREPRISE

Library of Congress Cataloging-in-publication data SablierA. (Anastasie), pseudonym for: Aggarwal V. K. (Vinod) (Kumar), 1953 Allan P. (pierre), 1952 Lachat D. (Daniel), 1940 Le renseignement stratégique d'entreprise (Strategic intelligence for business) Includes a bibliography. Includes an index. Contents : 1. business, 2. strategy, 3. invention, discovery, 4. forecasting, 5. bargaining and negotiation.

.

« Anastasie Sablier» est un pseudonyme pour Vinod Aggarwal, Pierre Allan & Daniel Lachat.

@ L'Harmattan, 1997 ISBN: 2-7384-5369-4

ANASTASIE SABLIER

LE RENSEIGNEMENT , STRATEGIQUE D'ENTREPRISE

Editions L'Harmattan 5-7, rue de l'École Polytechnique 75005 Paris

L'Harmattan INC 55, rue Saint Jacques Montréal (Qc)- Canada H2Y lK9

AVANT-PROPOS
L'étude des lois dynamiques en sciences sociales est au centre des préoccupations de nombreux chercheurs. Elles s'appliquent dans le cadre de cet ouvrage à l'analyse des relations entre entreprises. La présente contribution qui se veut essentiellement pratique est issue de plusieurs axes de recherche, savoir: - d'abord, un modèle général de confrontation stratégique, - ensuite, le management stratégique des entreprises tel que des praticiens le perçoivent, enfin, la théorie de la concurrence qui est implicitement prise en compte en supposant possible la réduction des interactions entre entreprises à des confrontations binaires, ce qui permet leur analyse théorique et pratique.

Chacun des auteurs a son domaine de compétence; il lui a fallu comprendre ce que les autres pensaient, comment ils inventaient, pour arriver à une profonde entente sur le résultat de la recherche. Les auteurs ont publié par ailleurs l'essentiel de leurs travaux (voir quelques exemples en bibliographie). Le présent ouvrage est une synthèse et une homogénéisation de leurs points de vue respectifs pour le cas particulier de l'entreprise. Le lecteur peut utilement se reporter aux travaux originaux.

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Beaucoup d'exemples sont empruntés à l'actualité économique. Dans le cadre de leur activité professionnelle, les auteurs ont l'occasion d'assister tant de grandes que de petites entreprises. Une réflexion sur de nombreux événements connus de la plupart d'entre nous valorise la connaissance. Autrement dit, un savoir raisonné est substitué à un savoir passif. Il n'a pas été souhaité écrire un recueil de recettes relatif à l'acquisition de renseignements sur les entreprises. Il en existe d'excellents. L'accent est mis davantage sur l'utilisation pratique des renseignements sur les entreprises pour en tirer des éléments stratégiques que sur l'élaboration d'une théorie. Il s'agit d'offrir un instrument directement efficace au décisionnaire qui doit tenir compte tant des caractéristiques de l'entreprise concurrente que de celles de l'entreprise qu'il dirige. Le renseignement stratégique d'entreprise dévoile les contraintes de la décision. Il permet de l'améliorer. Les auteurs remercient tous ceux qui ont supporté (aux sens français et anglais du terme) ce travail de recherche et de codification de leur pratique et notamment le Fonds national suisse de la recherche scientifique qui est au moins partiellement à l'origine de cet ouvrage (allocation 11.25552.88).

Vinod K. Aggarwal, Pierre Allan, Daniel Lachat Berkeley, Genève & Paris Janvier 1997

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INTRODUCTION
Le renseignement stratégique d'entreprise est le moyen pour une entreprise de connaître son environnement, c'est-à-dire son marché et ses concurrents. Il est la base de toute gestion stratégique même s'il n'est que l'un des éléments déterminant la stratégie d'une entreprise. C'est à partir du renseignement stratégique que l'entreprise pourra décider d'intervenir dans un secteur d'activité économique ou de s'en retirer. La mobilité des entreprises d'un secteur à l'autre est conditionnée par le renseignement stratégique. Il est la raison de la pertinence des décisions stratégiques de certaines entreprises, de leur capacité à prévenir les crises, de leur succès. La recherche du renseignement stratégique traduit une volonté d'ouverture et d'écoute. Le renseignement stratégique ne correspond point à des démarches occultes ou à de l'espionnage industriel. Il ne peut s'agir que de procédés légaux de collecte et de traitement de renseignements accessibles à tous. L'analyse de l'environnement d'une entreprise exige beaucoup de données dont certaines sont complexes et difficiles à obtenir bien qu'accessibles. D'autres sont volatiles. La collecte des données «brutes» n'est pas satisfaisante. Il faut encore «travailler» ces données pour les transformer en indications utiles pour l'entreprise.

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A. La collecte de l'information
L'origine des informations est variée. La presse professionnelle doit apporter des renseignements intéressants pour qu'on la lise. Les exigences légales de publication relatives aux entreprises délivrent une information accrue sur les entreprises. Les informations légales sont accompagnées d'un «liant» qui ne relève pas des impératifs juridiques. La divulgation des informations sur l'entreprise provient le plus souvent de la fierté des dirigeants, de commentaires d'employés, d'un défaut d'attention, de la nécessité de satisfaire les analystes financiers, pour qu'ils rec9mmandent le titre en bourse, ou les banquiers, pour qu'ils assurent le financement de l'entreprise. La divulgation sélective de renseignements sur elles-mêmes est une ressource importante pour les entreprises qui doivent savoir en assurer la gestion. Les concurrents recherchent le renseignement. Pourquoi leur en donner? Par exemple, si avant le lancement d'un nouveau produit, l'entreprise divulgue les caractéristiques de ce produit et son plan de commercialisation, les concurrents seront capables de préparer en temps utile une riposte. Si au contraire, ils ne disposent d'aucun renseignement, ils devront attendre le développement de la campagne de lancement du produit pour l'acquérir et envisager la conception d'un produit concurrent. Mais la réponse est peut-être plus sophistiquée. Une «annonce» est souvent volontaire. Le besoin de renseignements stratégiques des entreprises ne peut être satisfait par un effort massif et ponctuel. Le temps est nécessaire pour dresser un tableau raisonnablement complet. L'entreprise doit être patiente et savoir attendre que le renseignement devienne accessible et lui parvienne même si elle se comporte de façon active et volontaire. C'est à partir de nombreuses sources, qu'elle saura pondérer, que l'entreprise pourra établir sa situation concurrentielle. L'efficacité exige que l'entreprise construise un système organisé de collecte du renseignement stratégique. Elle a besoin de savoir qui sont ses concurrents, quels sont leurs projets, 8

leurs moyens matériels et humains, quelles sont leurs conceptions stratégiques et tactiques, leurs aptitudes et leurs délais de décision. Cette collecte ne doit pas seulement être le labeur d'un service spécialisé mais de tous les employés de l'entreprise, à quelque niveau qu'ils soient. Inversement, il faut éviter des «fuites» que l'expérience conduit souvent à attribuer aux dirigeants de l'entreprise plutôt qu'aux employés. C'est surprenant ce qui peut se dire au cours d'une réunion mondaine!

Tableau 1. La structure fonctionnelle d'un système de renseignement stratégique

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L'analyse de tous les concurrents signifi~atifs, actifs ou potentiels, fournit des données utiles à la prévision de l'environnement futur de l'entreprise. L'accumulation des connaissances sur le style de management des concurrents, sur leur comportement face à un changement d'environnement, sur leur capacité de réaction, et la modélisation des résultats obtenus par le renseignement stratégique conduisent à la gestion stratégique des entreprises. L'acquisition de renseignements par une entreprise vise à établir une information utilisable pour proposer une stratégie vraisemblable tant pour l'entreprise qui est à la source de l'information que pour celle qui la perçoit. Le tableau 1 présente les différentes phases de la collecte à l'exploitation du renseignement stratégique nécessaire à une entreprise pour l'établissement de sa propre stratégie. Cette structure fonctionnelle comporte des boucles, car l'obtention, dès le début de la collecte de renseignements, de tous les renseignements nécessaires reste exceptionnel. Le renseignement stratégique d'entreprise est «biodégradable» et volatile. Les sources sont multiples pour un même renseignement. Il faut recouper les sources. C'est peu à peu seulement que l'on arrive à établir les renseignements utiles à l'analyse de la concurrence. Aucune entreprise n'est identique à une autre. Chacune a son histoire et sa culture, indépendamment de ses produits et services. Elle a aussi une clientèle propre. Ce n'est qu'à travers le renseignement stratégique d'entreprise qu'il est possible de percevoir des réalités cachées et des tonalités différentes de celles que peuvent faire entendre d'autres observateurs. Contrairement aux États, les entreprises ne font pas de différence entre les fonctions civiles et les fonctions guerrières, car elles ne connaissent que des activités commerciales dans leurs rapports avec ce qui les entoure. Des monopoles légaux (brevets, dessins et modèles, marques...) facilitent l'interdiction provisoire de l'accès à des marchés, c'est-à-dire tant que les concurrents n'ont pas trouvé de substitut. Empêcher un concurrent de vendre ne rapporte rien si l'on n'a soi-même aucun client. Le renseignement stratégique est «global». On ne peut pas négliger un aspect pour en privilégier un autre. 10

B. La finalité du renseignement stratégique
De façon très simple, le renseignement stratégique va tenter de donner une réponse à des questions du type: - Les stratégies des entreprises du secteur d'activité économique convergent-elles? Peut-on regrouper les entreprises suivant des stratégies semblables pour former des groupes stratégiques au sens de Porter (voir page 42) ? Va-t-on en arriver à un affrontement? - L'entreprise peut-elle soutenir le taux de croissance prévisible du secteur d'activité économique? Quelles mesures prendre pour éviter une éviction? - Comment prévenir, voire circonvenir, l'action d'un concurrent qui, par exemple, souhaiterait passer d'un groupe stratégique au sens de Porter à un autre (le groupe stratégique «cible»)? Inversement, on peut être dans la position d'une entreprise qui cherche à pénétrer un groupe stratégique «cible». La dernière question correspond à une décision stratégique d'importance qui met en jeu le devenir de l'entreprise. Autrement dit, le renseignement stratégique est particulièrement adapté pour étudier la mobilité potentielle d'une entreprise tant dans son secteur d'activité économique que vers les secteurs qu'elle envisage de pénétrer. Il est à la base de l'organisation d'une «veille stratégique» à l'instar de la «veille technologique» . La complexité croissante de la décision stratégique impose que l'enseignement tiré de l'expérience et la formation des chefs d'entreprise soient complétés par des contacts avec la communauté scientifique. Les questions ne sont plus seulement relatives aux produits et services mais à l'usage tactique et stratégique des connaissances. La nécessité de se doter d'outils est

Il

d'autant plus fortement ressentie que les enjeux sont capitaux. La pérennité des entreprises est l'un de ces enjeux.

c. La

mise en œuvre du modèle

La modélisation des décisions stratégiques dans un large champ de prises de décisions inter-réactives détermine la mise en évidence de variables intrinsèques dans une confrontation, c'est-à-dire lors de la mise en présence de deux affirmations. Une confrontation est un modèle de choix entre deux affirmations, ici la volonté de rejoindre le groupe stratégique «cible» et, réciproquement, de refuser cette intégration. A partir du renseignement stratégique qui facilite l'établissement de trois variables intrinsèques propres aux entreprises et aux groupes stratégiques étudiés, le modèle développé facilite une prévision raisonnable du résultat de toute confrontation à venir. Il y a proposition d'un scénario vraisemblable. La mise en évidence d'une relation entre la situation économique et sociale des entreprises et/ou des groupes stratégiques caractérisée par trois variables intrinsèques et l'affirmation d'une hiérarchie des préférences lors d'une confrontation constitue l'apport du modèle. La mise en œuvre du modèle facilite la détermination de la variable stratégique éventuellement à modifier pour faire changer l'issue de la confrontation et, de là, sur quelles données propres aux entreprises une action est envisageable pour transformer les groupes stratégiques d'entreprises. Bien entendu, la confrontation peut être évitée. Le renseignement stratégique d'entreprise est un élément essentiel d'une aide à la décision. Ces trois variables intrinsèques, que l'on peut considérer comme indépendantes, sont: les ressources globales à disposition des entreprises préalablement à la confrontation, les ressources affectables à la confrontation, la capacité à limiter l'opposition à l'affectation des ressources~ c'est-à-dire le consensus.

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Les ressources globales à disposition, préalablement à la confrontation. Il s'agit de l'ensemble des ressources qui, théoriquement, pourraient entrer en ligne de compte mais qu'il est bien entendu impossible de totalement mettre en jeu si ce n'est à avoir une attitude suicidaire que l'on considère comme déraisonnable. A l'évidence, une telle attitude n'est pas acceptable dans une situation policée comme celle de la «libre» concurrence, encore moins pour une direction d'entreprise raisonnable. La volonté d'assurer la pérennité de l'entreprise est essentielle. Les ressources correspondent non seulement aux fruits récurrents mais aussi aux stocks matériels et immatériels. - Les ressources affectables à la confrontation. La totalité des ressources ne peut être raisonnablement affectée à la confrontation. Il faut qu'uri «après-confrontation» soit possible. - La capacité de l'entreprise dominante à limiter toute opposition interne ou externe à sa politique de refus ou d'acceptation, à maintenir un consensus. L'hypothèse d'une entente formelle ou informelle entre les entreprises du groupe stratégique «cible» n'est pas à rejeter: la limitation à la formation d'une opposition devient une capacité à éviter son éclatement. Un consensus signifie seulement une cohérence entre les réponses de chacune des entreprises. Il n'y a pas unicité de réponse. Le montant des ressources finalement affectées à la confrontation dépend de cette capacité à limiter l'opposition. De façon pratique, on considère qu'il y a identité entre les ressources affectables à la confrontation et les ressources qui y sont affectées. L'accroissement du consensus peut consommer des ressources. Le renseignement stratégique d'entreprise contribue à l'établissement des éléments utiles à l'entreprise pour déterminer sa propre stratégie (tableau 2) à partir des ressources globales, des ressources affectées et de la capacité à limiter les divergences,

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qui constituent les variables intrinsèques d'un groupe stratégique «cible» : - D'abord, le secteur d'activité économique dans lequel l'entreprise évolue. L'étude du secteur et des entreprises qui y interviennent délivre une information relative à l'agencement des groupes stratégiques dans le secteur, ce qui détermine, à son tour, deux informations essentielles après retraitement, savoir - Les ressources globales du groupe stratégique d'entreprises auquel une entreprise cherche à appartenir à l'occasion de l'exercice d'une mobilité entre deux groupes stratégiques, celui d'origine et le groupe «cible». - Les ressources que les entreprises de ce groupe stratégique «cible» peuvent affecter pour empêcher l'entreprise de les rejoindre. - Ensuite, les signaux émis par les concurrents existants ou potentiels pour montrer leur détermination, leur capacité à créer un consensus autour d'eux ou en leur sein contre toute intrusion. - Enfin, l'analyse des variables intrinsèques donne les préférences des protagonistes à la confrontation qui ne saurait manquer de naître entre les entreprises si l'une d'elle persiste à vouloir changer de groupe stratégique. On suppose que les protagonistes sont rationnels, d'où l'utilisation de la théorie des jeux. Un équilibre probable ressort du modèle de confrontation à partir de la mise en valeur des solutions canoniques de Nash. Ce résultat permet à l'entreprise de savoir s'il est raisonnable de persister dans son intention de changer de groupe stratégique. Dans le cas contraire, l'analyse par le renseignement stratégique aura montré la futilité de la confrontation potentielle.

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entreprises

. ressources . ressources

totales affectées

. consensus

trois variables intrinsèques

t
hiérarchie des préférences

issue probable de la confrontation

Tableau 2.
La décision stratégique de l'entreprise

D. Plan de l'étude
La mise en œuvre du renseignement stratégique d'entreprise s'articule autour de la reconnaissance des caractéristiques du secteur d'activité économique (Chapitre I : Le secteur), puis de l'enregistrement des signaux émis par les entreprises (Chapitre II : Les signaux) afin de déterminer systématiquement les trois 15

variables intrinsèques. On peut alors procéder à l'étude des confrontations susceptibles de naître grâce aux apports de la théorie des jeux (Chapitre III : Les confrontations). A cette occasion, des exemples de confrontations tirés de la vie des entreprises seront présentés. Des annexes relatives aux différentes confrontations-modèles (Annexe I) et au vocabulaire (Annexe II) facilitent la tâche.

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CHAPITRE PREMIER LE SECTEUR
L'entreprise n'est pas isolée. Elle évolue au sein d'un secteur d'activité économique qui comporte de nombreux acteurs, certains facilement repérés, d'autres moins visibles. L'analyse d'un secteur peut se concevoir de façon externe en établissant les caractéristiques de ce secteur, ou de façon interne en observant les actions des différents intervenants dans et sur le secteur. Cette analyse détermine plusieurs informations essentielles, savoIr: - La conformation des groupes stratégiques qui se constituent, Les ressources globales ou affectées de groupes stratégiques en cas de confrontation, par exemple en cas d'évolution de ces groupes par la pénétration d'un nouvel entrant ou par la volonté d'expansion d'un concurrent.

1.- L'analyse

structurelle

externe

On considère usuellement que cinq forces concurrentielles déterminent conjointement l'intensité de la concurrence et de la rentabilité d'un secteur d'activité économique. Ces forces sont: 17